15
3) навыки межличностного общения (активное слушание, полезная
критика, принятие риска и т.д.).
Команда имеет значительные признаки, среди которых
15
:
− внутренняя организация, которая включает в себя органы санкций,
контроля и управления;
− групповые ценности, на базе которых образуется чувство
общности в команде и формируется общественное мнение;
− собственный принцип обособления, который отличает ее от иных
команд;
− групповое давление, т.е. влияние на поведение участников
команды едиными задачами и целями деятельности;
− стремление к стабильности с помощью механизма отношений,
появляющихся между людьми в процессе решения единых задач;
− закрепление конкретных традиций.
Итак, команда проекта является самостоятельным субъектом
деятельности, который может быть исследован с точки зрения процессов,
свойств, параметров, свойственных для социальной группы.
Главные характеристики команды проекта
16
:
1) состав;
2) структура;
3) групповые процессы.
Под составом подразумевается совокупность характеристик
участников команды, которые являются значимыми для анализа ее как одного
целого, к примеру, численность, половой, возрастной состав и т.д.
Структура исследуется с точки зрения функций, которые выполняют
конкретные члены команды, а также с точки зрения отношений между
15
Керимов В. Ю. Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами: Учебное
пособие / В.Ю. Керимов, А.Б. Толстов, Р.Н. Мустаев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 144 с.
16
Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе // Публикации проектной команды
ITeam, 2015. URL: http://iteam.ru/publications/project/section_42/article_2826 (дата обращения 15.09.2019).
16
участниками в ней. Существуют структуры коммуникаций, власти и
предпочтений.
В групповые процессы входят такие показатели изменений, как
процесс развития и сплочения группы, процесс выработки решений,
группового давления.
Совокупность показателей, которые определяют положение индивида
в команде, включает в себя систему ролей и статусов членов группы и систему
групповых ожиданий.
В отношении каждого участника у команды имеется определенная
система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, которое
соответствует групповым правилам и нормам, поощряется, а то, которое не
соответствует — наказывается
17
.
Статусно-ролевые отношения демонстрирует систему взаимосвязей,
которые складываются в команде. Каждый индивид занимает некоторое
положение в группе: по вертикали — подчинение и руководство, по
горизонтали — сотрудничество. Это сказывается на статусе каждого
участника. Статус осуществляется с помощью системы ролей, то есть
функций, которые выполняет индивид согласно его положению в группе.
Изучим главные факторы, которые определяют принципы образования
команды проекта
18
.
1. Специфика проекта. Команда проекта формируется для его
осуществления, в связи с чем такая характеристика, как специфика
проекта является одной из основных в создании команды. Специфика проекта
определяет
19
:
− формальную структуру команды, утверждаемую начальством;
17
Конев И.В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат.
Серия «Социология и управление». – 2015. − № 3. − С. 75-82.
18
Хапланова И.А. Плюсы и минусы проектной деятельности. М.: Первое сентября, 2015. – 36 с
19
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования.Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html (Дата
обращения: 15.09.2019)
17
− ролевой состав;
− список навыков, умений и знаний, которыми должны обладать
участники команды;
− виды, этапы, сроки работ по проекту.
Безусловно, в состав команды для осуществления строительного
проекта должны входить снабженцы, строители, проектировщики и пр., а в
состав команды научного проекта должны входить специалисты, научные
работники, эксперты в сферах соответственных знаний и т.п.
2. Организационно-культурная среда. Она подразделяется на
внутреннюю и внешнюю. К внешней организационно-культурной
среде относится окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или
организационная культура самой команды, подразумевает под собой такие
характеристики, среди которых
20
:
− принятые и разделенные всеми членами нормы команды;
− способы распределения власти;
− связанность и сплоченность участников команды;
− типичные методы организации и протекания взаимодействия
между участниками команды (командных процессов — коммуникации,
координации, деятельности по принятию решений и разрешению конфликтов,
налаживанию внешних связей);
− организация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия между ее
руководителем или лидером с прочими членами команды. Данные
характеристики базируются на определении «тип лидера», то есть
характерные особенности, которые определяют всю систему отношений
между лидером и его подчиненными
21
.
20
Место команды в проектной организации»/Султанов И.А./[Электронный ре- сурс.]:projectimo.ru.-М.: Время
успешных проектов, 2017.
21
Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / под общ. ред. Е. И. Рогова.
– М. : Издательство Юрайт, 2018. – 350 с.
