65
согласования для принятия того или иного решения, чем оперативнее
принимается решение, тем эффективнее работа команды.
С одной стороны, в связи с особенностями инновационных проектов
каждый член команды должен четко знать свои обязанности, свою роль в
проекте и поле личной ответственности, желательно даже прописывать
ключевые моменты до начала реализации проекта. Если один из членов
команды работает над привлечением дополнительных партнеров или поиском
определенных ресурсов, то другие члены не должны тратить на это свое время.
Однако, с другой стороны, как уже было сказано выше, команда должна быть
максимально гибкой и в случае необходимости члены команды должны быть
взаимозаменяемы.
Проанализировав анкеты членов команды, были получены следующие
результаты, которые можно представить в Таблице 20 (в таблице указаны
только те проблемы, среднее значение влияния которых превышает 3,5 баллов).
Таблица 20
Анкета для выявления проблем команды проекта
Вопрос
баллы для
оценки
Отсутствие адекватной информации для того, чтобы оценить
спрос рынка на будущую инновацию
3,6
Отсутствие квалифицированного сотрудника для создания
патента
4,8
Отсутствие финансирования для организации серийного
производства
5,0
Работа по продвижению товара не ведется или ведется в
недостаточной степени
3,5
Спрос на инновацию значительно меньше прогнозируемого
3,5
Отсутствие адекватного менеджера проекта на стадии создания
прототипа
4,2
Отсутствие предпринимательских компетенций у руководителя
проекта на эксплуатационном этапе инновационного проекта
4,3
Для наглядности представим результаты анкетирования в виде
диаграммы (рисунок 13)
66
Рисунок 13. Анализ проблем проекта с точки зрения команды
проекта
Проанализировав результаты, можно сделать следующие выводы:
согласно анкетам, на данном этапе команда не испытывает проблем,
связанных с техническими составляющими инновационного продукта;
финансовые проблемы отмечены как наиболее актуальные с
высокой степенью влияния на текущее состояние проекта;
среди проблем, связанных непосредственно с самой командой
проекта, были указаны проблемы с отсутствием маркетолога и человека,
имеющего отношение к бизнесу, для эффективного вывода инновации на рынок
и совершения первых продаж, что является достаточно сложным процессом с
учетом спроса ниже предполагаемого.
Исходя из анализа проблем был сделан вывод о том, что проблема
проекта заключается в том, что текущий руководитель проекта не обладает
необходимыми компетенциями, чтобы проект перешел на стадию выхода на
рынок и первых продаж. Соответственно, получается дисбаланс, когда развитие
основных критериев происходит неравномерно.
67
Как уже было выявлено, одним из самых главных «слабых мест»
оказалась непосредственно сама команда проекта.
Анализ личностных и предпринимательских компетенций показал, что
при текущем раскладе вероятность того, что данная команда сможет вывести
проект на стадию получения, прибыли очень мала несмотря на прогнозы. В
связи с этим было принято решение разработать ряд рекомендаций, которые
помогли бы центру достичь результатов.
Таким образом, исходя из полученных данных, целесообразно
предложить следующие рекомендации.
Во-первых, с учетом полученных характеристик текущего директора,
возможно необходима смена организационной структуры проекта. Как уже
было выявлено, проект сейчас находится в той стадии, когда процессом
руководит человек с ярко выраженными предпринимательскими
компетенциями. Несмотря на то, что у текущего директора есть склонность к
предпринимательской деятельности, ему не хватает других качеств, чтобы
привести команду к результату.
Во-вторых, необходимо устранить проблемы с недостатком
профессиональных компетенций, выявленные в ходе анализа. Все участники
проекта указали проблему, касающуюся оформления патента. Это говорит о
том, что на сегодняшний день в команде нет человека, способного этого
сделать. Так как нет необходимости иметь человека с такими компетенциями в
команде постоянно, то рекомендуется либо взять его в команду временно
исключительно для выполнения функции оформления патента, либо научить
одного из членов команды данной процедуре.
В-третьих, практически все члены команды не имеют опыта работы в
бизнесе и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж.
Маркетолог в команде также отсутствует, что было отражено в результатах
анализа проблем проекта. В связи с этим настойчиво рекомендуется взять в
команду сотрудника, который будет заниматься продвижением продукта для
повышения его конкурентоспособности.
68
В-четвертых, была выявлена проблема разницы корпоративных культур,
отсутствия сплоченности и корпоративного духа, а также нахождения общего
языка для общения между членами команды проекта. Данная проблема
достаточно сильно снижает эффективность работы участников как единой
команды. К сожалению, решить эту проблему «сиюминутно» не представляется
возможным, это долгий, кропотливый, но необходимый процесс. Решение
лежит в области проведения общих собраний и планерок, внедрения общего
коммуникационного пространства (возможно в формате онлайн), а также
тренингов по командообразованию.
