34
проблем с квалифицированными кадрами не ожидается. При необходимости
работники будут проходить обучение на месте.
Команду проекта ООО «ДиФлорс» в целом можно назвать эффективной,
поскольку в ней:
- задача хорошо понятна и принимается,
- информация внутри команды передается без затруднений и искажений,
- проект-менеджер всегда находится на связи для решения любых возни-
кающих вопросов,
- члены прислушиваются друг к другу,
- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены,
- четко определена сфера ответственности каждого члена команды, при-
меняется строгое разделение функциональных обязанностей,
- конфликты и разногласия присутствуют, но они конструктивны, выра-
жаются вокруг идей и методов, а не личностей,
- группа осознает общую цель, перспективы развития,
- в команде существует единая система ценностей и единство правил.
Важно отметить уникальность команды проекта в структуре сложившей-
ся организации по продажам напольных покрытий, поскольку данный проект
служит обширной базой для удовлетворения потребностей в самореализации
его участников, получении новых знаний, карьерного и профессионального ро-
ста.
2.3. Оценка эффективности управления командой проекта
во всех фазах его жизненного цикла на ООО «ДиФлорс»
С момента начала создания команды проекта руководителем компании
формировалось у подчиненных представление, что они являются членами ис-
ключительной, уникальной команды. Ведь строительство собственного произ-
водства – это очень ответственный и серьезный шаг.
35
Участие в проекте расширило привычный круг общения персонала. В
этот круг попали лучшие специалисты других предприятий, иностранные парт-
неры, представители администрации и т.д.
Следует отметить, что стимулом к активной работе по разработке проекта
для проект-менеджера послужило приобретение совершенно новых профессио-
нальных знаний, поставлена реальная цель – строительство собственного про-
изводства, что подразумевает в дальнейшем карьерный рост и рост материаль-
ных благ.
Материальные стимулы для многих менеджеров явились ведущим моти-
вом участия в проекте. Они состоят прежде всего в справедливой и достойной
оплате труда, позволяющей обеспечить работникам приличный уровень жизни.
Кроме того, мотивация участия в проекте подразумевает обеспечение
комфортных и безопасных для здоровья условий труда. На заводе на сегодняш-
ний день созданы все бытовые удобства - раздевалки, душевые, столовая, в ко-
торой существенная часть стоимости обедов - за счёт компании. Все обеспече-
ны красивой и удобной фирменной спецодеждой. На работу и по окончании ра-
бочей смены сотрудники доставляются бесплатно транспортом фирмы.
Также немаловажной формой мотивирования персонала является обуче-
ние. Например, помощник руководителя проекта был направлен на курсы ино-
странного языка.
Немаловажным мотивирующим фактором является соучастие в управле-
нии, когда члены команды высказывают свои предложения, которые становятся
основой для управленческих решений. Помимо этого, руководителем предо-
ставляется возможность для удовлетворения потребностей персонала в само-
выражении, реализации индивидуальности.
Таким образом, мотивация осуществляется руководителем проекта, и она
играет важную роль в повышении эффективности инновационной деятельности
и управлении проектом.
Дадим характеристику методам подбора персонала в команду проекта
ООО «ДиФлорс».
36
Для поиска необходимого кандидата на должность маркетолога было
принято решение обратиться к профессиональным рекрутерам, а именно в кад-
ровое агентство «Академия». Этот выбор был сделан на основе многолетнего
сотрудничества с названной компанией, высоким уровнем предоставляемых
услуг по поиску кандидатов, а также высоким профессиональным уровнем
предоставляемых кандидатов.
С этой целью с агентством «Академия» был заключен договор (см. При-
ложение 1) и оформлена заявка на специалиста (см. Приложение 2).
Заявка содержит информацию о работодателе – ООО «ДиФлорс», описа-
ние должности, требования к кандидату, описание условий работы.
По договоренности с агентством, оно обязано было предоставить канди-
дата для приема на работу в течение 2-х недель.
