54
Рисунок 5. Модель проведения тренинга
Подготовка тренинга.
Многие руководители и службы персонала сталкиваются с такой ситуа-
цией когда сотрудники вдруг не приходят на корпоративные мероприятия, тре-
нинги мотивируя тем, что появились срочные дела, заболели , а то и просто
напросто саботируют данное мероприятие. Причем это может происходить в
достаточно сплоченных коллективах с высокой лояльностью к компании. Осо-
бенно это проявляется, если корпоративное событие выпадает на выходные
дни, да еще и летом в хорошую погоду.
Как сделать так, что бы сотрудник пришел, на мероприятие компании.
- проводить мероприятие в рабочий день, например, в четверг или пятни-
цу.
- провести мероприятие за рубежном или в очень красивом месте.
- заблаговременно предупреждать сотрудников о мероприятии.
- создать мотивацию у сотрудников: создать интригу, рекламу програм-
мы. объявить о подарках от компании, привлечь наиболее строптивых сотруд-
ников к подготовке мероприятия.
Для рассматриваемой компании можно порекомендовать мягкий вариант
тренингов на природе.
Экстремальное командообразование (Extreme Teambuilding) – это выезд-
ной тренинг (outdoor)
1
. Попадая в нестандартные условия, сотрудники компа-
1
Экстремальный тимбилдинг (Extreme Teambuilding) [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.rusadventures.ru/article/65/18.aspx
55
нии получают возможность раскрыть внутренний резерв, научиться работать в
команде.
Outdoor тренинги - это:
- выполнение нестандартных и трудных задач;
- мероприятия, как тренинга, а не как развлечения;
- повышение физической активности;
- возможность ухода от стандартных условий.
- Outdoor тренинг – это не развлечение, а личностное и командное разви-
тие.
Пример outdoor тренингов:.Тренинг «Формула команды»
1
Задачи: Совместная выработка и принятие групповых норм и правил
Принятие и закрепление ролей в команде, структурирование группы
Улучшение эффективности вертикальных и (или) горизонтальных связей
в группе
Отработка навыков решения конфликтных ситуаций в группе
Развитие чувства уверенности в себе и в членах команды, выработка
настойчивости для решения поставленной задачи.
Толчок в развитии для давно сформированной команды
Целевая аудитория: Постоянные рабочие группы
Специфика программы: Тренинг разрабатывается индивидуально для
каждой команды на основе лучших аудиторных и outdoor программ командо-
образования с учетом бизнес-процессов компании Заказчика
Предварительно с командой проводится предтренинговая экспертиза (те-
стирование; мини-тренинг; собеседование). Диагностика состояния коллектива.
Отчет команды тренеров по результатам наблюдений, сводный отчет ведущего
тренера.
Продолжительность: 1 день, время может варьироваться
Комбинировать можно indoor и outdoor тренинги. Для этого возможно
проведение нескольких тренингов в определенный период или организовать
1
Предложение тренинговой компании Team Systems
56
многодневный выездной тренинг с элементами классического и экстремального
тренинга.
Опыт показывает, что тренинги на природе и в аудитории могут гармо-
нично и эффективно сочетается. Зачастую для этого проводятся многодневные
корпоративные выезды за город. Комбинированные тренинги позволяют под-
крепить теоретические знания практическими навыками, что ведет к наилуч-
шему достижению результата.
Вариантов подобных предложений масса и остается только выбрать оп-
тимальный по цене и качеству вариант, соответствующий задачам компании.
3.2. Разработка мероприятий по управлению конфликтами в проектной среде
по фазам жизненного цикла проекта
В качестве основных мероприятий, направленных на избежание возник-
новения проблемных ситуации в проектах и повышению эффективности управ-
ления командой проекта, являются:
Обязательное документирование целей проекта, а также всех измене-
ний в документации проекта, возникающих при его реализации
Повышение мотивации рядовых сотрудников путем материального
стимулирования
Привлечение сторонних квалифицированных специалистов по догово-
ру подряда.
