12
этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что в состав команды для реализации
строительного проекта должны входить проектировщики, строители, закупщики
и т. д. Команда проекта должна состоять из ученых, экспертов, специалистов в
области соответствующих знаний и т. д.
2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится
на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает проектную среду во всех
аспектах. Внутренняя среда или организационная культура самой команды
включает в себя следующие особенности:
- командные нормы, которые принимаются и разделяются всеми
участниками;
- методы распределения мощности;
- сплоченность и сплоченность членов команды;
-характерные способы организации и проведения командного
взаимодействия (командные процессы - координация, общение, действия по
разрешению конфликтов и принятию решений, построению внешних связей);
- организация ролей.
3. Характеристика стиля личного общения лидера или лидера с другими
членами команды. Эти характеристики основаны на понятии «тип лидерства»,
которое понимается как характерные признаки, которые определяют всю
систему отношений между руководством и подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает его ценность как
улучшение способности подчиненных организовываться и контролировать себя.
Самый подходящий лидер - это тот, кто может руководить другими. Авторы
называют человека, способного на такое лидерство, суперлидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создать
рациональную структуру, обеспечить высокий уровень профессионализма
сотрудников и сложность достижения оптимального баланса между внешним
контролем и независимостью команды. Менеджер должен быть гибким,
доверять себе и своим сотрудникам. Влияние в команде зависит не от статуса
13
или должности, а от профессионализма и компетентности. Особенность
управления командой при реализации проекта заключается в том, что это обычно
не традиционная самостоятельная организация
7
. Соответствующая
организационная форма должна подбираться индивидуально для конкретного
проекта.
Есть два варианта при построении команды:
1. Проект осуществляется внутри компании (организации). Например,
существует три способа реструктуризации, расширения или диверсификации
деятельности компании:
а) Работа над проектом как дополнительная задача в контексте
повседневной деятельности. Это означает управление проектом в нормальном
рабочем ритме. Руководство организации назначает собственного менеджера
проекта, который в то же время выполняет непосредственно свои обычные
задачи в рамках организационной схемы и одновременно руководит командой
проекта и имеет профессиональный доступ к основным сотрудникам
(независимо от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует
все мероприятия проекта.
б) Классическая организация проекта (отдельная организационная
структура в рамках организационной структуры компании). В такой модели,
которая выбрана для сложных и объемных задач, особое внимание уделяется
важности работы над проектом в организационной структуре компании. Работа
в команде проекта имеет явный приоритет над иерархическими и
дисциплинарными отношениями подчинения классической структуре бизнес-
единиц. Проект находится под патронатом прямого руководства компании.
Руководитель проекта, а иногда и отдельные члены проектной команды
полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
в) Смешанные формы – назначается освобожденный от иных видов
деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта,
7
Стэнли Э. Управление проектами. - М.: Диалектика, 2019. –С.87.
14
привлекаются опытные специализированные сотрудники, которые, однако,
одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся
ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может
сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при
назначении сотрудников для этого проекта. (На практике и, прежде всего, на
средних предприятиях часто преобладают смешанные формы).
2. Проект реализуется вне рамок одного предприятия, организации, т. е.
команда формируется в основном из представителей различных организаций.
Как правило, проекты не всегда реализуются в рамках отдельного предприятия.
В таких случаях для конкретного проекта создаются, как правило, конкретные
структурные объекты, которые непосредственно являются адаптивными
организационными структурами.
Несмотря на то, что конечный результат проекта должен быть уникальным,
он имеет ряд характеристик, общих для процесса производства:
1. В исполнении людей
2. Ограничено доступностью ресурса
3. Запланировано, выполнено и управляется.
Каждый проект развивается в определенной среде. Независимо от того, к
какому предмету он принадлежит, эта среда оказывает непосредственное
влияние на проект. Все эффекты делятся на несколько категорий
8
.
1. Социокультурная среда - обычаи и традиции региона, этические
соображения при проектной деятельности и др.
2. Международная политическая среда - политическая ситуация на
территории, экономическое влияние, ресурсоемкость территории и т. Д.
3. Окружающая среда - параметры окружающей среды, наличие
природных ресурсов и т. д.
8
Кибанов А .Я., Захаров Д-К. Организация управления персоналом на предприятии. -М.: ГАУ. 2015, — 137с.
15
Среда проекта может меняться во время реализации и изменять влияние на
проект. Такие изменения являются как положительными, так и отрицательными.
