СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .....................................................................................................................5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
...........................................................................................................................................8
1.1. Особенности моделей управления проектами ......................................................8
1.2. Специфика команды проекта ................................................................... …..…..18
1.3. Методы формирования команды проекта ........................................................... 24
Выводы по главе 1 ........................................................................................................ 32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО
«ИНТЕРЬЕР ГРУПП»................................................................................................... 33
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Интерьер групп».......................... 33
2.2. Оценка среды проекта и метода формирования команды ................................. 41
Выводы по главе 2 ........................................................................................................ 51
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ПРОЕКТЕ
ООО «ИНТЕРЬЕР ГРУПП» ......................................................................................... 53
3.1. Разработка алгоритма формирования эффективной команды в ООО «Интерьер
групп» .............................................................................................................................53
3.2.Разработка рекомендаций по совершенствованию взаимодействия членов
команды проекта .......................................................................................................... 65
Выводы по главе 3 ....................................................................................................... 72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………..……………….…. 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.....................................................76
ПРИЛОЖЕНИЕ
2
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация может добиться успеха только благодаря
эффективной реализации проектов, которые она разрабатывает. Под
управлением проектами принято понимать особый раздел или область
знаний, изучающих производственную деятельность, в процессе которой
ставятся и достигаются определенные задачи и цели проекта с
использованием временных, денежных и человеческих ресурсов, не
исключающих всевозможные риски. Также здесь следует учитывать
ограниченный бюджет и лимит времени, сроков осуществления проекта
Компания, которая функционирует на рынке определённое
количество времени, при прочих равных, обладает персоналом, который уже
справляется со своими задачами на протяжении этого периода. Во вновь
формируемой структуре на каждого нового члена команды ложится
определенная ответственность.
Особенность организаций на начальных стадиях их развития состоит
в том, что в них имеется возможность привлекать всех сотрудников к
решению тех вопросов, которые в более зрелых организациях решаются
преимущественно топ менеджерами. Как показывает практика успешных
коммерческих организаций, необходимость использования проектного
менеджмента возникает не только у лидера команды, но и большинства ее
участников. Более того, существуют особенности, кардинально отличающие
формирование команды в проектах от специфики подбора другого персонала
в компаниях.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы
обусловлена тем, что процесс формирования команды любого проекта
является неотъемлемой частью его реализации и от того насколько эта
команда сработает эффективно будет зависеть успех проекта. Организации,
ведущей различные проекты, необходимо применять оптимальные методы
3
формирования команды для достижения целей проектов и повышения
эффективности своей деятельности в целом.
Объект исследования: ООО «Интерьер групп».
Предмет исследования: методы формирования проектной команды
организации.
Цель выпускной квалификационной работы: разработать
рекомендации по формированию проектной команды в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих
задач:
- изучить особенности моделей управления проектами;
- раскрыть специфику и сущность команды проекта;
- изучить методы формирования команды проекта;
- оценить среды проекта и метод формирования команды в ООО
«Интерьер групп»;
- разработать алгоритм формирования эффективной команды в ООО
«Интерьер групп»;
-разработать рекомендаций по совершенствованию взаимодействия
членов команды проекта.
Методической базой исследования явились следующие общенаучные
методы: метод анализа литературы, анализ документов, метод обобщения,
метод сравнения, а также методы экономического анализа, методы
социологических исследований: метод наблюдения, опроса.
Теоретической базой исследования явились труды отечественных и
зарубежных ученых в области менеджмента, управления проектами, а также
формирования команды таких авторов, как Аверин А.В., Адеева А.П.,
Докторович А.Б., Корнеева И.В., Найдис О.А., Тулякова М.М. и других.
Информационной базой исследования послужили материалы ООО
«Интерьер групп», такие как устав, отчёты, статистические сведения,
организационная структура и другая документация. А также материалы
научных конференций, периодических изданий и сайтов интернет.
4
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения,
трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе «Теоретические аспекты создания команды проекта»
раскрывается специфика и сущность команды проекта, рассматриваются
виды, организационное построение и динамика развития команд,
раскрываются факторы и инструменты эффективного функционирования
команды проекта.
Во второй главе «Анализ формирования команды проекта в ООО
«Интерьер групп»» проводится характеристика объекта исследования как
технико-экономической системы, проводится диагностика среды ведения
бизнеса организации, практический анализ методов формирования и
управления командой проекта в ООО «Интерьер групп».