Делая вывод, можно сказать о том, что на сегодняшний день текущая
команда не способна привести проект к эффективным результатам несмотря на
прогнозы. Необходимо провести целый ряд модификаций, касающихся как
самой организационной структуры команды, так и компетентности отдельных
членов команды проекта.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по
формированию команды проекта в ООО «Форта»
Для выполнения анализа и оценки предложенных рекомендаций,
перечислим выявленные проблемы и пути решения:
смена руководителя на человека с ярко выраженными
предпринимательскими компетенциями. (у команды проекта есть опасения, что
действующему руководителю не хватает предпринимательских качеств).
устранить проблемы с недостатком профессиональных
компетенций, выявленные в ходе анализа. (в действующей команде нет
специалиста, разбирающегося в вопросах патента для инновационного проекта)
практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе
и не имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. (привлечение
дополнительных специалистов)
проблема разницы корпоративных культур (Решение лежит в
области проведения общих собраний и планерок, внедрения общего
коммуникационного пространства (возможно в формате онлайн), а также
69
тренингов по командообразованию).
После этапа целеполагания наступает – целереализация. Как правило,
этот этап закрепляется в процессе осуществления проекта. Участники должны
самостоятельно принимать решения и искать способы достижения
поставленных для них целей. Путем обсуждения между сотрудниками и
Начальником отдела поставленных задач решаются вопросы по
корректировкам способов достижения цели. Таким образом, в результате этапа
целереализации, ответственность каждой личности существенно укрепляется,
путем совместного взаимодействия сотрудников и Руководителя проекта в
решениях различных задач.
Подводя итог можно отметить, что Целеполагающий метод позволяет
формировать необходимое для любой успешной деятельности качество как
ответственность за принятие решений.
Рассчитаем показатели эффективности проекта.
Чистая приведенная стоимость (NPV) – характеризует величину
денежного потока в конце проекта с учетом, ставки дисконтирования, т.е. по
текущей стоимости денег на момент инвестирования, за вычетом суммы
инвестиций.
NPV =
N
t
t
t
i
CF
I
1
)1(
(1)
где I – инвестиции, t- порядковое значение года расчета, N – количество
лет прогнозирования проекта (5 лет), CF – денежный поток или чистая
прибыль, i– ставка дисконтирования.
NPV = 3105,8 тыс. рублей
При этом NPV = I -
N
t
t
NCF
1
Коэффициент дисконта определяется по следующей формуле:
КД =
t
i)1(
, т.е. при ставке дисконтирования 6%, в первом году Кд =
1.06, а во втором году Кд= 1,06*1,06 = 1,1236
Индекс рентабельности инвестиций (PI)
70
PI = (NPV+И)/И (2)
где PI – индекс рентабельности инвестиций, NPV – чистая приведенная
стоимость, И – сумма инвестиций проекта
PI = 8,68
Если PI<1 – проект не эффективен, PI >1 – проект эффективен и чем
больше это значение, тем лучше.
Дисконтированный период окупаемости (DPP) – является аналогом срока
окупаемости, рассчитанного в пункте Г, но с учетом дисконтирования
DPP = ПРП/ PI (3)
где ПРП – период расчета проекта в годах, PI – индекс рентабельности
инвестиций
DPP =0,23 года = 4 месяца.
Оценить эффективность проекта также представляется возможным на
основе метода аналогии с компанией-конкурентом (как уже было отмечено
ранее, в конце 2017 года аналогичный проект был внедрен в компании, за счет
чего удалось увеличить чистую прибыль нарастающим итогом на 10%).
На основании указанных сведений представим прогноз прибыли ООО
«Форта» (таблица 21) в перспективе до конца 2018 года (как выяснили, за счет
внедрения нового направления деятельности есть возможность повысить
величину прибыли на 7-10% ежегодно нарастающим итогом).
Таким образом, на основании представленных расчетов, можно с
уверенностью констатировать, что инвестиционный проект для ООО «Форта»
является не только необходимым, но и экономически эффективным
мероприятием.
Таблица 21
Прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Форта» в
результате реализации проекта
Наименование
Сумма, тыс.
руб. за
отчетный
период
Сумма, тыс.
руб. с
учетом
мероприяти
й
Отклонение
Тыс.
руб.
%
Выручка
65778
72050
6272
109,5%
Себестоимость
29785
29100
-685
97,7%
71
Наименование
Сумма, тыс.
руб. за
отчетный
период
Сумма, тыс.
руб. с
учетом
мероприяти
й
Отклонение
Тыс.
руб.
