55
отбор сотрудников, которые могут справиться с этими ролями лучше всего»
(9,2 и 9 баллов, соответственно).
Рисунок 10. Факторы, влияющие на сплоченность команды
Рисунок 11. Факторы, влияющие на сплоченность команды
Самое минимальное воздействие на сплоченность, по мнению
опрашиваемых, оказывает мотивация каждого участника команды и
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Факторы
7,5
8,3
6,9
2
8,8
3,1
Баллы
определение цели команды и ожидаемых от нее результатов
поддержка и направление команды, т.е. содействие процессам
получение ресурсов для обеспечения деятельности команды
поиски внешних партнеров команды
определение препятствий, с которыми может столкнуться команда
оценка собственной готовности делегировать полномочия
7,5
8
8,5
9
9,5
Факторы
9,3
8,7
9,2
8,4
9
Баллы
развитие технических и межличностных навыков у членов команды
подбор специалистов с хорошим потенциалом и перспективами работы
оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников
мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления
определение ролей в команде и отбор сотрудников
56
преодоление сопротивления. Но, хоть мотивация и оказалась на последней
позиции, у нее довольно высокая оценка (8,4 балла) по сравнению с прочими
перечисленными группами, и в связи с этим этот фактор нельзя причислить к
тем, которые наименьшим образом воздействуют на сплоченность команды
стратегических изменений.
Ниже продемонстрированы итоги анкетирования, которое затрагивает
механизмы и подходы образования успешной команды развития.
Рисунок 12. Подходы и механизмы создания успешной
команды
Самым результативным в первой группе (см. рис. 16), как считают
опрашиваемые, стали такие подходы, как «установление общих целей» и
«создание плана действий» (по 9,8 баллов). Второе место по действенности
заняли следующие 2 подхода: «создание общего представления» и
«разъяснение ролей и обязанностей» (по 9,6 баллов). Далее расположился
0
2
4
6
8
10
Подходы и механизмы
9,6
9,8 9,6
9,3
9,5
4,9
9,8
9,1
5,3
9,1
7,7
5,9
5
3,6
7
Баллы
Создание общего представления
Установление общих целей
Разъяснение ролей и обязанностей
Обеспечение поддержки руководства
Выполнение специальных упражнений
Построение команды не только в офисе
Создание плана действий
Информация о нуждах членов команды
Регулярность
Положительные эмоции
Облегчать “перекрестное опыление” идей
Расставаться с теми, кто не хочет играть в команде
Создавать разнородные кросс-функциональные команды
Помогать нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами
Излучать заряд положительных эмоций и энергии
57
подход «выполнение специальных упражнений» (9,5 балла). Несколько менее
результативным подходом был назван «обеспечение поддержки руководства»
(9,3 балла). Среди действенных подходов также назвали «получение
информации о нуждах членов команды» и «положительные эмоции» (по 9,1
баллу). Подходом с наименьшей результативностью считается «помощь
нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами».
Рисунок 13. Подходы и механизмы создания успешной
команды
Наконец, в последней группе механизмов и подходов формирования
успешной команды (см. рисунок 13) наиболее действенным стало
«становление общей цели, достойной достижения» (10 баллов). Самым
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Подходы и механизмы
10
9,8
8,9
9,8
2
9,8 9,7
4,6
9,5
9,5
8,7
8,6
9,6
9,6 9,8
9,1
Баллы
Ставить общую цель, достойную достижения
Быть ясным (лидеру или руководителю)
Показать, что вы справедливы и согласованы
Эффективно передавать полномочия
Не трогать то, что уже хорошо
Обеспечить ресурсами
Поддерживать обратную связь
Не надо никого обвинять
Развивать команду
Ценить людей в команде
Отмечать достижения вместе
Подготовка среды к изменениям принципа работы команды
Определение миссии организации и каждого члена в команде
Разработка процесса работы
Взаимодействие членов команды
Поощрение членов команды
58
безрезультативным подходом был назван подход «не трогать то, что уже
хорошо», он получил всего 2 балла. В данном случае почти все механизмы и
подходы были довольно высоко оценены (больше 9 баллов), и всего два
подхода получили низкие баллы.
