45
⎯ координация и контроль внедрения проекта.
Бухгалтер проектной команды подчиняется непосредственно
руководителю команды.
Рисунок 5. Обязанности главного бухгалтера проектной команды
Кроме работников ООО «Доминант Констракшн» в реализации
проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители
консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители
поставщика оборудования (поставка оборудования, монтаж); представители
рекламного агентства.
Стратегии формирования команды проекта включают в себя
совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики
которых представлены в таблице 3.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель
(директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – директор по
производству, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики
и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 4 и
рисунок 2.
46
Таблица 3
Стратегии формирования команды проекта
45
Стратегия
Содержание стратегии
1
2
Подбор
специалистов
Этап определяет в значительной степени успешность работы
команды и включает:
1. определение формальных требований (образование, опыт,
специальные навыки). Формальные требования
характеризуются тем, что они могут быть довольно точно
измерены.
2. определение индивидуально-психологических требований,
которые учитывают как специфику деятельности, так и
особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать
новому сотруднику.
3. проведение предварительного конкурса рекомендации и
резюме и собеседование
проведение оценки претендентов на базе
психодиагностических? методик,
профессионального тестирования и методов ситуативной
диагностики
Адаптация
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды
в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени
освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения
и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в
команде проекта. На завершающем этапе адаптационного
периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие
оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и
принять решение об окончании испытательного срока.
Кадровый
мониторинг
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.
Позволяет руководству проекта получить несколько
результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно
оценить персонал; получить информацию о том, какие
характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;
поставить перед сотрудником цели на профессиональное и
личностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях
по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых
функций и повышения ответственности
45
Составлено по данным предприятия.
47
Обучение и
развитие
Предполагается различие между повышением
профессиональной квалификации (обучение) и
совершенствованием личностных характеристик (развитие). В
данной стратегии значимость личностных характеристик,
благоприятствующих реализации профессиональных задач,
существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку
индивидуально-психологические характеристики могут
радикально блокировать эффективность профессиональной
деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по
результатам оценивания на этапе подбора специалистов. В
проекте используются два варианта обучения и развития: 1)
постоянно обновляемая система инструктажей, которые
реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2)
совокупность краткосрочных обучающих программ.
Мотивация и
стимулировани
е
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали
желание интенсивно и результативно работать именно в этой
команде. Выделяются следующие связанные между собой
мотивационные подсистемы материального и нематериального
стимулирования, связанные с: результатами деятельности;
стабильностью стилевых характеристик деятельности и
соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом
Обеспечение
взаимодействи
я
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в
стандартах взаимодействия сотрудников в интересах
достижения командой проекта своих целей. В рамках этой
стратегии достигаются цели согласованных стилей управления,
постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и
взаимной поддержки
Стабилизация
персонала
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее
полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта,
ориентированный на долгосрочную и эффективную работу
Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением
сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «Доминант
Констракшн» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в
тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру
проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда
задач в области административного управления и управления персоналом.
48
Таблица 4
Характеристика позиций при управлении проектом
46
Позиция
Области
административного
управления и отчетности
Персонал и
коммуникации
Спонсор
проекта –
учредители ООО
«Доминант
Констракшн»
Получение любой отчетности
по проекту (где находится
последний отчет по статусу
проекта).
Утверждение распределения
ролей и ответственности.
Руководитель -
директор ООО
«Доминант
Констракшн»
Расчет бюджета проекта,
внесение изменений в бюджет.
Расчет трудозатрат.
Определение показателей
проекта, которые необходимо
отслеживать. Определение
процедур разрешения
конфликта ресурсов.
Оценка результатов расчет
прибыли и премии
сотрудников.
Представительство на высшем
уровне – собрании учредителей.
Комплектация проектных групп:
функциональные и
интеллектуальные роли
участников. Сыгровка команды
проекта: руководство и
лидерство, мотивация,
конфликтные ситуации.
Взаимодействие с контрагентами
внутри и вне организации.
Управление доступом к
информации.
Менеджер
проекта -
директор
филиала
Знание, от кого и в какой
форме можно получить
задания. Знание, что сделать,
если задания накладываются
по срокам; приоритеты
выполнения заданий.
Знание формы отчетности.
Понимание, перед кем и в
какой форме ставить вопрос о
необходимости пересмотра
объема и сроков выполнения
работ.
Взаимодействие внутри
проектной группы,
позиционирование,
распределение функциональных
и командных ролей.
Взаимодействие внутри
функционального
подразделения. Понимание, что
считать проблемой и кому
сообщать о возникающих
проблемах.
Проектный
офис –
администрация
ООО «Доминант
Констракшн»
Открытие и закрытие проекта.
Формирование планового
фонда рабочего времени,
процедуры начисления оплаты
и премий. Фиксация проектных
затрат. Формирование
отчетности.
Ведение архива. Организация
собраний и совещаний (протокол
собраний и совещаний).
46
Составлено по данным предприятия.
49
Рисунок 6. Организационная структура проекта
В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО
«Доминант Констракшн» делегировать на проект, понять за счет каких
временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от
ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения,
информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу,
позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и
между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации,
простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.
Выводы по главе 2:
В настоящее время в ООО «Доминант Констракшн» в реализации
находится проект по открытию филиала. Цель проекта – увеличение прибыли
предприятия.
Этапы формирования команды проекта, следующие: 1) анализ
требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей
проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4)
планирование работы команды проекта.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель
(директор) ООО «Доминант Констракшн», руководитель (менеджер) проекта
– директор по производству, проектный офис и спонсор проекта.
