61
Дм - количество месяцев
П
1
- производительность труда. (5000000/8=625 тыс. руб.)
руб.
П
2
=625000+625000*0,35 =843750 руб.
Эп = 8*7*(218750)= 12250 тыс. руб.
Сумма экономического эффекта от предложенных рекомендаций
составит: 12250 тыс. руб.
3.2.Разработка рекомендаций по совершенствованию взаимодействия
членов команды проекта
Основными путями осуществления руководства коллективом являлись
организационное планирование, подбор кадров, поощрения при четком
распределении ответственностей, задач и ролей.
В процессе разработки модели командного взаимодействия
руководитель проекта по расширению производства и внедрению на рынок
нового продукта - межкомнатных дверей определяет стратегию и тактику
достижения поставленной цели путем командного взаимодействия и
применения эффективной системы мотивации, построенной на фундаменте
взаимосвязи, в следующей последовательности.
В первую очередь поставленная общая цель проекта дробится по
функциональным областям (задачам).
Для реализации задач формируется команда таким образом, чтобы
ответственность каждой лежала в рамках функциональной области.
Во вторую очередь - назначить руководителей команд, которые будут
эффективно делегировать задачи внутри команды, а также выстраивать цепь
взаимодействия между членами своей и взаимодействующих команд, находя
точки соприкосновения, тем самым успешно решать поставленные перед его
командой задачи.
62
Руководитель команды в свою очередь определяет стратегию и
тактику достижения поставленной перед его командой цели, определив для
этого состав команды и выстроив всю цепь взаимодействия как внутри
команды, так и с другими командами, участвующими в реализации проекта,
по точкам соприкосновения интересов.
Кроме того, ему необходимо грамотно и целесообразно делегировать
роли внутри членов своей команды и предоставить схему взаимодействия
своей команды руководителю проекта с распределенными ролями и точками
взаимодействия интересов и зонами ответственности.
Необходимо составить матрицу взаимодействия членов команды
проекта по расширению (табл 13).
Используется система обозначения функций:
• П - подготовка решения;
• Р - принятие решения;
• И - исполнение;
• К - контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться
вспомогательные:
• С - согласование решения;
• У - участие в реализации соответствующих функций.
Таблица 13
Матрица распределения функций
Бизнес-процесс
Исполнители
Курат
ор
проек
та
Руководит
ель
проекта
Маркет
олог
Экономист
Дизайн
ер
Инженер
Решение о
создании команды
проекта
ПРК
СИ
Формирование
команды, набор
членов команды
К
Р
Исследование
рынка
К
И
Выявление
К
И
63
рыночного
сегмента
Разработка
дизайна
К
ПР
И
Разработка
технологии и
техусловий
К
ПР
И
Экономический
расчет
целесообразности
и коммерческой
эффективности
К
ПР
И
Разработка
К
ПР
И
Внедрение
проекта
К
ПР
И
И
Разработка плана
продвижения
нового продукта
К
ПР
И
И
Продвижение
нового продукта
К
ПР
И
Достижение
уровня продаж до
100 шт в мес.
К
ПР
Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере
обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы,
наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих
параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к
определению качественных параметров для каждой должности.
Как пример необходимости внедрения матрицы распределения
функций между членами команды приведем следующий случай. В 2017 году
был проведен анализ работы отдела продаж (10 человек) ООО «Интерьер
групп» на проекте «Двойной бонус». Основная задача отдела продаж
компании — качественная бесплатная сборка и доставка мебельной
продукции для рынка. Однако решали эту задачу слишком много продакт-
менеджеров (почти 36%). Вместе с тем в отделе не хватало специалистов,
повышающих объем продаж (сейлз-менеджеров было всего 10%) и
работающих над охватом целевой аудитории (PR-специалистов — 18,1%).
64
Был небольшой избыток менеджеров проектов (15%), а риск-менеджеров
существенно недоставало (12,8%). При таком распределении сил часто
возникали проблемы с дебиторской задолженностью и ее контролем,
недостаточной загруженностью управляющего персонала.