Отталкиваясь от осуществленного исследования, можно прийти к
выводу о том, что самыми значимыми факторами, существенно
воздействующими на единство команды, выступают «миссия и ценности» и «в
команде не более 10 человек». Также к значимым факторам можно причислить
такие, как: «хорошие коммуникации внутри», «члены команды выражают
желание работать вместе», «развитие межличностных навыков у членов
команды», «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников».
Это 5 наиболее значимых факторов, как считают опрашиваемые, в первую
очередь необходимо обращать внимание при образовании команды.
Рисунок 14. Модель построения команды
Кроме этого, самым эффективным подходом/механизмом создания
успешной команды, по результатам проведенного исследования, является
59
«постановка общей цели, достойной достижения», и чуть менее
эффективными оказались «установление общих целей» и «создание плана
действий», «создание общего представления» и «разъяснение ролей и
обязанностей», а также такие подходы, как «быть ясным», «эффективно
передавать полномочия», «обеспечить ресурсами» и «взаимодействие членов
команды».
Участники опроса считают, что почти все механизмы и подходы
действенны для образования команды, в связи с этим при создании команды
самым результативным будет комплексное применение различных
механизмов и подходов.
В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в
функционировании управленческой команды ООО «Доминант Констракшн»:
1. Напряженная, формальная атмосфера;
2. Дискуссии проводятся редко;
3. Сотрудники ООО «Доминант Констракшн» не всегда хорошо
понимают и принимают задачи и цели команды. Нередко задача
сформулирована таким образом, что не каждый сотрудник может видеть свою
роль в ее выполнении.
4. Члены команды невнимательно прислушиваются к мнению друг
друга. Люди нередко не боятся высказываться;
5. Оппозиционное мнение подавляется поспешными командными
действиями.
6. Не всегда конструктивная и доброжелательная критика. Не
исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.
7. Лидеры команды доминируют в ней, и команда полагается на них
чрезмерно.
Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО
«Доминант Констракшн» осознавали ситуационные ограничения, в которых
они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать,
60
что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в
эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть
всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность,
дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для
максимально эффективной работы команды.
3.2. Формирование рекомендаций по совершенствованию работы
команды проекта в ООО «Доминант Констракшн»
В результате исследования, проведенного во второй главе работы,
выявлено, что в команде проекта ООО «Доминант Констракшн» имеет место
проблема слабой сплоченности. Отсутствие у членов команды знаний и
компетенций в области управления является основным недостатком проектов.
Сильная команда может реализовать и не самый яркий проект, а слабая
команда однозначно провалит самый перспективный.
В связи с этим представим рекомендации, направленные на решение
этой проблемы. В настоящее время существует достаточно много форматов
проведения мероприятий, направленных на формирование команд проектов.
На наш взгляд, наиболее эффективными являются мероприятия,
имеющие игровой формат. Подобные мероприятия дают возможность
участникам, объединившись в команды, пройти на практике все этапы
развития проекта на примере реальных кейсов, в тестовом режиме решать
проблемы, связанные как непосредственно с проектом, так и с деловыми
взаимоотношениями людей внутри команды. Итогом игры являются
сформированные команды с проработанными проектами с перспективами
дальнейшей коммерциализации.
Одним из примеров такого мероприятия является игра «Innovation
Quest», которая проводится в четыре этапа (рис. 10).
61
Рисунок 15. Технология проведения игры
47
Три из четырех этапов игры проводятся удаленно через интернет-
площадку, а четвертый этап является очным. На первом этапе, который длится
четыре недели, проводятся подбор и регистрация команд. На этом этапе
47
Горбунов Д. В., Иванов Д. Ю. Инфраструктурная модель бюджетной поддержки реализации
инновационный проектов (на примере Самарской области) // Экономические науки. 2014. - №6(115). – С. 107-
115.
62
каждому участнику необходимо пройти тестирование для определения уровня
основных навыков, а также приложить информацию о своих научных или
иных компетенциях. По итогам тестов происходит оценка лидерских качеств,
управленческих навыков, умения презентовать и продавать свой продукт, а
также дается оценка базовых знаний по основным направлениям (маркетинг,
реклама, финансы, техническая часть). По уровню развития каждой
компетенции участнику присваиваются баллы, на основании которых
формируется рейтинг.