По истечении недели ООО «Академия» предложило работодателю позна-
комиться с 5-ю кандидатами, провести с ними интервью и сделать свой выбор.
Перед проведением интервью в компании, каждому соискателю предла-
галось заполнить анкету по форме, принятой в ООО «ДиФлорс», где они по-
дробно указывали свои профессиональные навыки, а также ожидания от работы
в компании (см. Приложение 4).
Для оценки предлагаемых кандидатов автором данной работы был со-
ставлен Профиль маркетолога, который представляет собой описание компе-
тенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для работы у компа-
нии-работодателя. Составлению такого профиля помогли резюме кандидатов
(см. Приложение 3). В результате данные по соискателям были помещены в
таблицу и проведена оценка (см. табл. 1).
Таблица 1
Профиль «Маркетолог» (Оценка по 10-балльной шкале)
№
Компетенция
Кандидат, №
1
2
3
4
5
1.
Мужчина или женщина от 22 до 50 лет
М,
27
Ж,
26
Ж.
27
М,
27
Ж,
24
2.
В/о, маркетинговое или экономическое
6
8
9
8
9
3.
Английский язык (разговорный и деловой переписки)
7
8
5
4
6
37
Продолжение таблицы 1
4.
ПК (PowerPoint, Photoshop, Corel Draw)
9
9
8
6
8
5.
Навык вождения автомобиля
1
0
0
1
0
6.
Опыт проведения маркетинговых исследований от 3-
х лет
3
3
3
2
4
7.
Опыт продвижения товаров и услуг от 3-х лет
3
1
3
4
1
8.
Опыт работы руководителем с количеством подчи-
ненных от 1-2 человек
2
0
0
4
2
9.
Знание элементов финансовой отчетности
2
2
2
1
2
10.
Опыт составления бюджета
1
0
0
1
1
11.
Опыт организации участия в выставках
1
1
2
2
2
12.
Креативное мышление
8
8
7
6
9
13.
Аналитический склад ума
9
8
8
9
7
14.
Ориентация на результат
9
9
9
9
9
15.
Организованность
8
8
8
7
8
16.
Ответственность
9
9
9
9
9
17.
Исполнительность
9
9
9
9
9
18.
Обучаемость (стремление к дальнейшему развитию)
7
6
6
9
8
19.
Коммуникабельность
8
9
6
6
7
20.
Желание решать проблемы, а не прятаться от них
7
6
8
8
6
21.
Инициативность
7
6
8
7
7
22.
Самостоятельность
8
7
9
7
9
ИТОГИ:
124
117
119
119
123
Из составленного профиля видно, что все кандидаты на должность марке-
толога обладают высокими профессиональными качествами. Кроме того, их
личные качества также заслуживают высокой оценки. Есть разница в опыте ра-
боты, и это имеет немаловажное значение. В связи с этим было принято реше-
ние пригласить на работу кандидата № 1, поскольку его характеристики подхо-
дят наибольшим образом к заявке на специалиста.
Таким образом, автором данной работы в процессе прохождения практи-
ки в ООО «ДиФлорс» была выполнена задача по поиску и приему в команду
проекта маркетолога.
Анализ управления командой проекта.
С целью проведения анализа управления командой проекта автор насто-
ящей работы воспользовался методом построения матрицы SWOT-анализа
(Таблица 2). Она дает наглядное представление о сильных и слабых сторонах
управления командой проекта ООО «ДиФлорс».
38
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа.
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Ориентация на ценность челове-
ческих ресурсов
2. Сильная культура
3. Кадровое планирование
4. Наличие системы обучения
5. Наличие системы мотивации
6. Планирование расходов на пер-
сонал
1. Отсутствие открытой ин-
формации о развитии проек-
та
2. Недостаточная нематери-
альная мотивация для членов
команды
Угр
озы
1. Ожидания каж-
дого сотрудника
предоставления
карьерного роста
1. Дальнейшая поддержка творче-
ского потенциала членов команды
1. Разработка способов ин-
формирования об этапах
развития проекта
2. Разработка дополнитель-
ных методов нематериально-
го стимулирования.
