62
признать то, что менеджмент является «командной игрой», который
предполагает выполнение определенных ролей, объединенных разными
названиями должностей
23
. Сильной стороной этого метода является
разработанный диагностический инструментарий, который используется для
установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная
модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по
развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.
Р.М. Белбин анализировал как успешные, так и неуспешные команды. Это
привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной
перспективе при построении команды не нужно учитывать, какие знания имеет
сотрудник, но какую модель поведения он демонстрирует при достижении
определенных целей в команде. Командные роли являются поведенческими
кластерами и не имеют индивидуальных характеристик или характеристик
деятельности. Человек никогда не может обладать всеми качествами,
необходимыми для эффективной командной работы. Тем не менее, у всей
команды есть все шансы как можно лучше распознать такие черты личности.
Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание
разнообразию качеств и свойств будущих членов команды. Команде нужны
исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Р.М.
Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными
членами команды. Сначала в модели Р.М. Белбина было 8 ролей, чуть позже
была добавлена и девятая роль, но, по его мнению, идеальное количество человек
в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды
берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость
каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации. Способных к
этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между
которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не
23
Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение
оптимального качества при минимуме затрат. - М., СПб, Киев: Издательский дом «Вильямс» - 2013. –С.785.
63
приспособлены полностью. Оставшиеся 30 % людей проявляют себя более
эффективно при индивидуальной работе. Команда проекта обычно заполняется
на основе существующего «костяка» команды. Основная задача - заполнить
команду совместимыми людьми или выявить значительные ролевые конфликты,
противоречия и меры по снижению неопределенности ролей. Эта модель хорошо
разработана и имеет логику для описания ролей.
Следующая группа тренингов направлена на формирование
жизнеспособной команды. В связи с этим, разработана программа Ретиминг,
основанная Беном Фурманом и Тапани, учредителями Международного
Института Ретиминга (IRTI), признанными специалистами в области
ориентированного на решение взаимодействия. Ретиминг (reteaming) –
программа для формирования и улучшения взаимодействий в
функционировании команд
24
. Данная технология базируется на идеях
коммуникации, сфокусированной на решении, и представляет собой четко
структурированный процесс. В России в большинстве случаев данная
технология реализуется в работе с руководителями высшего и среднего звена,
эти навыки используются ими в дальнейшем и в подготовке собственных
команд. , Ретимминг - это, конечно, технология, но творческая технология,
выбор общей цели - это взаимный обмен мнениями, идеями, видениями, но в
рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть
представлен результат. Каждый участник выражает свою точку зрения и
прислушивается к мнению другого.Людей, работающих в одной организации,
объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей
цели организации проясняет для участников направление развития организации.
Ретиминг имеет широкий спектр применений, в частности, для создания
управленческой команды, в которую входят специалисты из разных областей
деятельности, например, в реструктуризации компании, которая включает
24
Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой
деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5). - М., 2013 –С.170.
64
организационные изменения. Очень популярный метод также используется,
когда построение команды в переводе с английского означает формирование
эмоционально сплоченной команды, выполняя общие упражнения, которые
нельзя выполнять в одиночку. Первые эффективные научные разработки в
области проведения успешных тимбилдингмероприятий проводились в Англии
в 1930 году, когда для сплоченности сотрудников устраивались спортивные
игры. Например, футбольные матчи «Фабрика против Фабрики», когда «в бой»
отправлялись сотрудники двух фабрик с целью разгромить вражескую команду
другой фабрики
25
. Этот подход не остался незамеченным другими
организациями - они взялись за идею полезного делового взаимодействия,
последствия которого продолжались в течение длительного времени. В 1960-х за
развитием событий тимбилдинга следили очень серьезно, но в Соединенных
Штатах. Здесь был изобретен «курс высоких веревок» для реабилитации
участников войны во Вьетнаме. Карл Ронке адаптировал эту технологию для
обучения управленческих команд в бизнесе. В конце 20-го века Европа
заинтересовалась формированием команды. Этот метод построения команды
появился в России в начале 1990-х годов. До сих пор в этом методе
использовались бизнес-тренинги, основанные на психологических играх и
различных творческих занятиях
26
. В рамках мероприятий по построению
команды тренеры ставят перед собой задачу повысить эффективность
командной работы, а именно повысить уровень взаимодействия между
сотрудниками, формирование команды, повысить эффективность
корпоративного общения, выявить менеджеров и аутсайдеров, навыки решения
необычных задач. Расширение ситуаций и повышение мотивации для
совместного достижения целей, снижения усталости, стресса и стресса. Техника
тимбилдинга реализуется во время игры в различные активные действия,
25
Дитхелм Герд Управление проектами. - СПб, Бизнес-пресса, 2013. Том 1 «Основы». –С.201.