Таким образом, в целом можно предложить процесс упорядочения и
преобразования модели взаимодействия (связи) персонала для достижения
конечного результата (целей), состоящей из нескольких команд - элементов
этой модели, сформированных по принципам:
– единоцелия команды;
– определения ролей для каждого члена команды (звена цепи),
методом четкого определения компетенций и зон ответственности;
– сбалансированности ролей;
– коллегиального принятия решений;
– консолидированной ответственности за результаты деятельности
команды;
–формирования командного духа.
Целями построения модели командного взаимодействия в ООО
«Интерьер групп» являются:
1) создание тесной связи, взаимодействия персонала как внутри своей
команды, так и с другими задействованными в процессе достижения постав
ленных как командных, так и общих стратегических целей и задач компании
в целом;
2) организация эффективной работы команд в рамках своих
функциональных обязанностей при тесном взаимодействии друг с другом;
3) достижение эффективной работы каждого из звеньев команд
методом делегирования обязанностей и определения зон ответственности;
4) достижение «прозрачности» и «легкости» понимания системы
мотивации работниками на основе командного взаимодействия - связи между
условиями и критериями их материального стимулирования на основе KPI и
личными достижениями и вложениями в общий результат работы команды;
65
5) обеспечение справедливой оценки деятельности сотрудника по
зонам ответственности.
Демократический метод руководства, по мнению руководителей
проекта, является наиболее подходящим для успешного осуществления
проектной деятельности.
Таким образом, можно выделить основные трудности, возникшие при
реализации данного проекта, и его возможные факторы успеха, которые
представлены в таблице 14.
Таблица 14
Проблемы и факторы успеха при реализации проекта
Проблемы
Факторы успеха
1. Недостаточное количество опыта
сотрудников в выполнении проектов
подобного рода.
1. Высокая заинтересованность
заказчика и его активная позиция.
2. Языковая проблема.
2. Высокий уровень
профессионализма сотрудников ЦБ
РФ.
3. Культурные различия.
3. Четкая система распределения
функций и ответственностей по
ролям.
4. Различия в деловой культуре.
4. Система делегирования
полномочий.
5. Разница в социальном и
материальном положении.
5. Система поощрения
руководителей исходя из
результатов работы.
6. Разница в образовании и уровнем
развития технологий.
6. Равноправие и партнерство.
7. Отдаленность некоторых
участников проекта от своего места
проживания, влекло за собой
психологические трудности.
7. Большая сосредоточенность
участников проекта на поставленной
перед ними задачи.
И наконец, нельзя не отметить важность избранного руководством
демократического стиля управления персоналом. Каждый сотрудник уверен
в том, что:
руководство выслушает и учтет его мнение;
при возникновении каких-либо личных проблем, руководство
пойдет навстречу для их разрешения;
66
успехи и достижения каждого участника команды будут
отмечены либо материально, либо морально;
каждый сотрудник имеет право на ошибку, но за бездействие,
возможно, последует наказание;
осознание каждого члена коллектива, что они делают одно
большое дело, и что от каждого зависит результат проекта (это было
достигнуто путем проведения руководством частых формальных и
неформальных совещаний, пятиминуток, обсуждений последних новостей и
перспектив развития);
руководство следит за поддержанием благоприятной и
комфортной атмосферы в команде (для этого даже были выделены
специальные материальные средства);
руководство не будет сваливать свои ошибки на участников
команды, а само понесет за них ответственность;
каждый член команды будет огражден от необоснованных
претензий.
Важно отметить, что приведенные далее этапы формирования могут
быть использованы для любого проекта, вне зависимости от его тематики,
рисков и формы реализации.
Формирование проектной команды должно проходить через
следующие этапы:
1. Непосредственно формирование команды: на данном этапе полезно
использовать принципы компетентностного подхода при отборе людей в
проект. Далее неотъемлемой частью установления связей между членами
группы является правильное знакомство и установление правил и
регламентов.
Важно помнить, что на данном этапе и всех последующих
необходимо соблюдать полную информированность членов проектной
группы о сроках проекта, рисках, бюджете и ресурсах. Также важно
установить обратную связь на протяжении всех этапов осуществления
67
проекта, чтобы на любом из них можно было получить достоверную
информацию о соотношении «план/факт».
