44
казчик формирует видение состава результатов, необходимых для успеха про-
екта.
Критерии правильного формулирования задачи.
Под задачей как особой категорией управления следует понимать объект,
отвечающий пяти критериям, наличие которых или отсутствие хотя бы одного
из них свидетельствует о том, есть она фактически или ее нет. Ключевой пара-
метр – точная формулировка результата. Предполагается, что каждая задача –
это особая точка в будущем, некий конкретный результат.
Формулировать задачу – наиболее тонкий и сложный момент в процессе
ее постановки. В буквальном прописывании закладывается успех или неуспех
решения. Когда не удалось правильно сформулировать результат, возрастает
вероятность споров, что может оказаться выгодным каждой из сторон: поста-
новщику и исполнителю. Часто формулировка выполняется как описание како-
го-либо действия. Грамотно ли это?
Критериальными условиями корректности формулировки являются сле-
дующие тезисы:
- в формулировке должна быть конкретика достижения результата;
- чисто качественные формулировки не рассматриваются, только обозна-
ченные количественные данные считаются задачными;
- с точки зрения формулировки, задача – это точка в будущем, адекватная
в понимании «достигнуто – не достигнуто»;
- это некий «черный ящик» – не существенно, что там внутри.
Правильно сформулировать задачу означает наполовину ее решить. Че-
тыре приведенных условия свидетельствуют нам, что результаты, в том числе
промежуточные, – это и есть проектная задача. Как она должна подготавли-
ваться?
Пять ключевых параметров.
Введем понятие ответственного ресурса задачи проекта. Под ответствен-
ным ресурсом будем понимать человека (сотрудника компании или привлечен-
ного исполнителя), который имеет право принять на себя выполнение работы и
45
обязан выполнить ее, не ссылаясь на возникающие затруднения. Таким обра-
зом, ответственный ресурс подразумевает фамилию и имя, а также приданный
бюджет решения.
Задача – это специальный микроконтракт на достижение ее результата.
Следовательно, помимо ответственного ресурса, являющегося стороной в этом
соглашении, у него должна быть и вторая сторона, а именно – постановщик.
Возникает необходимость и в фиксации срока исполнения – точной календар-
ной даты.
Не только в проектном, но и в общем управлении приходится наблюдать
ситуации споров, конфликтов, вызванных разночтением в понимании постав-
ленной задачи. Не сложно догадаться о причинах недовольства сторон друг
другом – не было оформления договоренностей. Поэтому очень важно пра-
вильно оформлять постановку задачи. Подводя итог, можно резюмировать и
предложить пять критериев наличия задачи.
1. Точная формулировка результата.
2. Срок – точная календарная дата сдачи-приемки.
3. Постановщик – фамилия и имя.
4. Ответственный ресурс – фамилия, имя и бюджет.
5. Документированная форма постановки.
Понятие цели и ее отличие от задач.
Под целями будем понимать совокупность желаемых результатов, ради
которых затевается, начинается проект. Иными словами, это такое измененное
состояние бизнеса, которое мы хотим достичь и формулируем в качественной
(допустимо) и количественной (желательно) формах. Можно ли сказать, что
ключевая задача и есть проектная цель? Да, в идеальном случае это возможно.
В деловом обороте, тем не менее, цели отличаются от задач различием вопро-
сов, на которые они отвечают.
Первые в своей формулировке отвечают на вопрос о том, какое состояние
должно быть достигнуто в результате проекта. В то же время вторые должны
ответить на вопрос о том, какие промежуточные и итоговые результаты долж-
46
ны быть при этом обеспечены. Задачи проекта могут и должны быть рассмот-
рены как некая декомпозиция объекта управления верховного уровня.
Руководитель проекта (менеджер проекта - МП) – лицо, наделенное от-
ветственностью и правами по руководству работами в рамках проектной зада-
чи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или
заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласо-
вываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает уси-
лия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласо-
ванный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руково-
дитель проектов обеспечивает:
- видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
- анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами
проекта;
- снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры пла-
нирования;
- ресурсную базу проектных мероприятий;
- защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
- привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению
работ;
- контроль за ходом выполнения работ;
- анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, от-
клонений;
- составление прогнозов и коррекцию планов;
- завершение проекта и архивирование документации.
По существу, представленный выше список и есть основные функции
МП. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания
приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго
до выпуска документа. Действия МП связаны, в первую очередь, с куратором,
который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации
и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях по-
47
лучить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный ру-
ководитель проекта.
Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую
берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникаль-
ную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к
конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем про-
екта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно. Потреб-
ности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура вы-
деляется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.
Если такое происходит, то и потребность в профессиональных МП также
усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со
всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная
инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные
полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к
правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам
фиксируются в специальном документе, которым является должностная ин-
струкция МП.
Все приведенные и иные роли, задачи и функции, несмотря на их важ-
ность, не предполагают принятия ключевых решений по ходу проекта. Кроме
того, обычно их выполнение возложено на довольно большое число сотрудни-
ков. Соответственно, риск отсутствия или замены конкретного сотрудника для
проекта чаще всего невелик. Вместе с тем, следует избегать плохой организа-
ции этих служб в целом, иначе неприятные последствия могут быть гораздо се-
рьезнее. Для этого, на старте проекта, должен быть официально утвержден ре-
гламент работы технического персонала в проекте.
