4
2.3.Оценка эффективности управления командой проекта во всех фазах его
жизненного цикла на ООО «ДиФлорс»…………………………………………..33
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности формирования
команды проекта ООО «ДиФлорс»……………………………………………….42
3.1. Повышение эффективности подбора членов команды и формирования
команды……………………………………………………………………………..42
3.1.1. Рекомендации по отбору членов команды………………………………...42
3.1.2. Рекомендации по формированию команды и развитию командного духа...50
3.2. Разработка мероприятий по управлению конфликтами в проектной среде
по фазам жизненного цикла проекта……………………………………………...55
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий………………………59
Заключение…………………………………………………………………………63
Список литературы………………………………………………………………...66
Приложения………………………………………………………………………...68
5
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы определяется тем, что организационное по-
ведение людей, соединяющихся для достижения совместных целей на основе
некоторых соглашений и формальных процедур, существенно отличается от
индивидуальных действий предоставленных самим себе людей.
Проект как форма организации деятельности предусматривает такое яв-
ление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуаль-
ные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут
быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элемен-
тарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в
коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть
предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации
проекта.
Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее дей-
ствия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку
решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действу-
ет в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение
слушать, поддерживать и ободрять других).
Эффективность команды следует определять, как соотношение резуль-
тата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание ко-
манды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов
работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной
задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и доро-
гостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и
подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до
командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные из-
держки.
6
При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и
действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в
силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проек-
та способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на
стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, ве-
роятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого
ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и ви-
дение ситуации.
Разработанность темы исследования. Важность роли человеческого
фактора на производстве отражена еще в работах Ф.Тейлора и А. Файоля в
начале XX века. Однако названными авторами игнорировалась важность по-
нимания и эффективного управления поведением объединенных в организа-
ции людей.
Проблема изучения поведения человека, его трудовой деятельности
имеет глубокие корни в отечественной науке. В этом контексте нужно выде-
лить работы А.А.Ухтомского, А.К. Гастева, Н.А. Берштейна и других оказали
большое влияние на развитие многих категорий науки.
В научной теории управления персоналом необходимо отметить фунда-
ментальные научные исследования российских ученых - А. Кибанова, В. Ма-
тирко, Ю. Одегова, М. Разу и др. На современном этапе в разработку теорети-
ческих и методологических вопросов управления внесли работы О.С. Вихан-
ского, Б.М. Генкина, А.П.Егоршина, А.Я. Кибанова, В.И. Котёлкина, Ю.В.
Кузнецова, А.А. Лобанова, Ю.В. Маленкова, Б.З. Мильнера, А.И. Наумова,
Д.В. Овсянко, В.К. Потёмкина, В.Н. Подлесных, Р.Н. Федосовой, В.М. Цвета-
ева, С.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы.
В вопросах методологии управления проектами обращают на себя вни-
мание работы Бурков В.Н., Новиков Д.А. Бэгьюли Ф. Воропаев В. И. Ильин
Н.И., Лукманова И.Г. и иных российских и зарубежных авторов.
Теоретико-методологической основой настоящего исследования послу-
жили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам методологии,
7
теории и практики управления персоналом и изучения организационного по-
ведения. В процессе разработки выбранной темы были исследованы труды
Т.Ю. Базарова, Е.К. Самраилова, Б.Л. Еремина, Г.П. Зинченко, А.Я. Кибанова,
И.К. Макаровой, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громо-
вой и других авторов.
Непосредственной фактологической базой дипломного проекта явились
соответствующие документы выбранного для исследования ООО «ДиФлор-
сомпани», дающие представление о конфликтах в проектной среде на практи-
ке.
В качестве основных методов исследования использовались диалектиче-
ский метод, системный подход к явлению и категории «оценка персонала»,
логический и сравнительный анализ, структурный и функциональный анализ.
Информационная база исследования представлена материалами и сведе-
ниями, опубликованными в периодических научных изданиях, а также разме-
щенных на тематических интернет-сайтах.
Исходя из вышеизложенного, целью настоящей работы является изуче-
ние методов и технологий формирования команды проекта.
Объектом исследования является ООО «ДиФлорс».
Предметом исследования является возможности управления командой
проекта.
Основными задачами исследования стали:
1. Изучение теоретических основ проектного менеджмента и особенно-
стей формирования команды проекта;
2. Изучение деятельности ООО «ДиФлорс» и особенностей формирова-
ния проектных команд на данном предприятии;
3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления
командами путем совершенствования метода их формирования.
Исследование включает в себя введение, три главы, заключение, список
использованной литературы и приложения.
8
Автором работы осуществлен сбор и обработка информации о проекте
ООО «ДиФлорс», касающейся команды проекта из базы данных компании,
сайта компании, управленческой документации. При сборе, обработке инфор-
мации, исследовании использованы компьютерные программы и информаци-
онные технологии: MS Windows (Excel, Word), Internet (Excel).
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
1.1. Принципы и методы формирования команды проекта
Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее дей-
ствия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку
решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует
в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение
слушать, поддерживать и ободрять других).
Эффективность команды следует определять, как соотношение результа-
та решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание коман-
ды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов рабо-
ты далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи
весьма благоприятны для успешности командной деятельности.
Как указывается в изученной литературе
1
, управления любым проектом
на период его осуществления создается специфическая временная организаци-
онная структура, возглавляемая руководителем проекта. Действительно, ответ-
ственность за организацию команды проекта несёт только первое лицо, и его
риск несопоставим с риском других членов команды. То есть, проект курирует-
ся непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники
проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельно-
сти.
