14
рые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфиче-
ские особенности, они также ориентированы и на следующие общеуправленче-
ские принципы.
Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулиро-
вании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны
проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников,
специализированные стандарты project management и особенности реализации
проектов по их типам и т.д.
Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предпола-
гает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компа-
нии в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на
содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации,
находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Дей-
ствия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной дея-
тельности не допустимы.
Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование
команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отно-
шению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко
реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не
исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проект-
ной деятельности.
Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых
и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжирова-
нию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной
среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответ-
ствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента,
которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принци-
па принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец
15
процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового
результата.
Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой.
Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать пред-
писаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется пере-
проверить основные положения процедур. В этом заключается открытость
стандартов управления проектами для их развития.
Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих
менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опы-
та в сфере управления проектами.
1.2. Управление командой проекта
Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие
задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по
ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую яв-
ление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный харак-
тер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно
намеченную временную точку своего завершения.
Управление командой проекта осуществляется с целью достигнуть или
превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне
логично к явлению управления применять процессную методологию, подразу-
мевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проект-
ное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который
нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в
форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным
вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по
спиральному циклу развития.
Сущностными управленческими аспектами являются содержание, огра-
ничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных яв-
16
лений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся: окру-
жение; заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окру-
жения; типы проектов; принципы управления; процессы управления проектами;
функции управления проектами; модели управления проектами; организацион-
ная структура; организационная культура; ресурсная платформа; экономиче-
ская эффективность инвестиций; комплексное управление проектами.
Комплексное управление командой проекта с большим объемом работы и
значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становит-
ся возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проек-
тами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накоп-
ленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project
management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы
выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выво-
дятся с орбиты регуляционного цикла.
Управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное
воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных меропри-
ятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют,
опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной об-
ласти не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управле-
ние проектами подразумевает владение руководством специальными инстру-
ментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход
обеспечивает надежность получения результата.
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорого-
стоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и под-
бор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до ко-
мандного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные из-
держки.
Руководитель должен все выполнить правильно и в нужные моменты
времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае
синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже
17
вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее
отличия от рабочей группы.
Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную
продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов
она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу
давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и после-
довательностью проводить своих людей по пути становления сообщества еди-
номышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться,
что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые при-
знаки
1
:
- цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
- индивидуальные и командные результаты обретают признанное каче-
ство и однозначность;
- руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и
неформального лидера;
- в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят
конструктивный характер и быстро улаживаются;
- ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выво-
ды исключают повторения;
- команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно
ориентирована на удовлетворение их запросов;
- проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют
находить оптимальные выходы;
- высока мотивация членов команды на решение задач.
Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность
ее становления.
1
Султанов И.А. Создание работоспособной команды проекта [Электронный ресурс] Режим
доступа: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/formirovanie-komandy-proekta.html#i-3
18
В литературе
1
выделяется пять стадий развития команды как малой груп-
пы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.
Стадия формирования. Участники знакомятся, приглядываются друг к
другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта реко-
мендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для кол-
лективного исполнения несложные задания.
Стадия выяснения отношений. Также дискомфортный этап, когда немно-
го освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесооб-
разно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, сов-
местно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участни-
ка.
Стадия согласования правил. Наступает фаза привыкания и принятия
друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Мене-
джеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к
команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации
правил совместной работы.
Стадия продуктивной работы. Команда развернута, максимизировано со-
трудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать
деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро раз-
решать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным ре-
шениям
2
.
Команда проекта будет малоэффективной, если использовать громозд-
кую неповоротливую, сложную для внедрения систему. Система должна вклю-
чать все базовые инструменты, необходимые работы команды - учет рабочего
времени, распределение обязанностей, возможность обсуждения и обмена мне-
ниями и генерация отчетов и т.п.
Логичным, считаю, что команда должна делиться на группы по проектам
и распределяют между собой задания.
1
Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Фе-
никс , 2009. - 330 с. и др.
2
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 45.
19
Помимо стандартного набора инструментов для совместной работы, нуж-
но обеспечить возможность создать собственную базу даны (знаний) - корпора-
тивную, проводить опросы с голосованием, делиться идеями.
Руководство проекта должно ставить задачи и объединять их в проекты,
контролировать их выполнение, видеть загрузку и оценивать эффективность
работы каждого сотрудника, планировать встречи и совещания с коллегами и
клиентами и т.п.
1
Минимализм в системах для управления проектами, как правило, уме-
стен. Внутри системы принята очень четкая структура - Проект, объединенные
им Задачи и прикрепленное к каждой Задаче Действие. У каждой задачи есть
статус (новая, в работе, выполненная и завершенная), кроме того, к каждой за-
даче можно прикрепить нужные документы, задать повторяемость и любое ко-
личество исполнителей.
