16
правило, всегда присутствует конструктивное, и творческое начало.
Результатом их работы чаще всего становится разработка обоснованного
проекта или итогового отчёта, которые преследуют цели внедрения их
рекомендаций в жизнь.
2. Команды, которые занимаются непосредственным изготовлением
каких-либо продуктов. Например, это могут быть команды, которые заняты в
производственном процессе, при планировании производства, или в
маркетинговом отделе фирмы. Деятельность тподобной группы, чаще всего не
имеет ограничений по времени. В данном случае, для более эффективного
руководства здесь необходимо четко концентрироваться на общем уровне
производительности команды;
3. Команды, управляющие все процессом. Для подобных команд
важна правильная идентифиция поставленных целей, которые могут
отличаться от общих целей всей организации в целом.
Цель создания предприятия это получение прибыли, а цель
эффективного управления оптимизация всей деятельности предприятия,
создание максимально возможного уровня производительности производства.
Следующим фактором в классификации команд является временной
период, на который они создаются:
1. Специальные команды это команды, которые создаются для
выполнения одного либо нескольких конкретных заданий. Например, это
может быть, проведение маркетинговых исследований или разработка нового
продукта либо услуги. А после выполнени задач они, как правило
расформировываются. Чаще всего к такому виду команд относятся
специализированные команды.
2. Постоянные команды это такой вид команд, которые заняты
решением задач долгосрочного и постоянного характера, например в
производстве или планировании производства.
Подобные команды чаще всего существуют на всём протяжении
17
развития организации. К такому вижу команд могут относится команды,
которые созданы для управления работы на предприятии, а также команды,
которые заняты на основном производстве.
В современных условиях совершенствования информационных
технологий общества может происходить разделение команд на такие виды
как:
1. Команды реальные, то есть те команды, в которых их участники
контактируют между собой на физическом уровне, а также находятся в в
одном помещении.
2. Команды виртуальные. Их можно назвать продуктом глобализации
и современного развития технологий. Участники подобных команд широко
используют в своей работе возможности компьютерных технологий, а также
программное обеспечение для совместного доступа.
Такие команды могут объединять людей, которые находятся на
значительных расстояниях друг от друга, однако имеют все возможноста
совместной работы.
Как правило, виртуальные команды могут возникать в организациях,
где производственные мощности и офисы находятся в разных частях страны и
мира. Эти команды формируются в партнерстве как с поставщиками, так даже
и с конкурентами, преследуя цели объединения лучших умов для скорейшего
вывода на рыник новых товаров. Лидером такой команды может стать как один
человек, так и все ее участники в зависимости от ситуации и проблемы.
1.2 Механизмы формирования и развития команды проекта
Формирование команды проекта является отдельным направлением, в
котором усилия направляются на отбор нужных специалистов, как правило,
из числа трудового резерва данного коллектива, а также привлеченных
18
специалистов, которые так или иначе могут подходить для реализации самого
проекта
5
.
В данном случае, формирование команды проекта — это своего рода
создание фокусной группы, которая способна аккумулировать и реализовывать
все возможные новаторские и инновационные идеи.
Таким образом, можно сделать определенные выводы о том, что
формирование команды проекта становится первым этапом для достижения
цели. Это может быть выпуск авто, запуск новой косметической линии, либо
внедрение некоего нового рационализаторского предложения.
В современных условиях проблемы формирования команды становятся
довольно актуальными. Развитие потребительского рынка и
производственного сектора, может диктовать все новые требования к работе
всего коллектива организации.
Как правило, команда может определить путь развития и уровень
доходности всей организации. Создание эффективной команды может
позволить избежать различных финансовых потерь, а также поможет наладить
деятельность для каждого сотрудника в рамках общей единой системы.[21]
Сегодня существует два главных принципа при формировании
команды проекта:
Первый принцип. Когда главные участники проекта – подрядчик и
заказчик, но кроме них могут быть также другие участники, создают свои
собственные группы, возглавляемые руководителями проекта, с одной
стороны - от заказчика, с другой – от подрядчика. Такие руководители могут
подчинятся единому руководителю всего проекта.
Руководителем всего проекта может являться руководитель от
подрядчика или заказчика, в зависимости от существующей организационной
формы при реализации проекта.
5
Королев, Д. Эффективное управление проектами Д. Королев. M.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт
экономических стратегий, 2009. – 112 с.
19
Руководитель всего проекта имеет также собственный аппарат
сотрудников, которые осуществляют общую координацию в деятельности для
всех участников проекта.
Вторым принципом управления является создание единой команды,
которую возглавляет ее руководитель. В такую команду входят все
полномочные представители со стороны различных участников проекта для
осуществления своих функций в соответсвии от принятых и распределенных
зон ответственности сторон.
Далее будем рассмотривать факторы, которые могут оказать влияние в
процессе создания команд в организации.
Если исходить из того факта, что асболютно любая команда изначально
формируется под создание определенных задач, то подобная характеристика,
как тип совместной деятельности может стать одним из главных в процессе
образования данной команды.