26
Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение
оптимального качества при минимуме затрат. - М., СПб, Киев: Издательский дом «Вильямс» - 2013. –С.802.
65
создавая игровую реальность, в которой участники могут легче погрузиться в
процесс выполнения задач.Во время тренировки команда может пройти все
этапы, включая агрессию и обратную связь. Задача инструкторов - помочь
участникам эффективно проанализировать полученный опыт и перенести его в
реальные рабочие ситуации. Согласно результатам этой методики, многие
тренеры считают, что производительность увеличивается на треть. Это также
снижает текучесть кадров, так как около 70% сотрудников меняют работу из-за
психологической атмосферы в команде
27
. Еще один плюс тимбилдинга −
возможность оценить персонал во время мероприятия. Тренер проводит анализ
характера и способностей каждого участника, а также дает картинку команды в
целом. Эта информация особенно ценна, когда планируется сокращение штата
или продвижение некоторых сотрудников. Благодаря тимбилдингу повышается
навык эффективного общения в коллективе, растет уровень инициативности,
увеличивается лояльность к компании и сотрудники становятся более
инициативными, кроме того, участники команды учатся эффективно
взаимодействовать друг с другом.
Следующим необходимым шагом в создании эффективной проектной
команды являются методы формирования сильной культуры социального
доверия, поддерживаемой рядом методов. Любой лидер, который формирует
команду в своей организации, должен отслеживать макропроцессы, которые
указывают, что доверие и признание должны быть взаимозависимы. Следует
помнить, что лидер делегирует свои полномочия и что правильное
делегирование другим является наиболее мощным и эффективным показателем
управления. Тот, кому поручено руководство, становится его собственным
боссом, руководимым собственной совестью для достижения согласованных
желаемых результатов.Доверие требует времени и терпения, необходимости
обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать
27
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2013. – С.358.
66
этому доверию. На этом основаны такие методики как Стивен Р. Кови
«взаимного доверия и уважения» и метод «омнибусальность», изобретённый
Е.В. Сидоренко
28
. Как сказал Стивен Р. Кови: «Способность создавать,
распространять и восстанавливать доверие в отношениях со всеми
заинтересованными сторонами – потребителями, деловыми партнерами,
инвесторами и сотрудниками – ключевая лидерская компетенция новой
глобальной экономики». Так, например именно методика Стивена Р. Кови
«взаимного доверия и уважения» говорит о том, что руководитель в процессе
своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь
исполнять в команде разные роли
29
:
1. Штурман − формирует общее видение целей и систему ценностей,
определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и
находя новые возможности.
2. Образец − для подражания с точки зрения человеческих качеств.
Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот,
у которого учатся».
3. Помощник − создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы,
условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого.
4. Вдохновитель - показывает и направляет навыки каждого для
достижения результатов, а не процессов и методов. Способствует свободе,
ответственности, инициативе и творчеству, признает право на ошибки. В
качестве сертифицированного тренера по программам Франклинковой Н.Д.
Кугурушева, не так важно, что именно менеджер инструментов управления
использует, так как он это имеет большое значение.
Основываясь на методе Стивена Р. Кови, тренер пришел к выводу, что
такие понятия, как эмпатия, синергия, интеграция, просто невозможны без
28
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2013. – С.367.
29
Антонов Г.Д. Управление проектами организации. - М.: Инфра-М, 2018. –С.52.