Воз
мо
жн
ост
и
1. Наличие рынка
трудовых ресурсов
2. Дальнейшие
стадии развития
проекта
1. Проведение обучения сотрудни-
ков компании и вовлечение их в
проект
2. Выделение отдельного помеще-
ния для команды проекта
1. Создание своей странички
на сайте компании
Таким образом, проведенный анализ существующей в настоящее время
системы управления командой проекта ООО «ДиФлорс» выявил некоторые ее
недостатки. Выделим значимые проблемы в управлении командой по фазам
жизненного цикла проекта применительно к рассмотренной ситуации.
1. Различия в процедурах управления проектом между внешней управля-
ющей компанией и исполнителем (проектные факторы). Различия заключались
в неодинаковом понимании функциональных обязанностей участников коман-
ды проекта, порядка организации информационного обмена и прочее.
Со стороны внешней подрядной организации непосредственной причи-
ной конфликта стало отсутствие ее должной активности и усилий по обеспече-
нию работ, проводимых исполнителем на территории заказчика. Работы за-
труднялись или задерживались из-за недостаточной готовности технических
средств и информированности сотрудников заказчика.
39
В таких условиях исполнитель был вынужден применить проактивное
управление сотрудниками заказчика, что вызвало сопротивление со стороны
внешней подрядной организации. С появлением регионального представителя
«ДиФлорс» в штате, который взял на себя эти функции, ситуация нормализова-
лась.
2. Межличностные конфликты (межличностные факторы), возникающие
как внутри общей проектной команды, так и при взаимодействии исполнителей
с сотрудниками заказчика.
Это сильно затрудняло получение необходимой информации для реали-
зации проекта и принятия оптимальных решений по проекту.
Методом разрешения конфликтных отношений такого рода стало недо-
пущение смешения рабочих и личных вопросов; по возможности - замена ис-
полнителей.
Представленные наблюдения сведем в таблицу в разбивке по фазам жиз-
ненного цикла проекта. К сожалению, рассмотренные е факторы привели к за-
кономерным результатам. Выстраивание процесса управления инцидентами
должно быть только первым этапом в построении эффективного управления
проектами.
Таблица. 3
Проблемы, породившие конфликтные ситуации в разбивке по фазам жизни
проекта
№
Фаза
Проблематика
1
Фаза инициализации
Не согласованы границы необходимости и достаточно-
сти участия сторон проекта (Заказчик, Исполнитель,
проектные организации)
2
фаза планирования проекта
Не конкретизировано техническое задание на выполне-
ние проекта.
Не структурированы и соответственно не согласованы
план-график выполнения работ по проекту. Следствен-
но сотрудники Исполнителя работают в режиме «цейт-
нот», страдают и качество работ по проекту и обязан-
ности сотрудников в компании.
3
выполнения проекта
Несогласованность структуры работ и план-графика
выполнения работ сделало возможным вмешательство
третьей стороны в ход работ, следственно споры, кон-
фликтные ситуации с трех сторон
40
Продолжение таблицы 3
4
фаза мониторинга (кон-
троля)
Отсутствие полномочного представителя заказчика за-
трудняло контроль работ по проекту, следственно каче-
ство работ не имеет однозначной оценки, а учитывая
предыдущие причины споры и несогласованность на
этапе внедрения
5
Фаза завершения
Удачное выполнение проекта стало возможным благо-
даря эффективной работе команды ДиФлорс и откро-
венному давлению на проектные и подрядные органи-
зации
В целом эффективность управления проектами компании можно оценить
как среднюю: неэффективная проработка условий контракт, несформирован-
ность команды на начальных стадиях снижают эффект от высокого техническо-
го уровня и высокое качество работ.