Обучение членов команды и топ–менеджмента методологии управле-
ния проектами
Рассматриваемой компании можно рекомендовать создание корпоратив-
ной методологии управления проектами. В силу ограниченных рамок настоя-
щей работы уместно выполнение двух работ в этом направлении:
1. обозначить базовые принципы проработки такой методологии;
2. определить параметры входа – исходную информацию;
3. определить результаты, которые должны быть получены на выходе;
57
Рассмотрим наиболее характерные точки зрения российских экспертов по
вопросу разработки корпоративной методологии
1
:
1. Корпоративная методология управления проектами представляет со-
бой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов,
а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые
обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и
стандартам. Корпоративная методология определяет как процедуры управления
(принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и тре-
бования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сро-
ки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др.
2. Корпоративная методология управления проектами – это совокуп-
ность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих докумен-
тов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами
или обеспечивающих его применение.
3. Методология управления проектами – это набор методов и процедур
управления проектами, положенных в основу определенного программного па-
кета по управлению проектами.
Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые
оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления
проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов
для управления проектами. Для нас наиболее приемлемой будет первая точка
зрения.
Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как
правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления
проектами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются
внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.
Хочется акцентировать внимание на существенном моменте: корпоратив-
ная культура управления проектами (как и корпоративная методология управ-
1
Боронина, Л. Н. Основы управления проектами / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук ; М-во образо-
вания и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015.
- 112 с.
58
ления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряет-
ся под ключ» извне. Одним из заслуживающих внимания решений задачи по
разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание
центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного
офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии
внутри компании. Этот подход представляется наиболее целесообразным.
Рассмотрим обязательные шаги при разработке методологии. На основе
анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам можно
отнести следующие
1
:
Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных
проектов компании.
Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов.
Классификация проектов.
Определение моделей жизненных циклов для разных категорий проек-
тов.
Определение и описание процессов и технологий управления проекта-
ми.
Пересмотр существующего распределения функций и полномочий меж-
ду руководителями компании для обеспечения эффективного управления про-
ектами.
Пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, не-
обходимых для эффективного управления проектами.
Определение структуры нормативной базы компании по управлению
проектами.
Разработка нормативных, методических документов и шаблонов рабо-
чих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управле-
ния проектами.
1
Как разработать корпоративную методологию управления проектами [Электронный ресурс]
Режим доступа: https://iteam.ru/publications/project/section_41/article_2695
59
Рассмотрим документы, которые должны быть разработаны при форми-
ровании корпоративной методологии управления проектами. Следует сказать,
что структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых бу-
дет организовано управление проектами в компании. Для рассматриваемой
компании уместно будет рекомендовать разработку следующего перечня доку-
ментов
Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или голов-
ной компании холдинга;
Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень
дивизиона или дочерней компании;
Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений;
Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее до-
черних и зависимых обществ.
В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы
по управлению проектами для ООО «ДиФлорс» возможно предложить следу-
ющий:
1. Нормативная база первого уровня системы УП – управление портфе-
лями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в целом.
Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь нет мене-
джеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы управления проек-
тами для данного уровня может быть следующим:
o Положение «О корпоративной системе управления проектами» - основ-
ной документ КСУП
o Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о
группах портфелей проектов и программных\проектных офисах
o Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и
программных\проектных офисов
o Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в
Положение «О корпоративной системе управления проектами»
60
o Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления
портфелями и программами
o Прочие нормативные документы.
2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы
по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в Ком-
пании классификации. Структура и состав нормативной базы для данного
уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне
портфелей и программ. Для каждого вида проектов и программ может быть
разработана своя нормативная база.
Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов
или программ может быть следующим:
o Положение об управлении проектами
o Процедуры по управлению проектами
o Положение о проектном офисе/центре управления проектами капиталь-
ного строительства
o Должностные инструкции для участников проектов капитального стро-
ительства
o Шаблоны рабочих документов по управлению проектами (Устав проек-
та, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
o Прочие документы.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Эффективность характеризует не только результативность деятельно-
сти, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с ми-
нимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут
быть использованы показатели не только производительности труда, но и эко-
номичности самой системы.