Управление изменениями осуществляется соответствующим отделом
дисциплины управления проектами
9
.
Проект может быть разбит на подпроекты, а также фазы. Количество
временных фаз представляет жизненный цикл проекта.
Мы не должны забывать, что управление командой тесно связано с
необходимостью создания рациональной и автономной структуры, которая
зависит от профессионализма команды и учитывает трудности в достижении
оптимального баланса между независимостью команды и внешним контролем.
Работодатель (в лице менеджера) должен быть полностью уверен в
профессионализме своей команды, и его влияние должно основываться не на его
статусе и должности, а на уровне его профессиональной компетентности.
В настоящее время существуют различные стратегии для создания
успешной проектной команды, которые включают совокупные цели и
объединяются в разных направлениях.
Успех формирования эффективной проектной команды в первую очередь
определяется подбором специалистов. К ним относятся:
- определение оптимальных социально-психологических характеристик,
которые влияют на производственные процессы или организационную
перестройку и учитываются как особенности взаимоотношений в рабочей
команде;
- определение формальных требований путем анализа документации (опыт
работы, опыт, обучение и специальные навыки);
- диагностическая оценка претендентов на основе тестов, анкет, интервью,
ситуационной диагностики и психодиагностических методик;
- провести предварительные соревнования.
9
Филимонова Н.М. Управление проектами:— М. : ИНФРА-М, 2018. — С.112.
16
Для наиболее эффективного подбора команды персонала, могут быть
использованы внутренние и внешние источники - лизинг персонала,
перемещение персонала, наем новых работников (рис.3).
Абсолютно каждый из источников найма работников имеет ряд
положительных и отрицательных характеристик.
Рисунок 3 - Источники привлечения персонала
Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим
образом:
- административная;
- информационная;
- мотивационная.
Источники привлечения
персонала
Источники вне
фирмы
Источники внутри
фирмы
Дополнитель
ная работа
Перемещение
работников из
других
отделений
фирмы
Лизинг
персонала
Наем новых
работников
Пассивно
ищущие
работу
Биржи
труда
Активно
ищущие
работу
17
Для осуществления планирования кадрового резерва, принятия
управленческих решений и личных перемещений (перевода, продвижения по
службе, сокращения, увольнения) требуется оценка, которая проводится в
административных целях.
Информативная оценка проводится таким образом, чтобы люди могли
взглянуть на себя со стороны и узнать о состоянии своей работы.
Для того чтобы правильно определить мотивационные методы
(принудительная, властная, моральная, материальная), используется
предварительная мотивационная оценка персонала
10
.
При реализации стратегии стимулирования и мотивации различаются
следующие взаимосвязанные мотивационные подсистемы материального и
нематериального стимулирования. Это связано с высоким уровнем мотивации, с
которой работник хочет работать в команде, которую он обучал.
Мотивационные системы очень тесно связаны с:
- результатами деятельности;
- стажем деятельности;
- стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием
поведения ценностям команды проекта;
- статусом.
Особенно ярко выраженная система ясности и уникальности в достижении
целей проектной команды реализуется в рамках стратегии взаимодействия, в
которой достигаются цели согласованных стилей руководства, целей,
обязательных стандартов связи и взаимной поддержки.
Цель стабилизации персонала, в свою очередь, направлена на поддержание
более успешных сотрудников, которые характеризуются автономностью
производственной и организационной деятельности.
1.3 Основные подходы формирования команды проекта
10
Тихомирова О.Г. Управление проектами: практикум. - М.: Инфра-М, 2016. –С.110.
18
Команда - это группа людей, которые дополняют друг друга и
обмениваются, если необходимо, для достижения своих целей. В проектной
деятельности «команда» относится к организационной структуре проекта,
которая была создана в течение всего проекта или для одной из фаз его
жизненного цикла.
Формирование команды проекта - отдельная задача управления проектом,
когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов
в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать
функциональные задачи проекта
11
. Можно уверено сказать, что формирование
команды проекта первый этап в достижении успешности проекта.
Команда проекта - это команда специалистов, которые работают вместе
для достижения общих целей и решения своих проблем на протяжении всего
жизненного цикла проекта. Каждый специалист в команде имеет определенный
опыт и выполняет определенные функции. При правильном планировании и
выборе команды взаимодополняемость непосредственно является основным
требованием, которое влияет на успех проекта.
