55
Периодизация календарного плана проекта составлена привлеченной
группой экспертов (датировано 15 января 2017 года), которые определили
основные составляющие проекта и даты каждого из этапов проекта.
Рисунок 9. Диаграмма Ганта (календарный план проекта) ООО
«Форта»
Сетевой план проекта представлен в таблице 17.
Таблица 17
Сетевой план проекта ООО «Форта»
Наименование работ
Продолжительность,
дней
1. Организационное собрание. Анализ ООО «Форта»
2
2. Выявление проблемы.
2
3. Возникновение идеи по ее устранению.
3
4. Подбор участников команды.
5
5. Постановка цели и задач проекта.
2
6. Маркетинговое исследование рынка.
4
7. Подготовка технического задания на внедрение
нового проекта.
8
8. Разработка проекта внедрения нового оборудования.
14
9. Подготовка необходимой документации
3
10. Предварительный контроль и оценка технических
возможностей.
2
56
11. Подведение итогов.
2
12. Завершение и анализ успешности проекта.
3
В качестве модели, отражающей технологические и организационные
взаимосвязи проектной деятельности в системах сетевого планирования и
управления (СПУ), используется сетевая модель.
Сетевой моделью называется графическое изображение процессов,
выполнение которых приводит к достижению одной или нескольких
поставленных целей, с указанием установленных взаимосвязей между этими
процессами. Сетевой график представляет собой сетевую модель с расчетными
временными параметрами.
Схематически последовательность мероприятий в рамках проекта
представлена на Рисунке 10.
Рисунок 10. Сетевой график проекта, в днях
Представленная на Рисунке 10 схема показывает последовательность
выполнения заданий в рамках проекта, например:
Из мероприятия «Организационное собрание. Анализ ООО «Форта»»
вытекают мероприятия:
- Выявление проблемы.
- Возникновение идеи по ее устранению.
Иерархия работ определена на Рисунке 11.
57
Рисунок 11. Иерархия работ в рамках проекта
В рамках прединвестиционной фазы необходимо также сформировать
бюджет проекта.
Таблица 18
Бюджет (ресурсный профиль) ООО «Форта» в 2018 году на
внедрение проекта
Статья затрат
Сумма, тыс. руб.
Составление технического задания
100
Приобретение оборудования
2768
Тестирование и внедрение системы
100
Обучение специального персонала
100
Итого
3068
Статья переменных расходов
Стоимость поддержки
80
Заработная плата специалистов
120
Итого
200
Расчет ресурсов в графическом виде представлен на Рисунке 12.
58
Рисунок 12. Расчет ресурсов в рамках проекта в графическом виде
После того, как сформирована команда проекта, а также выбран метод
финансирования заканчивается прединвестиционная фаза и начинается,
непосредственно, инвестиционная фаза проекта.
Для эффективности командного взаимодействия необходимо четкое
следование и выполнение своих функций участниками команды проекта.
Прежде всего, необходима компетентная деятельность руководителя команды
проекта.
Для обеспечения эффективного командного взаимодействия в компании
управление ориентировано на целеполагающий подход формирование
команды.
Целеполагающий подход основан на улучшении умения членов группы
ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс
осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по
своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой
деятельности. Данный подход актуален не большим командам, которой
поставлена четкая задача и установлен ограниченный период времени на ее
выполнение.
Команда проекта по развитию оборудования состоит из пяти человек.
59
Каждый участник компании ООО «Форта» играет определенную роль,
занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде, но
для более эффективного результата им необходимо взаимодействовать между
собой при реализации данного проекта.
В качестве консультанта команде является Начальник отдела. Именного
на него возлагаются полномочия организации коллектива, четкой
формулировки поставленной цели, и возможных вариантов для ее реализации.
Метод считается успешным, если все участники осознали способы и методы
решения проекта и тем самым возложили ответственность за результат не
только за себя, но и за каждого представителя проекта.
Исходя из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы.
Соотнесение активов и пассивов Компании по степени ликвидности
показывает, что в исследуемом периоде наблюдался значительный рост
ликвидности баланса, что выражается в росте дебиторской задолженности и
краткосрочных финансовых вложений на фоне сокращения труднореализуемых
и неликвидных активов.