67
взаимного доверия и уважения. Профессиональная компетентность лидера
лидера должна включать в себя сочетание трех типов компетенций -
организационной, эмоциональной и профессиональной.В бизнес-тренинге
используется метод Стивена Р. Кови, в нем Н.Д. Кугурушева просит менеджера
во всех негативных ситуациях сначала рассматривать сотрудника как личность,
а затем вы можете дать отзыв, но с уважением и доверием. И чувство общения
всегда резко меняется в обоих случаях. Как правило, оба чувствуют себя
свободнее, комфортнее, а качество отношений улучшается. Сотрудник говорит,
что мотивация к изменениям возросла, и менеджер чувствует, что их услышали,
и их отзывы отмечены
30
.Тем не менее, для того, чтобы повысить степень доверия
для дальнейшего укрепления и развития деятельности управленческой команды
используется такой метод всеобщей включенности как «омнибусальность»,
изобретённый Е.В. Сидоренко. Как утверждает Е.В. Сидоренко: «Командная
работа должна быть организована по принципу «омнибуса»
31
. Известный
специалист по управленческому консультированию М. Кубр рекомендует на
практике использовать омнибусные игры для укрепления взаимного уважения и
доверия. Омнибус - это универсальное действие (игра), показывающее ситуацию
поведенческих реакций современных менеджеров. Каждый участник играет
роль, создает и получает степень и качество активации, в которых он нуждается.
Фактически, те же принципы содержатся в технологии семинаров, которые
гораздо менее известны, чем теория жизненных циклов и теория ролей И.
Адизеса.
По мнению Е.В. Сидоренко выделяет два типа менеджеров, некоторые из
которых характеризуются волнением, риском и максимальным стрессом. Для
других - состояние комфорта, гармонии и уверенности. Действия игры
определяют типологию ролей через взаимодействие через омнибус. Омнибус
представлен как туристический автобус, в котором командная работа должна
30
Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2011. –С.58.
31
Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение
оптимального качества при минимуме затрат. - М., СПб, Киев: Издательский дом «Вильямс» - 2013. –С.850.
68
быть организована на «двух этажах». Первый этаж закрыт, там уютно, но не на
что посмотреть. Второй этаж наполовину открыт, оттуда отличный обзор.
Первый предлагает комфортное существование для первых, второй - в отличие
от них.
Одним из следующих шагов будет изучение межличностных
предпочтений членов управленческой команды. Для выявления социальных
предпочтений был хорошо известен метод социометрии, основателем которого
был социолог, психиатр и социальный психолог Якоб Л. Морено. В 1930-х гг. В
XX веке Дж. Морено придумал термин «социометрия», который состоит из двух
латинских корней: пиллион - соучастник, компаньон, компаньон и метрима -
измерение
32
. Позднее он разработал специальную социально-психологическую
теорию, на основе которой меняются психологические отношения в коллективе
и показывается основное условие изменений всей социальной системы.
Социометрия является ключевым методом организационной диагностики.
Эта методика научно обоснована, тщательно протестирована и адаптирована для
использования в российских компаниях. Сбор данных во время
социометрического исследования выглядит как опрос. Каждому участнику
задают «социометрические вопросы», которые, в отличие от любого другого
вопроса, предполагают необычный ответ, который не содержит значения
характеристики, измеренной по порядковой, номинальной или метрической
шкале, как в обычном опросе, но имя одного член команды. Метод социометрии
способен выявить определенную структуру отношений в исследуемом
множестве. При обработке социометрических данных используются:
- Схемы (социограммы и коммуникограммы – показывающие структуру
взаимосвязей сотрудников);
- Профили компетентности каждого сотрудника;
32
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2013. – С.405.
69
-Комментарии эксперта, в которых дается развернутая интерпретация
графического и цифрового материала, объясняется сложившаяся ситуация,
указываются выявленные риски;
- Рекомендации по организации в целом и каждому отдельному
сотруднику.
С помощью социометрии вы можете взглянуть на команду и понять
эмоциональные и психологические отношения в команде, а также позицию
каждого отдельного члена этой команды. Этот метод позволяет визуализировать
структуру межличностных отношений без субъективных искажений. Кроме
того, социометрия - это обширный процесс сбора и обработки данных. Его
использование требует специальной подготовки. По этой причине имеет смысл
пригласить внешних консультантов или тренеров, которые специализируются на
внедрении социометрии. Кроме того, мнение эксперта, приглашенного
экспертом, будет эффективно дополнять взгляд на ситуацию изнутри.
