24
Паркетная доска
Натуральный линолеум
Ковровые покрытия
Ламинированный пол
Организационная структура управления компании представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Укрупненная организационная структура управления
Организационная структура управления компании относится к линейно-
функциональному типу. Особенностью данной структуры управления является
наличие комбинаций линейных и функциональных связей.
В организации данного типа каждый работник подчиняется только одно-
му руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непо-
средственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетен-
ции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет
на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.
При линейной организации управления распределение должностных обя-
занностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был макси-
мально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления
к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность,
установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномо-
чий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и исполь-
зовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип
Генеральный директор
Заместитель генерального
директора
Администрация
Бухгалтерия
и
финансы
Отдел
продаж
Склад и
логистика
Производ-
ственный
проект
25
управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и проч-
ной организации.
Организационная структура самой компании представлена на рис. 2.
Рисунок 2. Организационная структура ООО «ДиФлорс»
Анализ организационной структуры ООО «ДиФлорс» показывает, что
каждый отдел по продажам имеет несколько менеджеров, которые подчиняют-
ся руководителям отделов, которые, в свою очередь, отчитываются заместите-
лю генерального директора, а он – генеральному директору. Таким образом,
заместитель генерального директора решает все оперативные вопросы, связан-
ные с текущей деятельностью компании.
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
и финансы
Финансовый менеджер
Бухгалтер,
Менеджер по расчетам с клиентами
Администрация
Управляющий делами
Транспортный отдел
Секретариат
Склад и логисти-
ка
Складское хозяйство
Отдел доставки
Контрактные покрытия
Бытовые ПВХ покрытия
Текстильные покрытия
Паркет/ламинат
Отдел
продаж
Розничные
продажи
Оптовые
продажи
Торговая точка № 1
Торговая точка № 8
Производствен-
ный проект
Руководитель проекта
А
д
м
и
н
м
и
с
т
р
а
ц
и
я
26
Однако, из приведенной структуры видно, что в компании отсутствует
отдел управления персоналом и отдел маркетинга. На сегодняшний день все
функции HR-менеджера выполняет офис-менеджер, а исследования рынка, ре-
клама, развитие бренда, сбыт находятся в ведении заместителя генерального
директора.
Такая система, по мнению автора данной работы, не позволяет в полной
мере использовать потенциал сотрудников. Кроме того, не достаточно внима-
ния уделяется его развитию и образованию. При этом следует отметить, что в
компанию для работы с клиентами принимается исключительно квалифициро-
ванный персонал.
Кроме того, отдельным звеном стоит производственный проект, который
возглавляет руководитель проекта и подчиняется непосредственно генерально-
му директору.
Поскольку ООО «ДиФлорс» существует на рынке напольных покрытий
уже 7 лет, в ней уже выработаны методы оценки спроса и планирования ассор-
тимента продукции и, по мнению автора, нет необходимости в создании здесь
службы маркетинга.
Однако новое направление по производству нетканых материалов, без-
условно, требует особенно тщательных усилий по постановке и решению во-
просов исследования рынка, изучения спроса, определения ассортимента про-
дукции, рекламы и продвижению продукции. В связи с этим автору в ходе
практической работы в компании было поручено определить круг необходимых
требований и поиску менеджера по вопросам маркетинга в команду проекта.
Для решения поставленной задачи автор данной работы ознакомился с
исследованиями того сегмента рынка, в котором функционирует проект – про-
изводство нетканых материалов и изделий из них.
Идея создания самого проекта нового строительства собственного завода
по производству нетканых материалов возникла в 2014году.
Проведенные исследования отрасли показали, что промышленность не-
тканых материалов получила большое развитие во всем мире и превратилась в
27
отдельную текстильную отрасль с годовым объемом мирового производства в
3,3 млн. т на сумму около $15 млрд.
По данным Европейского объединения по нетканым материалам EDANA
(Брюссель), производство нетканых материалов в Европе постоянно растет.
Так, на момент разработки проекта в 2014 году оно увеличилось на 5% по срав-
нению с 2000 годом и составило 1 403 000 тонн, в 2010 году рост производства
составил уже 7,5% и достиг 1500000 тонн. Эти данные относятся к странам Ев-
ропы, Турции и др.
Средняя цена выросла почти на 3% и составила 3,43 евро за килограмм в
2015 году по сравнению с 3,33 евро в 2005 году. Объем продаж нетканых мате-
риалов составил 5,124 млн. евро за год, что составляет около 2,6% всего това-
рооборота текстильной промышленности Европейского Союза.
Приведенные цифры позволяют говорить о том, что эта отрасль тек-
стильной промышленности обладает значительным потенциалом развития.
Кроме того, анализ конкурентности в этой области показал, что в России нетка-
ными материалами и изделиями из них занимается не более 70 предприятий.