Принципиальным является вопрос взаимодействия указанных субъектов
команды проекта.
Помимо правильного подбора каждой из двух команд, необходимо нала-
дить их конструктивное взаимодействие между собой, так как по отдельности
ни одна из команд не справится с поставленной задачей. Причем данное взаи-
48
модействие должно идти по строго определенным правилам, иначе проект
неминуемо ждут неразбериха и хаос, сопровождающиеся, в лучшем случае,
срывом сроков выполнения работ. Эти правила следует согласовать на фазах
инициации и планирования проекта.
1
Рассмотрим структуру «идеальной» команды проекта, представленной на
рис. 4.
Часть взаимодействий, не показанных на схеме горизонтальными стрел-
ками, может осуществляться через вертикальные связи. Например, аналитики
могут получать информацию не только от экспертов, но и непосредственно от
координатора заказчика, куратора, технического персонала и других сотрудни-
ков. В этих случаях обычно предполагается использование горизонтальной свя-
зи «управление проектом», поскольку данные взаимодействия инициируются и
далее находятся на общем контроле обоих координаторов.
Рисунок 4. Структура «идеальной» команды проекта
2
1
Стратегии и тактики взаимодействия [Электронный ресурс] Режим доступа: http://poisk-
ru.ru/s8443t1.html
2
Пинто Дж. К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004. - С. 101.
49
Принципиально важным является Технико-экономического обоснования
В зависимости от сложившейся традиции, за составление и представление
ТЭО отвечает или директор по развитию, или технический директор, а иногда к
данной задаче привлекается будущий куратор. Сразу отграничимся от такой
формы, как технико-экономическое обоснование строительства, которое явля-
ется разделом проектно-сметной документации.
Рассмотрим универсальный аспект ТЭО как этапа стадии инициации, ко-
торая, в свою очередь, состоит из трех частей:
- Принятие решения о реализации проекта.
- Определение проектной задачи как объекта управления.
- Организационное обеспечение запуска.
Первая часть инициации начинается с формулирования и преставления
заказчику инициативного предложения по проекту. Возможно, инвестиционная
инициатива возникла на заседании сессии стратегического планирования и во-
шла в план стратегических мероприятий задолго до момента старта. В любом
случае, такое представление поручается инициатору идеи.
Концепция и ТЭО входят в состав бизнес-плана в качестве его разделов.
Первая часть инициации завершается принятием решения о выполнении проек-
та высшим руководством компании, заказчиком. После решения о запуске от-
дельным приказом назначается куратор. Для лучшего понимания предмета нам
следует отличать ТЭО от инвестиционного меморандума и от бизнес-плана как
такового.
Дело в том, что технико-экономическое обоснование инвестиционного
проекта служит внутренним целям компании, в то время как инвестиционный
меморандум является документом для внешнего использования. Предприятие
не всегда располагает достаточными собственными средствами для инвести-
ций, его руководство выходит на рынок в поисках инвесторов, готовых рас-
смотреть потенциал проекта в своих интересах. Инвестиционный меморандум
ориентирован на ценности инвесторов и имеет целью привлечь их.
50
Структура ТЭО формируется с учетом масштаба проекта. Не вызывает
сомнений, что потребность в развернутом технико-экономическом обосновании
возникает далеко не всегда. Для этого уровень проекта и степень его уникаль-
ности должны свидетельствовать о высокой трудоемкости проектных изыска-
ний, многофакторности реализации и экономической сложности получения фи-
нансовых результатов. Развернутое технико-экономическое обоснование в уни-
версальном варианте имеет следующий состав разделов.
Общая справка о деятельности компании. Историческая справка, виды
деятельности, занимаемое место на рынке, технологическая оснащенность
(уникальность и современность оборудования) и т.п.
Краткий анализ рынка и целевой аудитории потребителей продукции.
Вопросы взаимодействия с ближним и дальним окружением объекта ин-
вестирования (территориальное размещение объекта, социальное значение,
взаимодействие с обществом, органами власти по вопросам экологии, налого-
вых поступлений, социального обеспечения).
Суть технической и технологической идеи проекта. Описывается, как
предполагается решить технические задачи, и в чем преимущества их результа-
тов.
Описание организационной и производственных структур компании и
вопросы интеграции объекта инвестиций в них.
Краткий состав требований к ресурсам проекта: финансовым, трудовым и
материальным.
Укрупненные расчеты производственной и полной себестоимости едини-
цы продукта по результатам реализации проекта.
Расчет рентабельности и прибыльности проекта и производства продук-
ции на объекте инвестиций.
Итоговые выкладки по инвестиционной эффективности (NPV, IRR, срок
окупаемости и т.д.).
Черновой анализ предполагаемых рисков проекта.
Первичный экологический анализ предполагаемых инвестиций.
51
Заключение с обоснованием выводов о привлекательности проекта с ры-
ночных и финансово-экономической позиций.