2. Смятение — этап, наступающий сразу после знакомства в течение
короткого промежутка времени. Каждый член команды ощущает множество
внутренних противоречий. С одной стороны он уникален, индивидуален и в
данном проекте зарабатывает себе баллы на будущее. С другой стороны, уже
есть осознание, что все члены проектной группы — это одна команда и
только совместными усилиями можно достичь желаемый результат. Данный
этап возникает в следствие недостаточной эффективности предыдущего —
команда собрана, но доверительные отношения еще не выстроены.
Поругаться всегда проще, чем договориться, поэтому рекомендуется
максимально тщательно усиливать корпоративную культуру путем
проведения team-building или прочих мероприятий.
3. Нормализация — выстраивание общей системы критериев и
ожиданий. Каждый осознает, что он получит по результатам проекта.
Выстроены правила работы, организационные отношения между
участниками проекта, KPI каждого сотрудника и сроки проведения каждой из
работ.
4. Выполнение — непосредственно осуществление проектной
деятельности, соблюдение сроков и выполнение поставленных задач.
Выводы по главе 3
ООО «Интерьер групп» предложено внедрить алгоритм
формирования эффективной команды и новый усовершенствованный
порядок формирования команды проекта.
Предлагается проведение отбора резюме кандидатов и проведением
первичного собеседования и необходимых тестов после отбора нескольких
кандидатов приглашенным из сторонней организации психологом.
68
Предлагается проводить второй этап собеседования с генеральным
директором. После успешного прохождения собеседования, кандидат будет
утвержден на должность в команде проекта.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее
действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации,
выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых,
команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей
(важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).
Эффективное функционирование команды проекта включает в себя
контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной
связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на
повышение эффективности исполнения проекта. Команда управления
проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты,
решает проблемы и дает оценку работе членов команды.
В современных условиях все чаще наблюдается переход от
традиционного менеджмента проектов к гибким и гибридным моделям.
«Гибким» проектам свойственны иные, специфичные для них, принципы
организации командной работы и методы взаимодействия всех участников
проекта. В главе проанализированы и систематизированы особенности
управления командами в зависимости от вида проекта.
В связи с этим меняются и требования к компетентности не только
команды, но и менеджеров проектов. Для разработчиков ключевой
характеристикой становятся кроссфункциональность и мобильность
компетенций, а для руководителя проекта акцент ставится на поведенческой
и личностной компетентности.
ООО «Интерьер групп» - малое предприятие, основной вид
деятельности которого изготовление корпусной мебели (кухни, корпусная
мебель: шкафы-купе, стенки, детские, прихожие; встраиваемая техника,
торговая и офисная мебель).
Анализ технико-экономической деятельности ООО показал, что
рассмотренные показатели финансово – хозяйственной деятельности ООО
70
«Интерьер групп» свидетельствуют о стабильном положении компании на
рынке. Компания ООО «Интерьер групп» специализируется на изготовлении
мебели.
Проведенный SWOT-анализ проектной деятельности компании
выявил, что ООО «Интерьер групп» имеет гораздо больше сильных сторон,
нежели слабых. Стоит отметить, что компания имеет множество прекрасных
возможностей успешного динамичного развития в будущем. Проведен
анализ рисков проектной деятельности ООО «Интерьер групп». Выявлено,
что основным риском освоения нового рынка для ООО «Интерьер групп»
является риск отсутствия или падения спроса на продукцию и
соответственно запланированного товарооборота по производству мебели.
В настоящее время в ООО «Интерьер групп» рассматривается
возможность реализации проекта по расширению производства и
внедрению на рынок нового продукта - межкомнатных дверей.
Предусматривается создание команды проекта из 8 человек.
В работе рассмотрен проект по производству межкомнатных дверей и
проведен практический анализ формирования рабочей команды для
реализации проекта. Установлено, что в настоящее время конкурсный отбор
на должности членов команды проекта в ООО «Интерьер групп» не
проводится, а кандидаты просто утверждаются приказом генерального
директора.
В целях совершенствования метода формирования команды проекта
ООО «Интерьер групп» рамках работы предлагается внедрить алгоритм
формирования эффективной команды и новый усовершенствованный
порядок формирования команды проекта.
Предлагается проведение отбора резюме кандидатов и проведением
первичного собеседования и необходимых тестов приглашенным
психологом, после отбора нескольких кандидатов.