Крупнейшими из них являются: АО «Комитекс», ООО «Номатекс», ООО
«Сибур-геотекстиль» и ЗАО «Холтекс-авто», причем на долю АО «Комитекс»
приходится более 35% от общего объема выпуска. Только на данном предприя-
тии России представлены почти все основные способы производства нетканых
материалов, что позволяет выпускать полотна с широким диапазоном свойств.
Если рассматривать производство нетканых материалов в кв. м, то на
втором месте находится ООО «Сибур-геотекстиль» (примерно 22%). 10% от
общего объема выпуска полотен в кв. м приходится на долю ЗАО «Холтекс-
авто» (3-е место). ООО «Номатекс» производит 11% - в кв. м и 22% - в тоннах
от объема выпуска полотен (соответственно 4-е и 2-е место). На остальные же
предприятия приходится от 1 до 3,5% от общего объема.
Нетканые полотна на всех предприятиях в основном выпускаются одним,
максимум двумя способами производства.
28
Основным видом сырья для нетканых материалов служит полипропилен,
удельный вес которого составляет более 50% в общем объеме потребляемого
сырья.
Кроме того, ООО «ДиФлорс» были изучены иностранные компании, за-
нимающиеся изготовлением и установкой оборудования для производственных
линий, а также поставщики сырья.
Ассортиментный анализ выпуска нетканых материалов за 2014 год пока-
зал, что основными долями рынка по наименованиям от общего объема изде-
лий из нетканых материалов, были:
33% гигиенические изделия,
16% в строительстве,
15% протирочные изделия,
6% фильтровальные полотна,
Эти данные способствовали планированию ассортимента будущей про-
дукции. Говоря о настоящем времени, можно отметить, что по-прежнему отме-
чается рост спроса на большинство видов нетканых материалов, в том числе на
волокнистые наполнители, иглопробивные ковровые покрытия, медицинские,
хирургические и санитарные изделия, полотна с покрытием и защитные, а так-
же для фильтров и геотекстиля (дорожное покрытие, дренаж, укрепление грун-
та и др.). В ближайшие годы предвидится дальнейшее увеличение потребления
нетканых материалов для вышеперечисленных целей.
Проведенное исследование рынка показало, что разрабатываемый проект
имеет все шансы занять устойчивую позицию в сфере нетканых материалов.
Имеющиеся технологии производства, а также современное оборудование поз-
воляют создавать конкурентоспособную продукцию, а растущий спрос на изде-
лия позволит обеспечивать достаточный уровень предложения и сбыт выпуска-
емой продукции.
Руководством компании было принято решение определить территори-
альное месторасположение строительства в г. Отрадный. Предпосылками к
этому явились несколько причин. Этот город хорошо знаком ООО «ДиФлорс»
29
по сотрудничеству с ЗАО «Таркетт», которое давно здесь работает. Также была
учтена инвестиционная привлекательность региона - удачное географическое
положение, индустриальную развитость, наличие трудовых ресурсов и потен-
циальных потребителей будущей продукции. Кроме того, в Отрадном власть
заинтересована в развитии высокотехнологичного производства. Были налаже-
ны деловые контакты с мэром г. Отрадного, который поддержал новое произ-
водство.
В этой связи в компании назрел вопрос эффективной организации ко-
мандной работы, начать решение которого необходимо с собственно формиро-
вания команды проекта. Рассмотрим далее сложившуюся практику формирова-
ния проектных команд в компании.
2.2. Характеристика практики формирования команд проекта
ООО «ДиФлорс»
Характеризуя практику проектной работы в рассматриваемой компании,
дадим характеристику стратегии, миссии и целям проекта.
Стратегия проекта предполагает завоевание лидирующих позиций на
российском рынке нетканых материалов. Проектная мощность завода намного
перекрывает потребности области.
Миссия проекта: формирование и преумножение стоимости проекта через
вовлечение клиентов, партнеров, сотрудников в процесс создания современных
материалов. Это обусловит эволюцию рынка технического текстиля и обеспе-
чит развитие, высокое качество жизни и гордость всех сопричастных.
Цель проекта – реализовать производственные возможности завода в 8-10
тыс.т. полотна/год, быть полезной компанией в области решения бизнес-задач,
стоящих перед другими предприятиями. Залогом тому служат технические и
человеческие ресурсы и клиентоориентированность.
Характеристика команды проекта ООО «ДиФлорс».
30
Формирование команды проекта и организация ее эффективной работы –
две главные задачи, которые стояли перед руководителем компании на стадии
разработки проекта.
Автором данной работы были рассмотрены основные факторы, которые
определили принципы формирования команды проекта:
1. Специфика проекта - строительство нового объекта, что повлекло
включение в состав команды проектировщиков, строителей, снабженцев.
2. Организационно-культурная среда команды проекта, которая включает
принятые и разделенные всеми участниками нормы команды.