Руководитель - директор
ООО «Доминант
Констракшн»
Директор филиала
Спонсор проекта –
учредители ООО
«Доминант
Констракшн»
Команда проекта
Проектный офис
50
Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением
сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «Доминант
Констракшн» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в
тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру
проекта.
51
Глава 3. Разработка рекомендаций по построению эффективной
команды проекта в ООО «Доминант Констракшн»
3.1. Преимущества и недостатки команды менеджеров в ООО
«Доминант Констракшн»
Для рассмотрения особенностей развития команды проекта в ООО
«Доминант Констракшн» в 2019 году было осуществлено социологическое
исследование в виде анкетирования, нацеленное на обнаружение самых
значимых факторов, оказывающих определенное воздействия. Для этого были
сформированы две анкеты (см. Приложение 1 и 2), состоящие из пунктов,
содержание которых и определяется механизмами, подходами и факторами, от
которых имеет зависимость успех образования команды.
Анкетирование осуществлялось среди респондентов ООО «Доминант
Констракшн», среди которых были только представители топ-менеджмента,
т.е. респонденты были отобраны исключительно из числа высшего
руководства. Это были непосредственно руководители предприятия, их
заместители, а также заведующие отделами и подразделениями.
В первой анкете опрашиваемых просили оценить перечисленные
факторы, оказывающие воздействие на единство команды, используя
десятибалльную шкалу, во второй – оценку механизмам и подходам
образования успешной команды. В результате был сформирован средний балл
по каждому фактору, базируясь на котором, можно прийти к выводам о
существенности того или иного фактора.
Из первой группы факторов (см. рисунок 7), в виде самого значимого
был назван такой фактор, как «миссия и ценности» – 9,4 балла.
52
Рисунок 7. Факторы, влияющие на сплоченность команды
Далее расположены факторы «хорошие коммуникации внутри» – 9,1
балл и «естественная исполнительность» – 8,9 балла. К самым существенным
факторам также отнесли «воспитание ответственности» и «процедуры и
ритуалы».
Из второй группы факторов, оказывающих воздействие на
сплоченность команды, выделялись ситуационные факторы (см. рис. 20).
Опрашиваемые сочли, что самым существенным фактором выступает то, что
«в команде должно быть не более 10 человек» (9,4 балла). Помимо этого,
«члены команды должны желать работать в команде» (9,1 балл) и «быть
частью организационной культуры» (8,8 баллов). Несколько меньшую
значимость участники опроса придали тому, что «проект должен представлять
собой интересную задачу, которую будет хотеться выполнять всем членам
команды стратегических изменений».
Фактором с самой маленькой важностью является, исходя из итогов
анкетирования, то, что «члены команды должны работать над проектом
полный рабочий день».
0
5
10
Факторы
6,2
9,4
6,6
8,1
6,7
8,1
5,8
6,2
6,5
7
8,9
9,1
6,9
Баллы
менеджерский стиль или темперамент
миссия и ценности
видение поля и потоки информации
процедуры и ритуалы
функции, позиции, эмоции
воспитание ответственности
воспитание духа предпринимательства
отсутствие межфункциональных конфликтов между подразделениями
отсутствие недопонимания между менеджментом и сотрудниками
естественная лояльность компании
естественная исполнительность
хорошие коммуникации внутри
ориентация на достижения лучших результатов
53
Рисунок 8. Факторы, влияющие на сплоченность команды
В третьей группы факторов, предложенных для оценки (см. рисунок 8),
опрашиваемые самым существенным фактором для единства команды назвали
«выбор: команда или рабочая группа» (8,2 балла). Можно определить еще
один фактор, обладающий чуть меньшей значимостью – «привлечение
спонсора и команды управления для создания команды» (6,8 балла). Все
другие факторы получили оценку ниже 5 баллов, и это говорит о том, что они
минимально воздействуют на единство команды.
Самой меньшей существенностью для единства обладает «определение
рамок и уровня полномочий команд».
0
2
4
6
8
10
Факторы
9,4
9,1
8,3
3,4
8,8
8
7,3
8,6
7,2
Баллы
в команде не более 10 человек
члены команды выражают желание работать в команде
члены команды работают над проектом от начала и до конца
члены команды работают над проектом полный рабочий день
члены команды являются частью организационной культуры
члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта
в команде есть специалисты во всех необходимых областях
проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить
члены команды собраны в одном месте
54
Рисунок 9. Факторы, влияющие на сплоченность команды
Из четвертой группы факторов (см. рис. 9) опрашиваемые в виде
самого значимого назвали фактор – «определение препятствий, с которыми
может столкнуться команда» (8,8 баллов). На втором месте расположился
фактор «поддержка и направление команды, т.е. содействие процессам» (8,3
балла). Далее следует «определение цели команды и ожидаемых от нее
результатов» (7,5 баллов). Самое небольшое воздействие оказывает
нахождение внешних партнеров команды.
В последней, четвертой группе факторов, воздействующей на единство
команды, самым значимым участники данного анкетирования назвали
«развитие технических и межличностных навыков у членов команды» (9,3
балла). На втором и третьем месте расположились «оценка необходимости
дополнительного обучения сотрудников» и «определение ролей в команде и
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Факторы
2,9
8,2
3,6
4,5
6,8
3,2
2,9
1,8
3,9
3
Баллы
трудности и проблемы компании на рынке
выбор: команда или рабочая группа
выбор типа команды, который более соответствует характеру проблемы
определение квалификации и опыта руководителя и членов команды
привлечение спонсора и команды управления для создания команды
изучение опыта других команд внутри организации
совершенствование систем под новую команду
определение рамок и уровня полномочий команд
привлечение финансовых и человеческих ресурсов для команды
выбор оптимального подхода при переходе на командный принцип работы