На втором этапе игры определяются лидеры рейтинга, которым
предоставляется доступ в личный кабинет, открытые профили всех
зарегистрированных участников и список проблем, над одной из которых
команда будет работать. Лидер выбирает проблему и формирует команду для
своего проекта.
В течение третьего этапа, который длится четыре недели, команда гот
овит свой проект к финальной части соревнований изучается выбранная
проблема (рынок, потребители, гипотезы), создается презентация для
найденного решения проблемы.
Команды, удовлетворяющие критериям проработанности проекта,
приглашаются для участия в четвертом, очном, этапе игры. Четвертый этап
занимает два дня. Задания финальной стадии соответствуют этапам развития
инновационного проекта и проходят на площадках институтов
инфраструктурной поддержки.
В первый день командам необходимо «пройти» этапы генерации знаний
и предпосевную стадию. Командам нужно будет протестировать свои идеи,
выявить целевую аудиторию проекта, описать работоспособную бизнес-
модель и начать взаимодействие с потенциальными клиентами. Для этого в
начале этапа сотрудниками инфраструктурных организаций проводятся
образовательные семинары и мастер-классы. Информационная и
методологическая поддержка оказывается в течение всего мероприятия.
63
Второй день посвящен имитации прохождения посевной стадии
инновационного процесса. Команды имеют возможность воспользоваться
всеми условиям и технопарков и инжиниринговых центров, могут сделать
прототип или минимально жизнеспособный продукт, сверстать и распечатать
буклеты продукта, а также, при необходимости, записать видеоролик для
презентации и размещения на краудфандинговых платформах.
Победитель определяется жюри, в которое входят бизнес-ангелы,
венчурные инвесторы, представители государственных органов и институтов
инфраструктурной поддержки из всех регионов Российской Федерации.
Комиссия
оценивает объем инвестиций в виртуальной валюте, собранных командой в
ходе игры, скорость выполнения заданий и качество продукта.
В результате проведения данной игры происходит:
− увеличение числа команд с проработанными инновационными
проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации;
− повышение осведомленности целевой аудитории о мерах
государственной поддержки команд и инициаторов инновационных проектов;
− получение институтами инфраструктурной поддержки инноваций
обратной связи с целевой аудиторией, что позволяет оптимизировать работу
в соответствии с «пользовательскими запросами».
Вторая рекомендация касается повышения эффективности мотивации
членов команды проекта.
В целях совершенствования материального поощрения членов
проектной команды ООО «Доминант Констракшн» предлагается
распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально
установленным нормативам фондообразования предприятия. Расчет данных
нормативов может осуществляться с учетом достижения необходимого уровня
покрытия потребностей в воспроизводстве основных и оборотных фондов.
Фонды предприятия в данном случае играют роль источника развития
64
хозяйственного механизма в целом. Классификация фондов может быть
успешно применена и к условиям распределения прибыли проектных команд.
Рассмотрим порядок распределения премий по итогам реализации
проекта по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений
барьерного типа.
1. Предполагаемый чистый доход от закрытия этапа проекта составит
1 000 000 руб., что составляет 105% выполнения данного показателя за
период.
2. Тогда фонд материального поощрения по нормативу от чистого
дохода проекта составит:
1 000 000 * 0,1 = 100 000 руб.
Таблица 5
Расчет премии участников проекта по ключевым показателям
эффективности труда
48
Проектная
должность
Нормати
вная
балльна
я
оценка
сотрудн
ика
Фактиче
ская
балльна
я
оценка
сотрудн
ика
Базовый
процент
вклада,
%
Фактиче
ский
процент
вклада,
%
Расчет
премии,
руб.
Расчет
премии
с учетом
выполн
ения
плана
по
доходу,
руб.
Менеджер проекта
60
55
50
45
45000
47250
Бухгалтер
50
55
40
45
45000
47250
Специалист
40
40
10
10
10000
10500
Предложенный метод реализации мотивации и материального
стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «Доминант Констракшн», во-первых,
использовать метод образования фонда материального вознаграждения
участников проектных команд для обеспечения роста их материальной
заинтересованности в конечных результатах проектной команды. Во-вторых,
48
Составлено автором.