Как и в большинстве систем для совместной работы, здесь следует ста-
вить задачи, выбирать исполнителей, группировать их по проектам.
Таким образом, резюмируя, выделим следующее.
Роль командной работы широко признается во всем мире, тем не менее,
ее внедрение требует значительных дополнительных усилий со стороны орга-
низации.
Команда проекта рассчитана на выполнение нескольких категорий задач,
технологически взаимосвязанных и требующих высокого уровня сплоченности
и самоуправления. Характерный признак команды – повышенный уровень ав-
тономности поведения и коллективной ответственности за конечный результат.
Командообразование – это процесс развития управленческой структуры
из формальной, утвержденной руководством группы в команду. Развитие про-
мышленности и технологии привело к изменению представлений о необходи-
мости и сущности совместной работы.
1
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня.
- 2011. - № 4. - С. 207.
20
В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адапта-
ция, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функциониро-
вание.
Существует три уровня реализации процесса формирования команд: ин-
дивидуальное консультирование, активное командное включение в планирова-
ние организационных изменений, построение межкомандных взаимоотноше-
ний.
Для эффективной организации работы команды необходимы:
1) четкое распределение ролей и обязанностей;
2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при
объединении их в команду;
4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установле-
нию дружеской рабочей атмосферы.
Проектная задача.
Проектная задача считается принятой менеджер проекта (далее – MП) то-
гда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами.
Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она
начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо раз-
бить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда
проекта.
Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет MП. Эта про-
ектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполните-
ли должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необяза-
тельно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние произво-
дители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в
силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполните-
лю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не
будет детально разработанного плана.
21
В данный момент MП попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у
него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет
выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологиче-
ские аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не вхо-
дит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответ-
ственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).
Получается, что MП нужно найти экспертов в узких областях, которые
способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать
на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую
«рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экс-
пертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не
способен грамотно спланировать проект.
Техническое задание заказчика может не содержать подробной информа-
ции о технических характеристиках товаров или услуг, в результате чего участ-
ники не обретают четкого представления о предмете закупок. Наиболее часто
подобные ситуации встречаются в строительной сфере, в основном, когда речь
идет о выполнении текущего или капитального ремонта объектов. По непонят-
ным причинам заказчики иногда не выкладывают на Официальном сайте ком-
пании информацию, являющуюся обязательной при проведении торгов. Отсут-
ствие проектно-сметной документации, в том числе планов и графиков работ,
технического задания для закупки не позволяет сформировать заявку коррект-
но, что влечет за собой квалификацию ее как ненадлежащей установленным
требованиям, а, следовательно, недействительной. Подобные проблемы также
могут возникать и в других сферах, когда речь идет о выборе исполнителя для
выполнения работ, оказания услуг или поставки товара.
Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно ис-
полнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что
они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На
уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а
22
то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен во-
прос доверия, существенны характеристики исполнителей.
Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом.
К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу
представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается.
Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих обла-
стях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП),
состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советует-
ся, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные
полномочия.
Названные выше группы являются основанием для формирования коман-
ды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем
КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С ис-
полнителями МП, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения.
То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не
нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за
локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взять-
ся». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор),
выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с от-
ветственными ресурсами по локальным результатам.
23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД
ООО «ДИФЛОРС»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «ДиФлорс»
ООО «ДиФлорс» является одним из крупнейших поставщиков напольных
покрытий на российский рынок.
Вид деятельности ООО «ДиФлорс» – продажа напольных покрытий.
Данная организация была создана в 2001 году и является официальным дистри-
бьютором компании TARKETT – крупнейшего производителя различных видов
напольных покрытий в России и за рубежом.
Политика компании, это узкая специализация: только напольные покры-
тия, но в полном спектре и широком ассортименте.
ООО «ДиФлорс» является официальным федеральным дистрибьютором
компании TARKETT RUS, образованной после слияния СИНТЕРОС и
TARKETT SOMMER, среди поставляемых покрытий, покрытия от таких про-
изводителей как TARKETT, NOVITA, BEAULIEU WEISBEKE N.V.,
ASSOCIATED WEAVERS, BERRY GROUP, DOMO GROUP, NELCA, PRADO,
BALTA, FORBO.
ООО «ДиФлорс» имеет собственную торговую розничную сеть магази-
нов напольных покрытий на строительных рынках Москвы.
ООО «ДиФлорс» работает с 2001 года и сегодня является ведущим по-
ставщиком ламината, паркета, линолеума, ковров и ковровых покрытий на рос-
сийский рынок строительных материалов. В предложение компании входят:
коммерческие покрытия
коммерческий линолеум;
полукоммерческий линолеум;
антистатический линолеум;
гомогенный линолеум;
модульную ковровую плитку.