61
В нашем случае для оценки предложенных мероприятий воспользуемся
методом сравнения, для чего сделаем несколько допущений.
1. Известно, что один недовольный клиент сообщит о своем негативном
отношении как минимум 10 своим знакомым. А один удовлетворенный клиент
расскажет только трем своим знакомым о своем положительном опыте. Сдела-
ем допущение, что отсутствие недовольных клиентов прибавит компании по
одному клиенту к числу неудовлетворенных клиентов (2017 – 2 неудовлетво-
ренных клиента, следовательно 2+2 новых).
2. снижение организационной неопределенности и соблюдение требова-
ний к персоналу проекта позволит избежать смены команд, выбытие персонала
станет возможным только в силу естественных причин.
3. внедрение предложенных рекомендаций позволит придерживаться
плана-графика реализации проекта и сдавать проект в срок, определенный до-
говором. Известно, что сумма договора является фиксированной величиной и
увеличение срока реализации проекта существенно снижает его рентабельность
за счет увеличения затрат.
Рассчитаем динамику роста количества проектов с учетом сделанных до-
пущений. Расчет проведем на основе статистических показателей 2017года.
Таблица. 5.
Расчет динамики финансово-экономических показателей после внедрения
рекомендаций (модель)
1
показатель
годы
изменение,
в%
2017
2018
общее количество проектов
2
3
150
в денежном выражении, тыс. руб.
134000,0
243714,3
181,9
средняя стоимость проекта, тыс.
руб.
67000,0
121857,2
181,9
в том числе полностью реализо-
ванных
2
3
150
в том числе реализованных с уча-
стием третьей стороны
2
3
150
1
Имеется в виду реализация проекта «Подготовка проектно-сметной документации» «Строитель-
ство», «поставки и монтаж оборудования». В рамках каждого проекта менялись исполнители и
подрядные организации, сохранялся только костяк команды проекта
62
Продолжение таблицы 5
отмечалось неудовлетворенность
заказчика результатами выполне-
ния проекта
2
3
150
затягивание сроков реализации
проекта
2
3
150
средние увеличение срока проек-
та, разы
1,3
1,1
84,6
смена членов команды в процессе
реализации проекта
4
2
50
средняя нормальная продолжи-
тельность реализации проекта
7 мес.
7мес.
0
средняя продолжительность про-
екта в связи с затягиванием сроков
реализации
9,1 мес.
7мес.
-2
средние затраты компании на реа-
лизацию проекта, тыс. руб.
46900,0
85300,0
181,9
средние затраты компании на реа-
лизацию проекта в месяц, тыс.
руб.
3908,3
7108,3
181,9
прирост затрат в связи с увеличе-
нием срока реализации проекта,
тыс. руб.
7816,7
14216,7
181,9
Представленные расчеты показывают, что внедрение предложенных ре-
комендаций в целом окажется благоприятным для компании.
Экономический эффект будет выражаться в:
1. в снижении конфликтов в коллективе на разных стадиях разработки
проекта за счет оптимального планирования бизнес-процессов, сроков реализа-
ции проекта и распределения зон ответственности;
2. снижение общей текучести кадров из-за неблагоприятного климата в
коллективе;
3. снижение затрат на замену членов команды проекта;
4. увеличения числа качественно и в срок реализованных проектов, со-
ответственно снижение затрат компании на разработку проекта и удержания
нормы прибыли на приемлемом уровне;
5. увеличение количества удовлетворенных клиентов и как следствие
увеличение общего количества заказов за счет формирования благоприятного
имиджа компании.
63
Таким образом, разработка Корпоративная методология управления про-
ектами на основании проработанных принципов представляется целесообраз-
ной и экономически выгодной для компании.