Для руководства проектом, как правило, подбирается опытный руководи-
тель проекта (возможно - извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются
квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по сов-
1
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46;
Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Фе-
никс , 2009. - 330 с.; Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии //
Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206-212; Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности про-
ектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 50-53;
Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс , 2009. - 423 с. и др.
10
местительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привле-
чены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи).
В то же время место и роль команд в проекте определяется целями вхо-
дящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия ко-
манды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды
управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик
проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профес-
сиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей
1
.
Культура команды проекта различного типа в общем случае включает в
себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную.
По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы
участников
2
:
- основная группа - специалисты, непосредственно работающие над осу-
ществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого чле-
на группы;
- вторичная группа - более обширная, чем основная, объединяет специа-
листов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но
не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
- вспомогательная (третичная) группа - люди, оказывающие влияние на
членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступаю-
щие с ними в прямое сотрудничество».
О культуре всего лишь одно вводное предложение, а дальше идет речь о
степени вовлеченности в проект. Тот самый случай, когда название подраздела
абсолютно не соответствует своему содержимому.
Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим ли-
цом-заказчиком. Задачей руководителя - утвердить устав проекта, в котором
будут прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т.д.
1
Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2014. – С. 142.
2
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент. - 2-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2014. – С. 75.
11
При запуске проекта следует определить конечный результат, выделить
ресурсы, назначить руководителя. Любому проекту необходимо: расставить
приоритеты, разъяснить значимость цели. По мере реализации проекта и рас-
ширения сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение
проектов другим сотрудникам. Если компания все время работает над проекта-
ми (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или се-
тевых магазинов), есть смысл создать отдел по управлению проектами. При
желании можно принять решение об автоматизации процесса управления про-
ектами.
Выделим стадии жизненного цикла команды проекта, которые имеют
важное значение при понимании особенностей взаимодействия членов команды
в разные периоды разработки проекта.
Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить
пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование,
реорганизацию, расформирование.
Входами в процесс набора команды являются: план управления человече-
скими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В
интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в не-
сколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и
внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает
начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководи-
телями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними
потенциальными исполнителями.
Набор команды производится либо исключительно самим руководителем,
либо с привлечением службы персонала, а также внешних кадровых агентств,
исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор
команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе
множества критериев, таких как: доступность; расходы; опыт; способности;
знания; навыки; отношение; международные факторы.
12
Период срабатываемости – это период начала совместной работы, разви-
тия сплоченности группы, решающей коллективную задачу.
Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вы-
званным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах
решения проблем.
При работе над проектом важно использовать методы мотивации (иначе
способы мотивации), которые достаточно многочисленны, их можно условно
объединить в группы
1
:
- диагностические (и оценивают мотивацию конкретного сотрудника, и
дают инструмент, как мотивировать, например, составление и периодический
пересмотр карты мотиваторов);
- организационные (создают систему стимулов в организации, например,
разработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по
поддержанию наиболее уязвимых (социально-незащищенных) категорий ра-
ботников и др.);
В современных условиях необходима не только эффективная организация
процесса производства и оказания услуг для получения высокого уровня при-
были, но и эффективные технологии управления персоналом.
Персонал предприятия должен постоянно чувствовать ответственность за
выполняемую работу, повышать уровень своей квалификации, совершенствуя
навыки своей работы, увеличивая профессиональные умения и знания.
В итоге для руководителя становится актуальным проблема повышения заинте-
ресованности персонала в результатах его труда и повышении эффективности
работы всего предприятия в целом
2
.
Таким образом, успешность работы организации во многом определяется
профессионализмом имеющихся кадров и его отношением к выполнению своих
профессиональных обязанностей.
1
Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ:
теория и практика. - 2011. - № 15. - С. 52
2
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ,
2013. – 528 с.
13
Одним из способов решения перечисленных проблем является создание в
организации системы мотивации персонала, которая бы способствовала повы-
шению эффективности работы предприятия путем повышения заинтересован-
ности работников в результатах своего труда.
Для запуска мотивационного процесса на предприятии необходимо четко
определиться с факторами, которые способны повлиять на персонал предприя-
тия.
Мотивационные факторы должно таким образом влиять на поведение ра-
ботников предприятия, чтобы обеспечить правильное направление деятельно-
сти каждого работника на достижение поставленных целей и задач, создав
условия для реализации ими своих ключевых потребностей.
Однако, следует иметь ввиду, что у каждого человека имеются свои по-
требности и они определяются спецификой личности каждого человека.
Таким образом, можно определить мотивацию как внутреннюю энергию, кото-
рая имеется у каждого человека и позволяет личность человека проявлять ак-
тивность в своей деятельности и выполнении ими своих обязанностей на рабо-
чем месте.
1
Основой эффективного управления компанией является выполнение це-
лей и задач, которые стоят перед ее работниками. А максимальная эффектив-
ность основана на том, что минимизируются затраты предприятия, качественно
выполняются работниками все их обязанности.
Отсюда необходимость в высокой мотивации персонала предприятия.
Проблема мотивации персонала решается современными учеными, как в Рос-
сии, так и за рубежом. Одним из ключевых вопросов при решении данной про-
блемы является проблема соотношения моральной и материальной мотивации.
В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управ-
ление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные
правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, кото-
1
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И.
Комаров // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 38-41.