Проиллюстрируем это статистическими данными.
Таблица. 4
Статистика выполнения проектов
Показатель
годы
изменение, в %
2014
2015
2016
2016 к 2014
2016 к 2015
общее количество проектов
1
2
2
200
100
в денежном выражении, тыс. руб.
17 000
128000
134000
788,24
104,69
в том числе полностью реализо-
ванных
1
1
2
200
200
в том числе реализованных с уча-
стием третьей стороны
1
2
2
200
100
отмечалось неудовлетворенность
заказчика результатами выполне-
ния проекта
1
2
2
200
100
затягивание сроков реализации
проекта, в мес.
2
7
8
400
114,29
средние увеличение срока проек-
та, разы
1,2
1,3
1,3
108,33
100
смена членов команды в процессе
реализации проекта
6
4
3
50
75
Данные представленные в таблице свидетельствует о следующем:
41
1. Общее количество проектов возросло, поскольку проектная группа
условно выделяет проекты «Проектная документация и разрешения» «Строи-
тельство» «Поставка и монтаж оборудования».
2. Все проекты реализуются с участием третьей стороны. Озвученные
выше проблемы возможно и обусловили увеличение недовольства заказчиков и
затягивание сроков проекта.
3. Увеличилось общее количество сменившихся членов команд в ходе
реализации проекта, что также является негативным показателем, свидетель-
ствующем о росте числа конфликтных ситуаций.
В целом эффективность управления проектами компании можно оценить
как среднюю: неэффективная проработка условий контракта на начальных ста-
диях снижают эффект от высокого технического уровня и высокое качество ра-
бот.
Таким образом, к особенностям командной работы на предприятии мож-
но отнести следующие аспекты:
- совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
- более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные
трения;
- возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской
поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллек-
тиве;
- обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
- особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков,
быстро переводятся в конструктивное русло;
- члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
- команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу,
идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
- если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это
быстро фиксируется и компенсируется.
В стандартную трактовку процедур набора команды входит:
42
Набор персонала, который является частью плана обеспечения персона-
лом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в
команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и
степени участия службы персонала в наборе.
Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвеча-
ющим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассмат-
ривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением
сфер ответственности за создание результативной команды.
Рекомендации по коррекции ситуации будут предложены далее.
43
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
ООО «ДИФЛОРС»
3.1. Повышение эффективности подбора членов команды и формирования ко-
манды
3.1.1. Рекомендации по отбору членов команды
Как представляется, проект, реализованный компанией, может стать ис-
точником бесценного опыта по координации работ между подразделениями по
реализации текущих проектов компании. Ведь важно не просто продать несколь-
ко квадратных метров покрытия или паркета, а выполнить проект по оценке объ-
ема материала, его доставке и монтажу напольного покрытия у заказчика, что
требует скоординированной работы нескольких отделов. Опыт проектной работы
сотрудников может оказаться здесь достаточно ценным. Его необходимо осмыс-
лить и внедрить в практику деятельности.
Учитывая выявленные в ходе исследования проблемы, необходимо выде-
лить, что важным направлением для компании должна быть методика формиро-
вания проектных команд. Особо следует отметить, что строительные проекты
всегда выполняется двумя командами – заказчика и исполнителя, которые обяза-
тельно должны составлять единое целое. В этом направлении можно предложить
использовать разработанный механизм формирования команд.
Куратор и проект-менеджер.
На стадии инициации куратор и проект-менеджер разрабатывают устав.
Им необходимо обозначить цель проекта, согласовать ее со стратегическими
целями предприятия в разделе «Обоснование инициации проекта». Также руко-
водители составляют перечень работ, которые оформляются в задачной форме.
Постепенно шаг за шагом выстраивается предмет и контекст контрактных от-
ношений между заказчиком и PM. В этих условиях стороны должны опреде-
лить состав ответственности, которую менеджеру предстоит взять на себя, а за-