Основная цель команды проекта - разработать качественный программный
продукт. Но какой продукт можно считать качественным? Качество - это степень
соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям пользователя.
Традиционное определение качества также включает критерий релевантности,
который можно рассматривать как своего рода спецификацию. Качество
продукции обеспечивается качеством процесса проектирования, который в свою
очередь состоит из функционального качества отдельных ролей
12
. Тогда
качественный продукт можно рассматривать в более широком смысле слова как
продукт, обладающий следующими свойствами:
11
Тихомирова О.Г. Управление проектами: практикум. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c.
12
Сооляттэ А. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. — М.: Синергия, 2016.
— 816 с.
19
- Соответствует ожиданиям и требованиям клиентов. Ответственность за
это лежит на менеджере продукта;
- Соответствует спецификациям и ограничениям проекта. Это
обеспечивается менеджером программы и менеджером по развитию.
- Все проблемы и аспекты, которые важны для бизнеса клиента и
конечного пользователя, идентифицируются и решаются до того, как конечный
продукт будет доставлен клиенту. Это должно быть предоставлено группой
тестеров.
- гарантируется, что конечный пользователь знает, как его использовать.
Это задача учебной группы;
- обеспечить беспрепятственное внедрение продукта в бизнес-процессы
заказчика без нарушения их реализации. Ответственность за это несетлогистика.
Таким образом, каждый член проектной команды отвечает за качество
конечного продукта: от менеджера до непосредственного исполнителя. В рамках
сотрудничества выявляются соответствующие проблемы команды, и становится
возможным достичь состояния равновесия, при котором создается более
высокий уровень личного участия и атмосферы в команде.
Существует четыре подхода к формированию проектных команд (рис. 4.).
Сущность подходов раскрыта в Таблице 1.
Подходы к формированию команды
проекта
Целеполагающий
Межличностный
Ролевой
Проблемно-
ориентированный
20
Рисунок 4 – Подходы к формированию команды проекта
Таблица 1
Подходы к формированию команды проекта
Подход
Краткая характеристика
Целеполагающий
подход
(основанный на
целях)
Позволяет членам команды лучше ориентироваться в
процессах выбора и реализации общих групповых
целей проекта
Межличностный
подход
Особое внимание уделяется улучшению
межличностных отношений в команде и основан на
том, что межличностная компетентность способствует
повышению эффективности деятельности команды.
Обеспечивает рост группового доверия,
поощрение совместной поддержки, а также
расширение внутрикомандных коммуникаций
Ролевой подход
Подразумевает проведение дискуссии и переговоров
среди членов команды относительно их ролей.
Командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также
индивидуального восприятия ролей
Продолжение таблицы 1
Проблемно-
ориентированный
подход
Предполагает организацию заранее спланированных
встреч с группой специалистов в рамках команды,
имеющих общие организационные отношения и цели.
Подход включает последовательное развитие процедур
по решению командных проблем и затем достижение
главной цели
21
В активной части процесса формирования команды выделяются четыре
основные цели:
1. Изменение набора целей или приоритетов.
2. Анализ и распределение способа работы.
3. Анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций.
4. Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Команда проекта должна удовлетворять интересы заказчика и других
участников проекта, не входящих в команду, которые выражаются в форме
заявленных или скрытых (скрытых) целей.
В проекте принято определять цели: заказчика, участников проекта,
включенных в команду, других участников, не входящих в команду,
родительской (исполняющей) организации, проекта, команды и ее членов.
Задачи, изначально поставленные непосредственно перед командой
проекта и возникающие при ее реализации, полностью зависят от набора тех
заявленных и скрытых целей, которые несут участники проекта
13
.
Сегодня в среде управления существует три типа проектных команд:
1. Команда проекта (КП) - это организационная структура проекта, в которую
вовлечены все лица, которые непосредственно осуществляют проект, а также
лица, которые представляют интересы различных участников. Задачи
руководства командой заключаются в разработке руководящих принципов и
утверждении стратегии проекта для достижения поставленных целей.
2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура
команды, включая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом,
включая представителей некоторых его участников и административный и
управленческий персонал. КУП имеет задачу выполнения всех управленческих
функций и работы над проектом во время реализации проекта.
13
Основы менеджмента. Совершенствование организационной структуры управления с помощью экономических
систем. Организационные структуры управления. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://bmanager.ru (дата
обращения 18.08.2019).