18
Управление командой проекта имеет связь с необходимостью
формирования оптимальной структуры, гарантии высокого уровня
профессионализма работников, сложностью достижения оптимального
соотношения независимости команды и внешнего контроля над ней.
Менеджер проекта должен обладать такими качествами, как гибкость,
уверенность в себе и в своих работниках. Воздействие в команде базируются
не на положении или статусе, а на компетентности и профессионализме.
При осуществлении проекта специфика управления командой состоит
в том, что в большинстве случаев она не является стандартной
самостоятельной организацией
22
.
Соответствующая организационная форма должна быть подобрана под
каждый проект индивидуально. Обычно он осуществляется в интересах какой-
либо организации, которая и является его инициатором. Подобная компания
именуется материнской, головной или родительской. У компании имеется и
некая организационная структура, а проект определенным образом
«встраивается» в нее.
При создании команды могут появиться 2 варианта
23
.
− Проект осуществляется в рамках предприятия (компании), к
примеру, при реструктуризации организации, диверсификации или
расширения его деятельности и пр. При этом могут возникнуть такие
ситуации:
1) работа над проектом в виде дополнительной задачи в рамках
обычной деятельности. Это предполагает введение управления проектом в
повседневный ритм работы. Руководство компании назначает ответственного
руководителя проекта, который в рамках организационной схемы
22
Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание. – М.: ProjectManagementInstitute, inc.,
2008 – С. 47-48.
23
Как формировать команду инновационного проекта? Нужны ли гениям менеджеры? [Электронный ресурс]
// Портал «Exrus.ru» – URL: https://ru.exrus.eu/Kak-formirovat-komanduinnovatsionnogo-proyekta-Nuzhny-li-
geniyammenedzhe-id5299c8adae2015413139e374 (Дата обращения 15.09.2019)
19
единовременно осуществляет выполнение и своих стандартных обязанностей,
и при этом дополнительно реализует руководство проектной командой и
обладает профессиональным доступом к существенным работникам
(независимо от границ отделов). Также он планирует ресурсы и координирует
всю деятельность по проекту.
В организациях в России очень часто встречается функциональная
организационная структура, когда координация проекта реализуется на уровне
руководителей линейных подразделений (рис. 1). Иногда один из сотрудников
функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако
фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через
своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только
для реализации локальных проектов в рамках подразделения
24
.
2) классическая организация проекта (отдельная организационная
структура в рамках организационной структуры предприятия). Проектная
организационная структура выбирается при комплексных и объемных
задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в
организационной структуре предприятия (рис. 2).
Рисунок 1. Функциональная организационная структура
24
Бабинцева, Е.И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В. Федина //
Теория и практика общественного развития. - № 5, 2016. – С. 42-44.
20
Проектная структура имеет следующую организацию: проектные
команды как бы образуют свои собственные временные подразделения,
созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями
проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют
сервисную функцию по отношению к проектам, то есть оказывают им услуги,
например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. В
проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение
целей проекта и подчиняются только его руководителю.
Рисунок 2. Проектная организационная структура
При такой организации проект фактически представляет собой филиал
компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках
проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура
эффективна в крупных, значимых для компании проектах обычно
продолжительностью более двух лет
25
.
Матричная структура организации представляет собой компромисс
между функциональной и проектной структурами (рис. 3). Здесь сотрудник
25
Бабинцева, Е.И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В. Федина //
Теория и практика общественного развития. - № 5, 2016. – С. 42-44.
21
подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему
функциональному руководителю.
Рисунок 3. Матричная организационная структура
На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают
смешанные формы
26
.
− Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия),
таким образом, команда образуется в большей степени из представителей
разнообразных компаний. Обычно проекты осуществляются в рамках
отдельной организации далеко не всегда. Это касается новых строительных
проектов, крупных проектов развития территорий и т.п. В подобных
ситуациях под определенный проект формируются особенные структурные
образования, которые чаще всего представляют собой адаптивные
организационные структуры.
Существует 4 главных подхода к образованию команды.
− Целеполагающий подход (базирующийся на целях) дает
возможность участникам команды лучше ориентироваться в ходе выбора и
осуществления единых групповых целей реализации проекта.
26
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования. Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html (Дата
обращения: 15.09.2019)
22
− Межличностный подход сконцентрирован на совершенствовании
отношений между участниками в команде и базируется на том, что
межличностная компетентность позволяет возрасти результативности
деятельности команды. Его задачей является рост группового доверия,
поощрение совместной поддержки, а также рост коммуникаций внутри
команды.