При создании команды менеджеров, тема обучения команды, как работать,
имеет особое значение. Эффективное управление современными компаниями
немыслимо без тщательного анализа и понимания отношений, систем и проблем,
которые определяют деятельность компании. Существует много различных
инструментов анализа, поэтому руководителю иногда бывает сложно
определить, какой из них использовать и как это сделать. В процессах
комплексного анализа, подготовки, реализации и принятия управленческих
решений используется ситуационный анализ, основанный на единой ситуации
управления. С помощью анализа ситуации вы можете рассчитывать на более
глубокий анализ ситуации, который в большей степени основан на долгосрочных
управленческих решениях и определяет тенденции и закономерности.
Для ситуационного анализа обычно используются специально
разработанные технологии, основанные на современных методах анализа и
обработки информации. К ним относятся: метод случая, метод мозгового
штурма. Метод Case. Метод Лэнгделла, который позже был назван «методом
70
изучения конкретного случая», был разработан в 1924 году и впервые
использовался в процессе обучения в Школе бизнеса Гарвардского университета
в США. Начиная с 1950-х годов, тематические исследования получили широкое
распространение в Западной Европе. Слово case (от английского) означает case,
case.В деловом словаре обычно описывают понятие «дела» как описание
конкретной ситуации и пути ее решения, включая описание исходной ситуации,
выборов и путей, выбранных участниками, их действий, материалов,
относящихся к делу. и результат достигнут. В настоящее время метод
тематического исследования широко используется в учебных компаниях по
всему миру и считается одним из наиболее эффективных способов обучения
общим навыкам решения проблем и дальнейшего привлечения новых
сторонников.
Метод бизнес-кейса успешно используется не только для обучения, но и
для тестов при приеме на работу нового сотрудника, но также и для штатных
сотрудников организации. Кандидату предлагается конкретная проблемная
ситуация, в которой находится компания или сотрудник, или задаются вопросы,
требующие анализа и конкретных решений. Результатом бизнес-кейса является
эффективное решение проблемы, выявленной в результате теста или ряда
аналитических выводов, которые он должен сделать. По своей сути эта
технология очень похожа на игровые методы. Работа над каждым делом - в
значительной степени творческий процесс.Положительным моментом является
то, что у каждой команды свой стиль работы и подход к выполнению задач. Этот
метод позволяет выявлять, анализировать и обобщать способность кандидатов
четко и структурированно выражать свои мысли на ранней стадии. Метод
является эффективным способом анализа лидерских решений. Предлагаемые
ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми сталкиваются топ-
менеджеры. Навыки, приобретенные во время анализа, могут быть полезны для
других практических действий.
71
Термин «мозговой штурм» заимствован из английского языка
(brainstorming), и даже в русском языке его часто используют дословно:
брейнсторминг. Также можно встретить синонимы этого понятия – мозговая
атака, метод круглого стола. Мозговой штурм – это метод коллективного
обсуждения проблемы для выявления оптимального решения, основанный на
рассмотрении большого количества креативных идей участников, их
коллективном анализе и выборе лучшего варианта. Метод мозгового штурма был
разработан в первой половине 20-го века американским креативщиком,
основателем рекламного агентства, копирайтером Алексом Осборном. На
практике он успешно доказал, что одни люди часто боятся выражать свои
оригинальные и нестандартизированные идеи и боятся получить неодобрение со
стороны коллег или начальников. Поэтому мозговой штурм на ранних стадиях
идеи был связан с запретом на критику и осуждение.
Технология мозгового штурма заключается в двух основных правилах:
- Запрет осуждения любых мыслей и предложений участников на
начальном этапе;
- Постепенная трансформация количества предложенных идей в качество.
С тех пор метод мозгового штурма неоднократно исследовался и
совершенствовался, но его основные принципы и правила остались
неизменными. Пока что исследователи пришли к выводу, что количество
творческих идей, возникающих во время мозгового штурма, явно превышает
количество идей, которые участники высказывают индивидуально. В
деятельности бизнес-тренеров есть много деловых игр, которые основаны на
мозговом штурме и часто используются во многих организациях для поиска
нетрадиционных решений различных проблем.
Технология проведения «мозгового штурма» заключается в следующем:
- Оптимальная численность участников брейнсторминга должна
составлять от 7 до 12 человек;