Общее удорожание за весь срок лизинга предполагается в сумме 571536,4
руб. Можем сделать вывод, что метод финансирования – банковский кредит
для ООО «Форта» представляется более выгодным в разработке проекте по
развитию производства. Так, переплата по лизингу составит 1 155 827 руб., а по
кредиту - 571 536,4 руб., т.е. на 582290,3 руб. меньше. Итак, приоритеты
инвестиционной деятельности ООО «Форта» основаны на долгосрочной
стратегии развития и направлены на реализацию ключевых стратегических
инициатив ООО «Форта».
Для повышения конкурентных позиций отечественным предприятиям
необходим поиск новых направлений развития, разработка инновационных
решений. Для ООО «Форта» приобретение нового оборудования для целей
модернизации производства и в дальнейшем разработка нового продукта
позволит повысить конкурентные позиции как на отечественном, так и на
международном рынках.
60
Для эффективности командного взаимодействия необходимо четкое
следование и выполнение своих функций участниками команды проекта.
Прежде всего, необходима компетентная деятельность руководителя команды
проекта.
Для обеспечения эффективного командного взаимодействия в компании
управление ориентировано на целеполагающий подход формирование
команды.
61
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности команды
проекта в ООО «Форта»
3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности команды
проекта ООО «Форта»
Для того, чтобы понять, какие рекомендации необходимо дать для
повышения эффективности проекта, нужно выяснить, какие проблемы в
большей степени «тормозят» команду проекта.
В связи с этим было принято решение понаблюдать за работой команды
проекта со стороны, анализируя их действия, а также провести интервью с
сотрудниками, руководством, а также с сотрудниками, которые взяли на себя
обязательства по управлению проектом. После выполнения данных действий
были сделаны выводы.
Многие сотрудники, работающие в команде над проектом, были
привлечены из различных организаций, также были привлечены сторонние
специалисты, некоторые из которых раньше работали непосредственно на
производстве, некоторые трудились в различных подразделениях
производственных предприятий.
В связи с этим, можно отметить разницу корпоративных культур: те
сотрудники, которые раньше работали на производстве, привыкли работать с
учетом сжатых сроков, непреклонно выполняя свои задачи, а те, кто работал в
других структурах, привыкли откладывать сложные задачи на потом,
оттягивает момент их решения. Более того, сотрудники являются
представителями разных направлений деятельности, поэтому им сложно найти
общий профессиональный язык, они не понимают преимущества
сотрудничества, поэтому предпочитают работать «в одиночку». Естественно,
это сказывается на сплоченности команды и, соответственно, на эффективности
ее взаимодействия.
Также хотелось бы отметить тот факт, что в некоторых случаях ООО
«Форта» не является основным местом работы для своих сотрудников. Большая
их часть работает в других компаниях и имеет свои функциональные
62
обязанности, некоторые работают как независимые специалисты и
консультанты. В связи с этим тяжело отслеживать нагрузку сотрудника со
стороны функционального руководителя и руководителя проекта. Решение
данного вопроса лежит в плоскости создания общего рабочего онлайн -
пространства, где можно отследить нагрузку того или иного сотрудника.
Естественно, что подобная организационная структура влияет на
мотивацию сотрудников и желание добиться результата в рамках работы над
проектом.
Все указанные выше выводы были сделаны по итогам интервью с
сотрудниками, в чьи обязанности входит организации процесса управления
проектом.
После проведения ознакомительных бесед с данными сотрудниками и
после наблюдения за организацией их работы были сделаны следующие
выводы:
все члены команды имеют достаточно низкий уровень мотивации,
что, возможно, сказывается на эффективности их работы.
все члены команды признают, что испытывают некоторые
трудности при реализации проекта, однако по большей части они даже не
задумывались, в чем причина этих проблем. Среди предполагаемых проблем,
оказывающих наибольшее влияние на ход проекта, называют проблемы,
связанные с финансированием проекта.
все участники проекта имеют техническое образование и, более
того, технический склад ума. Большая часть из них не имеет опыта работы в
бизнесе, не имеют представления о пользе маркетинга, не имеют опыта продаж.
сложно назвать команду проекта действительно сплоченной
командой, в большинстве своем сотрудники привыкли работать единолично,
коммуникативные процессы развиты слабо, опыт работы в команде
минимальный.