Удельный вес проектов, имеющих подробный бизнес-план, во многих
компаниях мал. Гораздо чаще применяется ТЭО и особенно в случаях, когда
для инвестиций не планируется привлекать внешних инвесторов. От того,
насколько качественно выполнено обоснование, во многом зависит экономиче-
ская отдача произведенных инвестиций. Поэтому в качестве вывода подчеркну,
что заказчику, куратору и MП нужно всегда помнить о данном этапе обоснова-
ния. Обоснованное решение способно снять до половины возможных рисков и
повысить качество проектной деятельности в целом.
3.1.2. Рекомендации по формированию команды и развитию
командного духа
Поэтому в плане развития персонала компании, особенно учитывая ре-
зультаты исследования, можно предложить внедрение регулярных оздорови-
тельных мероприятий, совмещенных с тренингами по командообразованию и
тимбилдинг.
Тимбилдинг, тренинги по командообразованию и бизнес-тренинги, вос-
требованные во всем мире, в Россию пришли 10 лет назад. Тренинги по коман-
дообразованию и бизнес-тренинги направлены на формирование корпоратив-
ной культуры организации, что, несомненно, является важным фактором разви-
тия любого бизнеса.
В современном бизнесе эффективная командная работа (Team work) - од-
но из главных конкурентных преимуществ, слагаемое успеха. Корпоративные
тренинги и тимбилдинг как раз направлены на то, чтобы коллектив превратился
в команду или эффективно работающую группу
1
.
Тренинги по командообразованию, бизнес-тренинги, активный отдых со-
трудников - эффективный инструмент формирования профессиональной ко-
1
Корпоративные тренинги [Электронный ресурс] Режим доступа: http://uchebnik-
online.com/132/728.html
52
манды. Обучение через приключение – это то, что заинтересует сотрудников
фирмы и повысит производительность совместного труда и эффективность
межличностных отношений. Командообразование и тимбилдинг– азартная и
творческая игра, в которой каждый сотрудник компании сможет реализовать
себя и научиться работать в команде.
Основная цель командообразования - эмоциональное сплочение коллек-
тива. Тренинг также является катализатором развития сформировавшегося кол-
лектива, улучшает эффективность вертикальных и горизонтальных связей, об-
легчает внедрение нововведений в работу компании, повышает лояльность пер-
сонала друг к другу.
Эффективная командная работа - это неотъемлемая часть корпоративной
культуры организации и одно из главных конкурентных преимуществ там, где
необходимо групповое участие – в бизнесе, политике, спорте.
Сейчас на рынке присутствует значительное количество компаний, кото-
рые предлагают организацию корпоративные мероприятия и тренинги по ко-
мандообразованию различного уровня сложности, корпоративные праздники и
отдых с элементами командообразования и тимбилдинга, спортивные соревно-
вания и эстафеты, туристические корпоративные и детские программы.
Целесообразность обращения в специализированную тренинговую ком-
панию продиктована тем, что тренинговая компания создает условия, в кото-
рых каждый член команды в отдельности и команда в целом сможет проявить
себя, выработать эффективные схемы взаимодействия и получить новый опыт.
Надо не забывать, что любое грамотно построенное корпоративное меро-
приятие – это новый этап в развитии бизнеса. Поэтому необходимо вносить
элементы командообразования в профессиональные корпоративные праздники
и юбилеи компаний, корпоративные мероприятия, вечеринки и конференции.
Подобные корпоративные мероприятия и праздники - это возможность в
неформальной обстановке формировать корпоративную культуру, укреплять
лояльность сотрудников, эффективность коммуникаций между подразделения-
53
ми компании, поддерживать дружеские отношения с партнерами и решать мно-
гие задачи бизнеса
1
.
Что немаловажно, что для сотрудников-аудиторов это будет существен-
ной встряской, как физической, так и моральной.
Основное, что следует учесть – для достижения максимального эффекта
подобные мероприятия должны проводится относительно регулярно
Рассмотрим некоторые существенные моменты выбора и проведения тре-
нинга.
Выбор тренинга.
При выборе тренинга стоит ответить на вопросы:
1. Какова цель тренинга?
2. Какие задачи предстоит решить в ходе тренинга?
3. Почему возникла потребность в тренинге? (реорганизация компании,
ре-брендинг)
4. Какова корпоративная культура? (особенности)
5. Кто будет участвовать в тренинге: статус, средний возраст, пол.
Ответы на эти вопросы следует обсудить и с профессионалами тренинго-
вого рынка, которые помогут подобрать наиболее оптимальную программу для
коллектива. Акцент при выборе подобных мероприятий следует сделать на фи-
зическую нагрузку, соответствующую уроню физической подготовки персона-
ла рассматриваемой компании. А в нашем случае этот уровень не высокий. Со-
ответственно этот пункт необходимо учитывать при подборе программы, чтобы
избежать травматизма и последующего недовольства в коллективе.
В соответствии с примерной моделью проведения тренинга (рис. 5), оха-
рактеризуем его этапы.
1
Корпоративные мероприятия [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://economics.studio/brend-menedjment/korporativnyie-meropriyatiya.html