По типу совместной деятельности можно определить также и
формальную структуру команды, которую, как правило, утверждает
руководство. Ее ролевой состав, знания, умения и навыки, для всех членов
команды, сроки выполнения поставленных задач, а также степень общего
контроля данной рабочей группы со стороны руководства компании.
Следующими важными факторами влияния на образования команды
является внешняя организационная среда и внутрикомандная культурная среда.
К внешней среде относять такие характеристики, как: компетентность
руководящих органов головной компании в политке командной деятельности,
режим организационного климата, структурированность влияния внешнего
мира.
Здесь рассматриваются отношения с поставщиками, конкурентами,
партнёрами и клиентами. А также степень контроля со стороны головной
материнской организации.
20
Уровень внутрикомандной культурной среды может характеризоваться
описанием следующих важных факторов, таких как:
принятые и разделенные среди всех участников нормы команды;
способы управления и распределения власти;
уровень сплоченности и связанности среди всех членов команды;
способы организации и протекания командного взаимодействия, в
процессах координации, коммуникации, а также деятельности по разрешению
конфликтов и принятию решений;
организация распределения ролей членов команды.
Таким образом, можно сказать, что весь процесс образования команды
является процессом в образовании ее культурного контекста, или же ее
субкультуры.
Однако, в данном случае, кроме факторов, которые определяют
построение команды, в процессе при формированиия успешной и
эффективной команды необходимо руководствоваться некоторыми важными
принципами.
К подобным принципам при построении команд как правило,
относятся:
Последовательность в формировании команды;
Уровень психологической совместимости ее участников;
Наличие у все будущих членов команды необходимых навыков;
Единые цели
Единая ответственность
Явность норм
Последовательность формирования команды.
Так как команда является сложной системой в тесном взаимодействии
среди людей, где нередко пересекаются неформальные и формальные
отношения, существует определенная необходимость при создании общего
уровня обдуманной схемы, а аткже плана при построении команды.
21
Последовательнность в реализации данной схемы при формировании
будет способствовать также снижению риска возможных конфликтов - между
лидером команды и её членами, между самими членами команды, а также
между командой и членами всей организации.
Психологическая совместимость членов команды обозначает, что
подбор всех сотрудников в процессе командной деятельности должен
проходить на основе учета их личных психологических особенностей, в первую
очередьтемперамента, с развитием которого связаны довльно многие черты
характера самого человека, а также и его поведения.
Наличие у будущих членов необходимых навыков. Невозможно
функционирование команды без минимального комплекта навыков, среди
которых главное значение имеют технические (функциональные) навыки,
навыки принятия согласованных решений, навыки межличностного общения.
Кроме того, маловероятно достижние командой всё более амбициозных целей
без постоянного развития данных навыков. Таким образом, задача каждой
потенциальной команды - создание правильного баланса между выбором и
развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных,
навыков, которые необходимы для решения общей задачи.
Единство целей. Так как абсолютно любая команда – это коллектив,
который сплачивается на основе достижения определённых целей, то, в данном
случае - наличие ясных, чётких и понятных всем целей проекта является,
пожалуй, самым главным принципом работы эффективной команды.
Создание команды без целей, также как и в любом другом виде
деятельности является, работа без цели - является бессмысленным. Для
сотрудников команды очень важным моментом является понимание своих
целей: ради чего они работают, и к чему должны стремится. В таком случае,
пути достижения целей становятся более ясными
6
.
6
Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. М.: Дело
и Сервис, 2008. - 528 с.
22
Необходимо, чтобы все участники команды были уверены, что
поставленные цели, действительно, для компании имеют довольно большую
важность. В таком случае, вся команда будет чувствовать себя полезной и
видеть свой вклад в общее дело всей организации, а, значит, будет получать
удовлетворение от плодов своего труда.
Единство ответственности. Командная ответственность, как правило,
предполагает наличие честных обещаний, как самим себе, так и другим.
Подобные обещания могут оказывать влияние одновременно на два
критических аспекта в работе команды. Это доверие и обязательство.
Давая обещание нести определенную степень ответственности за общие
командные цели, каждый из участников команды приобретает свое право для
того, чтобы высказывать собственную точку зрения в отношении всей
командной эффективности. Он имеет право высказаться в любой момент, и
быть выслушанным со стороны других членов команды.
Следуя данным обещаниям, члены команды обеспечивают и развивают
опредленный уровень доверия, при помощи которого и строится любая
команда.
Уровень ответственности является важным индикатором уровня
качества при постановки командных задач, и наличия общности подходов к
деятельности. Группы, в которых нет взаимной ответственности за результат
своей работы, нет четко сформулированных общих целей и подходов, нет
удовлетворения от своей работы, командой назвываться не могут.
Эффективность командной работы может требует как индивидуальной
ответственности, так ответственности взаимной. Все участники команды
должны вместе отвечать за свой индивидуальный вклад, а также за то, что
команда достигает свои цели, друг перед другом.