− Ролевой подход — проведение переговоров и дискуссии между
участниками команды в отношении их ролей; рассчитывается, что роли
участников команды в некоторой степени перекрываются. Командное
поведение может поменяться из-за изменения их реализации, а также
индивидуального восприятия ролей.
− Проблемно-ориентированный подход (с помощью решения
проблем) предусматривает организацию спланированных заранее встреч с
группой специалистов в рамках команды, обладающих единым
организационным отношениям и целью. Подход предполагает постепенное
развитие процедур решения проблем в команде, а впоследствии достижение
основной командной задачи
27
.
Существуют несколько принципов формирования проектных команд
для управления проектом: создание собственных групп (группа от заказчика и
группа от исполнителя) или создание единой команды.
Выделяют пять действий (этапов) по формированию команды проекта:
- Определение задач – происходит декомпозиция работ проекта,
определяется черновой вариант плана проекта, примерное понимание этапов
работы и задач на нем.
- Составление ролевой модели команды – по, выделенным на первом
этапе, задачам формируется понимание того, какими навыками и знаниями
27
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования. Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html (Дата
обращения: 15.09.2019)
23
должны обладать потенциальные члены команды, в каком количестве и с
какой квалификацией. Выбор модели, по которой будет происходить
взаимодействие команды.
- Согласование – обсуждение и утверждение ролевой модели,
определенной на втором этапе.
- Определение условий и ресурсов – выявление мест и условий работы
команды, выделение ресурсов, определение рамок.
- Формирование команды – изучение потенциальных кандидатов на
выделенные роли: функциональные требования, психологический портрет и
т.п. Команда может формироваться из существующего штата, либо поиск
новых кандидатов. Также этот этап включает в себя создание благоприятных
межличностных отношений, сплочение, взаимодействие, обучение
28
.
В данном случае командообразованием является развитие группы из
формально утвержденной руководством в команду с собственной
субкультурой. Итак, научно выделяют пять этапов данного развития:
1. Адаптация. Данный этап охарактеризован анализом зоны
ответственности и ознакомления членов команды. На этом этапе команда
разрабатывает стратегию и способы решения задания. Личностное
взаимодействие между участниками осторожное, они проверяют друг друга,
стараются ориентироваться относительно поведения и деятельности друг
друга и ищут приемлемые нормы поведения в группе. Отношение участников
группы формально принужденные и настороженные. На этом этапе не стоит
ожидать от команды высоких результатов, так как сотрудники еще не знакомы
друг с другом, а соответственно не сплочены.
2. Группирование. Данный этап охарактеризован созданием подгрупп,
объединяющихся по интересам и симпатиям. Члены команды эмоционально
противодействуют требованиям, которые предъявлены им в содержании
28
Матвеева Е. Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. –
2016. – № 2(4). С. – 65-67.
24
целей, происходит несовпадение личных мотиваций участников с
командными целями и задачами. Эмоциональной реакцией коллектива на
давление является разделение на подгруппы. И все же объединение всех
членов подгрупп происходит вокруг лидера, некритично воспринятого со
стороны отдельных участников команды.
3. Кооперация. В этот момент происходит осмысление решения задач,
тяга к достижению целей. Общение участников становится более открытым и
увлеченным, чем на прошлых стадиях, появление сплоченности, групповой
солидарности. Индивидуум впервые ярко испытывает чувство «мы». Главным
на этой стадии является групповая организованность, направленность
действий команды, готовность к достижению целей, хотя психологические
связи лишены ярковыраженности.
4. Нормирование деятельности. Данный этап охарактеризован
социальным групповым взаимодействием. Личностные отношения
участников становятся тесными, главной чертой этого этапа становится
эмоциональная активность группы. Характерная черта этого этапа –
отсутствие интергруппового движения. Команда становится сплоченной,
высококвалифицированной единой в социальном отношении. Команда
превращается в группу-автономию, охарактеризованную замкнутостью на
достижении своих целей.
5. Функционирование. Данный этап можно охарактеризовать как этап
приятия решений, в основе которого лежит осмысленное стремление к
успешному достижению цели. Этап связан с образованием ролевой структуры
группы, то есть образованием функциональных ролей членов команды,
благодаря которым происходит успешное продвижение к цели. Команда
готова к открытому проявлению и разрешению конфликта. Присутствует
признание разнообразия подходов и стилей решения задач. На этой стадии
команда отличается высоким уровнем социальной организованности,
психологического единства и квалифицированности.