В третьей главе «Направления повышения эффективности
функционирования командного взаимодействия в проекте ООО «Интерьер
групп»» рассматриваются разделы бизнес- плана предполагаемого к
реализации проекта, разрабатываются рекомендации по формированию
проектной команды в ООО «Интерьер групп», оценивается эффективность
предложенных мероприятий.
5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА
1.1. Особенности моделей управления проектами
Любая организация может добиться успеха только благодаря
эффективной реализации проектов, которые она разрабатывает.
Под управлением проектами принято понимать особый раздел или
область знаний, изучающих производственную деятельность, в процессе
которой ставятся и достигаются определенные задачи и цели проекта с
использованием временных, денежных и человеческих ресурсов, не
исключающих всевозможные риски. Также здесь следует учитывать
ограниченный бюджет и лимит времени, сроков осуществления проекта
1
.
Выбор эффективной методологии проектного менеджмента имеет
решающее значение для качественной реализации любого проекта,
независимо от цели, ограничений и команды проекта. Несмотря на то, что
каждый проект уникален, процессы управления проектами должны быть
формализованы с точки зрения методологии.
Результативность проекта в значительной степени зависит от
используемой системы проектного менеджмента и уровня компетентности
проектного руководителя. На практике с целью управления проектами
обращаются к международным и национальным стандартам (PMBoK, GPM,
PRINCE2TM, Scrum, Kanban и др.), сравнительная характеристика которых
дана в работах О.И.Денисова
2
и С.Г.Фалько
3
. Традиционная методология
управления применима для проектов с четко определенными целями и
требованиями; гибкий менеджмент эффективен в условиях
1
Кравченко Е.Ю. Организация труда персонала как условие повышения эффективности
его использования / Е.Ю. Кравченко //Социально гуманитарные знания. – 2017. – №8. – С.
113-119.
2
Денисов О.И. Стандарты проектного менеджмента, функции контроллинга и
компетенции менеджеров проектов // Контроллинг. 2015. №56. С.18–25.
3
Фалько С.Г. Инновации в проектном менеджменте // Инновации в менеджменте. 2017.
№4(14). С.2-3.
6
неопределенности, а при их сочетании оптимальным становится гибридный
вариант.
Использование различных подходов в менеджменте проектной
деятельности требует и вариативных методов управления человеческими
ресурсами проекта. Различия организационных и технологических аспектов
управления проектами ведет к необходимости выработки соответствующих
принципов командной работы и определяет требования к уровню
компетентности участников проекта.
Традиционный подход к управлению проектами предполагает
детальное планирование задач и этапов, а также фиксирование всех
требований в начале работы (рис.1).
Рисунок 1. Традиционная модель управления проектами
Переход к следующему этапу возможен при условии выполнения
задач предыдущего этапа.
Между этапами существует логическая взаимосвязь, что и определяет
последовательность работ. При этом жизненный цикл проекта находит свое
отображение в плане. Планирование позволяет упорядочить реализацию
проекта. Изменения в ходе выполнения проекта нежелательны, так как могут
увеличить бюджет и сроки реализации проекта. Участие заказчика на этапе
разработки необязательно, но это повышает вероятность его недовольства
при принятии результата. Такие проекты часто связаны с физическими
объектами, где определена последовательность действий, и риск изменения
требований в процессе работы над проектом довольно низкий.
Следовательно, графики работ можно в дальнейшем применять для
реализации аналогичных проектов. Т.е. традиционный подход к
менеджменту проектов делает акцент на шаблонности действий, их
Завершение
Планирование
Реализация
Определение
требований
7
последовательности и планомерности. Достоинством традиционного подхода
является стабильность и упорядоченность
4
.
В зарубежной практике среди традиционных моделей управления
проектами широко применяется V-модель (рис. 2).
Рисунок 2. Основные этапы V -модели
Все этапы проекта расположены последовательно. При этом после
реализации этапов левой ветви модели необходимо перейти на восходящую
правую ветвь с целью проверки всех компонентов и интеграции их в единую
систему. Каждому этапу проектирования левой ветви модели соответствует
этап проверки правой ветви. Таким образом, тестирование и валидация
являются неотъемлемыми элементами модели и служат доказательством
выполнения первоначальных требований заказчика.