В командах, в которых существует понятие взаимной ответственности,
также есть понимание факта того, что команда может преуспеть либо
потерпеть фиаско.
23
Явность норм. Командными нормами принято называть определенные
стандарты поведения, которые разделяют все члены группы, а также
руководствуются ими в своих поступках. Подобные нормы, как правило,
являются неформальными, и нигде не фиксируются. Это их главное отличие от
правил и процедур. Ценность этих норм заключается в том, что они не только
определяют рамки границы допустимого поведения, но также обеспечивают
прозрачность действующих правил, тем самым существенно облегчаяя жизнь
всем участникам команды, которые хорошо знают, чем можно, а чем нельзя
руководствоваться в своей деятельности. Этими нормами также
устанавливаются командные ценности, которые демонстрируют, что можно
ожидать от того или иного поведения, и тем самым способствуют выживанию
всей команды и ее эффективной работе.
Факт установления таких норм, которые были бы понятными для всех
членов команды, является весьма существенным при ее созданиии.
Как лидеры, так и рядовые участники командной работы могут и
должны заявлять о своем видении таких норм. Подобные заявления должны
показывать, каких ценностей придерживается кампания, а потому поддержание
таких норм оказывает существенное влияние на участников команды.
На этапе формирования команды, возникают два варианта ее развития:
1. Когда проект реализуется в рамках того или предприятия либо
организации. Например, в случае реструктуризации самого предприятия,
расширения либо диверсификации видов его деятельности. Это создает
предпосылки для появления следующих видов команд:
а) Работа над определенным проектом. Как правило, она
формулируется как дополнительная задача, осуществляемая в рамках
повседневной деятельности. Как правило, она включает управление проектом
в повседневный рабочий ритм. Руководство организации самостоятельно
определяет руководителя проекта из числа собственных сотрудников, который
согласно нормам организационной схемы может одновременно выполнять
24
свои обычные обязанности, и взять дополнительное руководство новой
проектной командой. Такой руководитель должен иметь профессиональный
доступ к значимым сотрудникам компании, при чем вне зависимости от
существующих границ отделов. В сферу его компетенции входит также
планирование ресурсов и координация всей деятельности по данному проекту.
б) Классическая организация проекта. В таком виде может выступать
отдельная организационная структура в рамках общей оргструктуры всего
предприятия. Подобная модель, как правило, используется для решения
комплексных и объемных задач. Особо важное значение она приобретает во
время работы над проектом в общей организационной структуре какого-либо
предприятия.
Работа в подобной команде проекта имеет однозначные преимущества и
приоритеты перед дисциплинарными и иерархическими отношениями
подчинения, которые в первую очередь, характерны для классических структур
подразделений того или иного предприятия.
Сам проект, как правило, находится под патронажем непосредственного
руководства предприятия. А руководитель этого проекта, и, может быть и
отдельные члены команды проекта могут быть полностью либо частично
освобождены от своей повседневной деятельности.
в) Смешанные формы. Для работы в такой команде в качестве
руководителя назначается опытный менеджер проекта, которого освобождают
от иных видов деятельности, и в зависимости от целей и задач проекта, на
работе в нем привлекаются опытные сотрудники, которые могут иметь
довольно узку специализацию. Однако сотрудники при этом занимаются также
и своей повседневной деятельностью.
Вся ответственность за проект в данном случае возлагается на
менеджера проекта, который в свобю очередь может полностью
сконцентрироваться на реализации целей проекта, а также имеет гораздо
больше свобод при назначении сотрудников для работы над проектом. Как
25
показывает практика, на средних предприятиях, чаще всего преобладают
подобные формы проекта.
2. Проект реализуется за рамками действия одного предприятия или
организации, то есть процесс формирования команды происходит при участии
представителей абсолютно различных организаций.
Как правило, такие проекты реализуются не только в рамках отдельно
взятого предприятия. Это может относится, например, как к новым
строительным проектам, таки и к крупным проектам в развитии территорий и
многим другим. В подобных случаях под каждый конкретный проект как
правило, создаются определенные специфические структурные образования,
которые являются адаптивными организационными структурами.
Деятельность команды проекта происходит в несколько этапов
7
:
Этап образования команды или forming. На этом этапе все члены
команды могут объединиться на основания общего стремления к
сотрудничеству
Этап интенсивного формирования или storming. На этом этапе нередко
начинают возникать различные споры и конфликты. Члены команды
начинают понимать, что их мнения относительно методов и способов в
достижении целей проекта, а также подходы при его осуществлении
различаются, что, в свою очередь может привести к спорам и даже к
конфликтам.
Этап нормализации деятельности или normalizing. Здесь все члены
команды начинают постепенно приходить к взаимному согласию при помощи
переговоров, поиска компромиссов, и разработки норм, на основании которых
и строится их дальнейшая работа.
Этап достижения планов по выполнению проекта или performing. Уже
после того, как мотивация членов команды возрастает, возрастает
7
Прымчанинова М.Р. Этапы и технологии командного строительства Корпоративная культура. – 2009. №4. –
с. 4–5