3. Особенности стиля взаимодействия руководителя проекта с другими
членами команды, которые можно охарактеризовать как демократичные. В ко-
манде проекта ООО «ДиФлорс» проект-менеджер предоставляет членам ко-
манды принимать решения по оперативным вопросам, принимая на себя всю
полноту ответственности.
Исходя из основных принципов формирования команды проекта, в ООО
«ДиФлорс» для управления проектом была создана единая команда во главе с
руководителем проекта. В команду вошли полномочные представители всех
участников проекта для осуществления функций согласно принятому распреде-
лению зон ответственности.
Несомненным преимуществом проектной команды является ее прогрес-
сивность и экономичность. Это выражается в возможности решать сложные за-
дачи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой
квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-
менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и инте-
ресов коллектива.
Руководитель проекта был выдвинут из числа сотрудников организации,
ранее возглавлявший отдел продаж. Основными функциями проект-менеджера
являлись:
- разработка бизнес-плана,
31
- организация предпроектных работ, в том числе поиск площади под
строительство завода, участие в тендере по области,
- разработка задания на проектирование,
- выбор проектировщиков и подрядчиков,
- подготовка документов для заключения контрактов,
- оформление договоров на поставку материалов,
- поиск инвесторов.
- планирование, составление сетевых графиков и календарных планов,
- контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства,
- ввод объекта в эксплуатацию.
Затем был проведен анализ потребности в трудовых ресурсах, в персона-
ле и с учетом выдвигаемых требований к профессиональным знаниям и опыту
был набран ряд специалистов для работы над проектом. Графически структура
проектной команды представлена на рис. 3.
Учитывая, что строительство расположено в области, а проект-менеджер
находится в Москве, необходимо было сформировать четкую систему коорди-
нации и своевременной и точной передачи информации по проекту. Для этого
использовались все средства связи: электронная почта, факс, телефония, мо-
бильный телефон. Был организован административный офис на объекте и в
Москве. Основным звеном в передаче информации был секретарь компании. В
дальнейшем, когда объем поступающий и исходящей документации увеличил-
ся, был принят личный помощник проект-менеджера.
32
Рисунок 3. Структура команды проекта
По наблюдениям автора данной работы, в своем формировании и разви-
тии с позиций взаимодействия команда проекта прошла ряд этапов:
1. На первом этапе происходил процесс знакомства, когда формирова-
лись представления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этой
стадии проект-менеджер стремился разъяснить всем участникам цели проекта,
укрепить коллектив, поддерживать позитивный климат, уточнил задачи каждо-
го члена команды, анализировал ход работ.
2. Второй этап – это период формирования групповых норм и ценностей,
когда стало возникать групповое самосознание. В ходе совместной работы чле-
ны команды начинали вырабатывать общие правила поведения, стиль общения.
3. Третий этап можно назвать «стадия конфликтности», когда начали
проявляться столкновения между отдельными членами команды из-за пере-
Руководитель проекта
бухгалтер
Главный технолог
секретарь
Специалисты в штате
аналитик
Специалисты вне штата
Представитель проектной ор-
ганизации
Представитель строитель-
ной организации
юрист
технологи
Кадровое агентство
прорабы
Региональный
представитель
33
оценки ими своих возможностей, стремление решить все проблемы самостоя-
тельно, не консультируясь с командой и даже с руководителем, а также несоот-
ветствия меду высоким творческим потенциалом специалиста и необходимо-
стью выполнения рутинной работы.
4. На четвертом этапе происходил переход от конфликтной стадии к
групповой сбалансированности. Общение между членами команды стало более
открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые отноше-
ния, определяются роли и статусы.
5. Пятый этап можно определить как стадию нормального функциониро-
вания, когда команда превратилась в сложившийся коллектив с ярко выражен-
ным командным чувством, с общей целью, ориентированной на успешное за-
вершение проекта. На этом этапе команда наиболее удобна для управления и
проект-менеджер должен использовать это максимально.
Также, на этом этапе, по мнению автора работы, можно рассмотреть воз-
можность об отделении команды проекта от всего коллектива компании.
Например, выделение отдельного помещения или переезд в другой офис.
6. Шестой этап – реорганизация. Развитие команды проекта в настоящее
время подошло к этому этапу. В настоящее время проект проходит стадию за-
вершения, то есть объект будет в скором времени запущен в работу, часть
участников проекта увольняется, а в организацию принимаются новые специа-
листы, в том числе в области привлечения покупателей и продаж продукции,
которая будет производиться на заводе.
Поскольку устанавливаемое оборудование является высокотехнологич-
ным, основные производственные вакансии компании - это операторы машин с
ЧПУ, слесари КИПиА, инженеры-технологи, водители погрузчиков, высоко-
квалифицированные механики, электрики, электронщики.
На сегодняшний день в проекте предусмотрено 120 рабочих мест, причем
ориентированность не на «привозной» персонал - людей планируется прини-
мать на завод в г. Отрадный. Город промышленно развитый, поэтому особых