Использование данной модели особенно актуально в тех проектах, где
безопасность продукта – важнейший критерий.
Гибкую методологию не целесообразно применять для проектов с
четко фиксированными условиями. Работа организована таким образом, что
4
Строкова А.Р., Демененко И.А.Команда проекта и ключевые человеческие факторы в
управлении проектами//Научный журнал Дискурс. 2018. № 5 (19). С. 195-199.
8
осуществляется оперативное реагирование на изменение требований,
условий и т.п. (рис.3).
Рисунок 3. Гибкая модель управления проектами
Гибкий подход позволяет легко подстраиваться под требования
заказчика и трансформировать задачи в зависимости от изменений внешних
условий. Гибкое мышление предполагает, что жизненный цикл проекта
нельзя предсказать. Невозможно и точно указать, каким должен быть
конечный результат, и какой будет продолжительность проекта. Поэтому в
случае необходимости существует возможность каждого участника команды
проекта внести изменения и корректировки в проект.
В основном это связано с неспособностью заказчика четко
сформулировать задачу на начальном этапе или появлением дополнительных
9
требований и комментариев с его стороны в процессе работы над проектом.
Адаптивность и возможность изменения требований на промежуточных
этапах является достаточно привлекательным условием для заказчика.
Проектная работа построена по принципу самоорганизации и
вовлеченности в процесс всех участников, что связано с упрощением
структуры управления и снижением контроля. Лучше если весь проект будет
разделен на части, каждая из которых будет рассматриваться как
относительно самостоятельная задача. Проект разбивается на небольшие
подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Это дает
возможность контролировать риски проекта. Эффект достигается за счет
интеграции отдельно работающих команд в рамках одной конечной цели.
Интеграция осуществляется как по функциональным задачам, так и с
точки зрения организации. Гибкость управления при этом является фактором
устойчивости проекта
5
.
Перечислим основные принципы гибкого подхода к управлению
проектами:
– высокий динамизм организационной и проектной среды;
– вовлеченность участников как фактор эффективности;
– непрерывность взаимодействия и обратной связи;
– ценность взаимодействия людей;
– самоорганизация и саморазвитие команды;
– гибкая организационная структура проекта;
– слаженная работа команды для принятия решений;
– этапность или цикличность в основе организации работ по проекту,
т.е. переход к следующему этапу после завершения и контроля предыдущего;
– готовность к изменениям;
– концентрация и контроль промежуточных результатов проекта;
5
Строкова А.Р., Демененко И.А.Команда проекта и ключевые человеческие факторы в
управлении проектами//Научный журнал Дискурс. 2018. № 5 (19). С. 195-199.
10
– ответственность за результат делится между владельцем продукта,
который определяет проектные цели; Scrum-мастером, устанавливающим
приоритеты в выполнении задач командой проекта; членами команды,
выполняющими большинство поставленных задач;
– менеджер проекта играет роль лидера, задающего направление и
определяющего правила сотрудничества;
– интеграция всех участников на уточнении и корректировке условий
реализации проекта
6
.
Гибридные подходы предполагают сочетание традиционного и
гибкого проект-менеджмента, как сбалансированное соединение гибкости и
структурированности.
Особенно это актуально для крупных и сложных проектов. Гибкие
методы эффективны для реализации отдельных этапов за счет быстрой
обратной связи между заказчиком и командой разработчиков; а
традиционный подход применим в целом ко всему проекту и необходим для
контроля общих результатов, а также, когда требования к проекту заранее
оговариваются и согласовываются. Преимущества обоих подходов привели к
появлению гибридной методологии, которая на практике может быть в
различных вариантах комбинирования: последовательный, параллельный и
смешанный. Комбинирование приводит к синергетическому эффекту, при
котором недостатки одних мономоделей компенсируются достоинствами
других. Последовательное применение моделей предполагает, например,
этапы планирования и определения требований выполнять согласно
методологии водопада, а этапы проектирования, разработки, внедрения и
оценки соответственно с помощью гибкой модели (рис 4).
6
Докторович А.Б.Формирование и работа проектных команд в международных,
национальных и крупных внутриорганизационных инновационных проектах// Труд и
социальные отношения. 2018. № 1. С. 72-81.