%
Валовая прибыль (убыток)
35993
42950
6957
119,3%
Коммерческие расходы
10594
10500
-94
99,1%
Управленческие расходы
8286
8300
14
100,2%
Прибыль (убыток) от продаж
17113
20900
3787
122,1%
Доходы от участия в других
организациях
30
30
0
100,0%
Проценты к получению
1150
1100
-50
95,7%
Проценты к уплате
5
10
5
200,0%
Прочие доходы
7122
8000
878
112,3%
Прочие расходы
17262
17500
238
101,4%
Прибыль (убыток) до
налогообложения
8148
8800
652
108,0%
Текущий налог на прибыль
3528
3950
422
112,0%
в том числе постоянные
налоговые обязательства
(активы)
1967
2003
36
101,8%
Изменение отложенных
налоговых обязательств
11
12
1
109,1%
Чистая прибыль (убыток)
4630
4954
320
106,9%
На основании таблицы можно отметить, что по аналогии с
инвестиционным проектом компании - конкурента у ООО «Форта» есть
возможность повысить прибыль в среднесрочной перспективе до конца 2018
года.
Исходя из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы.
Исходя из полученных данных в результате анализа, были даны
следующие рекомендации:
1) C учетом полученных характеристик текущего директора, возможно
необходима смена организационной структуры проекта. Как уже было
выявлено, проект сейчас находится в той стадии, когда процессом руководит
человек с ярко выраженными предпринимательскими компетенциями.
Несмотря на то, что у текущего директора есть склонность к
предпринимательской деятельности, ему не хватает других качеств, чтобы
привести команду к результату.
72
2) Необходимо устранить проблемы с недостатком профессиональных
компетенций, выявленные в ходе анализа. Все участники проекта указали
проблему, касающуюся оформления патента. Это говорит о том, что на
сегодняшний день в команде нет человека, способного этого сделать. Так как
нет необходимости иметь человека с такими компетенциями в команде
постоянно, то рекомендуется либо взять его в команду временно
исключительно для выполнения функции оформления патента, либо научить
одного из членов команды данной процедуре.
3) Практически все члены команды не имеют опыта работы в бизнесе и не
имеют каких-либо знаний в области маркетинга и продаж. Маркетолог в
команде также отсутствует, что было отражено в результатах анализа проблем
проекта. В связи с этим настойчиво рекомендуется взять в команду сотрудника,
который будет заниматься продвижением продукта для повышения его
конкурентоспособности.
4) Была выявлена проблема разницы корпоративных культур, отсутствия
сплоченности и корпоративного духа, а также нахождения общего языка для
общения между членами команды проекта. Данная проблема достаточно
сильно снижает эффективность работы участников как единой команды. К
сожалению, решить эту проблему «сиюминутно» не представляется
возможным, это долгий, кропотливый, но необходимый процесс. Решение
лежит в области проведения общих собраний и планерок, внедрения общего
коммуникационного пространства (возможно в формате онлайн), а также
тренингов по командообразованию.
Эффективное использование основных средств и введение нового
проекта «Развитие производства», позволит компании увеличить выручку на
9,5%. Предполагается также снижение себестоимости на 3%. Чистая прибыль в
рамках проектного мероприятия, как было выяснено, может возрасти на 7-0%.
В дипломной работе, таким образом, определили особенности инвестиционной
деятельности на примере одной из лидирующих компаний на рынке
производства упаковочных материалов - ООО «Форта». Представлен также
73
инвестиционный проект по развитию производства, который в конечном итоге
позволит повысить результативность деятельности компании в целом.
74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Команда проекта — это сформированная группа людей, нацеленных на
выполнение одной общей цели. Формирование команд в современных
организациях необходимо, в частности, ввиду повышенного внимания к
проектно-ориентированному подходу в управлении.
Формирование эффективной команды проекта ориентировано на наличие
лидера, т.е. руководителя команды проекта, без которого практически
невозможно ориентировать команду на как можно больший результат.
Все задачи, поставленные во введении, были решены. Выяснено, что в
современных условиях ориентация на формирование эффективной системы
управления проектами необходима в целях совершенствования деятельности
предприятий и фирм и получения дополнительного дохода.
Определение эффективности (неэффективности) работы команды проекта
обязательно, при этом, основными критериями эффективности команды
проекта являются следующие:
Команда должна быть легко собираема.
Все участники команды должны быть нацелены на определенный
общий результат.
Каждый отдельный участник команды должен быть ориентирован
на свой личный результат.
Информация, циркулирующая в рамках проекта, должна легко
передаваться от каждого участника друг к другу, она должна быть правдива и
открыта для всех представителей команды.
В рамках команды необходима единая система целей и ценностей.
В рамках командообразования, как было выяснено, руководство
сталкивается с определенными проблемами, среди которых выделяют
следующие основные:
Сложно найти идейного лидера, руководителя команды, который
отвечал бы всем необходимым требованиям (нацеленность на общий результат
во взаимной увязке с личными и профессиональными качествами).