Для увеличения эффективности работы, необходимо понимать, с чем
связаны трудности, возникшие в ходе реализации проекта. Для того, чтобы
63
выяснить, осознает ли команда проекта все проблемы, которые «тормозят» ее
на данном этапе, было решено провести анкетирование участников проекта.
Анализ этих анкет поможет не только выяснить основные «слабые места»
проекта, но и определить, на какой стадии находится проект и какие задачи
перед ним стоят. Члены команды заполнили анкету, где они смогли оценить
влияние той или иной проблемы на текущее состояние проекта по шкале от 1
до 7, где 1 – проблема не существует или имеет незначительное влияние на ход
проекта, 7 – проблема имеет критичное влияние на текущее состояние проекта.
В анкете были представлены проблемы, указанные в Таблице 19.
Таблица 19
Анкета для выявления проблем команды проекта
Вопрос
баллы для
оценки
Трудности в технической реализации идеи для проекта
1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие адекватной информации для того, чтобы оценить
спрос рынка на будущую инновацию
1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие финансирования для создания прототипа (опытного
образца)
1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие квалифицированного сотрудника для создания
патента
1 2 3 4 5 6 7
Проблемы с лицензированием продукта, т.к он не
соответствует нормам
1 2 3 4 5 6 7
Трудности в выявлении целевой аудитории для апробации
инновации
1 2 3 4 5 6 7
Слабая обратная связь по использованию инновации от первых
потребителей
1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие финансирования для организации серийного
производства
1 2 3 4 5 6 7
Работа по продвижению товара не ведется или ведется в
недостаточной степени
1 2 3 4 5 6 7
Спрос на инновацию значительно меньше прогнозируемого
1 2 3 4 5 6 7
Психологическая несовместимость членов команды на старте
проекта
1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие адекватного менеджера проекта на стадии создания
прототипа
1 2 3 4 5 6 7
Конфликт между членами команды
1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие квалифицированного маркетолога для продвижения
инновации на рынок
1 2 3 4 5 6 7
Отсутствие предпринимательских компетенций у руководителя
проекта на эксплуатационном этапе инновационного проекта
1 2 3 4 5 6 7
Участники анкетирования могли самостоятельно дополнить анкету.
Благодаря этому была выявлена следующая проблема: на закупку любого
64
комплектующего уходит очень много времени (в лучшем случае около 1-2
месяцев). Такой длительный процесс связан с тем, что на данный момент
финансирование выделяется после длительной цепочки согласований.
Проблемы, касающиеся личностных характеристик членов команды,
естественно, являются наиболее абстрактными и менее предсказуемы. Подбор
команды часто является ключевым вопросом при реализации инновационного
проекта. Однако найти и подобрать необходимых компетентных специалистов
недостаточно, так как они могут отлично работать по своей специальности в
одиночку и абсолютно не уметь работать в команде. Часто с такой проблемой
сталкиваются научные инновационные проекты, т.к. ученые по большей
степени привыкли работать отдельно и их сложно заставить и научить работать
совместно во благо проекта.
В связи с этим нельзя обходить стороной вопросы тим-билдинга и
создания корпоративного духа. Более того выше уже немало говорилось о
поведенческих компетенциях, которые также играют немало важную роль, так
как вопросы лидерства и личной ответственности в команде инновационного
проекта должны быть четко определены. Если говорить о командных ролях в
личностном отношении, то команды должны быть хорошо сбалансированы.
Например, сложно работать в команде, где есть два так называемых тактика,
особенно, если у них не совпадают мнения. Также в любой команде должен
быть человек, который может в случае необходимости прекратить конфликт и
взять инициативу в свои руки. Другими словами, должно быть четкое
распределение ролей и постоянная синхронизация.
Несмотря на то, что в большинстве случаев команда инновационного
проекта не облает высокой численностью, бизнес-процессы в ней также
должны быть выстроены правильно. Более того из-за перманентных изменений
в ходе проекта, члены команды должны быть гибкими и уметь подстраиваться
под ситуацию, это касается также и их обязанностей в рамках проекта. В ходе
реализации инновационного процесса не должно быть длинных цепочек