21
Коммуникативная компетентность «гибкого» менеджера является
значимым фактором эффективного взаимодействия всех заинтересованных
сторон в проекте.
Сотрудничество с внешними и внутренними субъектами проектной
деятельности строится на межличностных коммуникациях, которые
отличаются активностью и высокой частотой по сравнению с
«традиционным» проектами
19
. Успех зависит:
– от способности менеджера организовать процесс обсуждения и
изменить направление мысли собеседника;
– стимулирования коммуникативной активности и выбора
соответствующего стиля общения;
– анализа различных позиций и мнений;
– умения влиять на развитие навыков активного слушания;
– опыта проведения переговоров;
– умения предотвращать конфликтные ситуации, устранять
коммуникативные барьеры, формировать позитивную реакцию на критику и
т.д.
1.3. Методы формирования команды проекта
Рассмотрим особенности организационного построения команд.
Процесс кадрового подбора, как правило, начинается с
формулирования задач для каждой отдельной вакансии. Если деятельность
компании уже определена и большая часть команды уже сформирована, это
не представляется большой сложностью. В таких случаях большинство
новых вакансий либо дублируют функциональные задачи уже
существующих позиций, либо естественным путём созревают и к моменту
публикации уже имеют чёткое описание.
19
Лаптева А.В., Молоканова А.В.принципы формирования команды проекта//В сборнике:
Управление научно-техническими проектами Материалы Второй Международной научно-
технической конференции. 2018. С. 130-133.
22
При организации нового проекта, любая новая позиция окружена
большим количеством неизвестности. Функционал ряда сотрудников так же
не до конца ясен. Отсюда возникают сложности в написании чёткой
должностной инструкции, которую не потребуется менять через короткий
промежуток времени. Менеджменту нередко приходится тратить много
времени на обдумывание этого вопроса и последующее его обсуждение, что
делает этот процесс значительно сложнее, чем в крупных компаниях с
отлаженными рабочими направлениями.
Менеджмент должен определить посредством каких каналов
информация о вакансии будет доведена до потенциальных соискателей. Эта
проблема имеет многочисленные варианты решений: многочисленные
журналы и газеты для объявлений, вывески в специально отведённых местах,
разделы в различных средствах массовой информации, инновационные
проекты, специализирующиеся на подборе персонала и многие другие.
Эффективность тех или иных каналов достаточно сильно различается в
зависимости от типа вакансии, компенсации условий труда и других
параметров. Но если для устоявшегося бизнеса значительная часть этих
каналов работают достаточно уверенно, то для стартапов иногда приходится
тестировать их все, чтобы найти какой из них даёт наибольшую отдачу. Это
связано с тем, что многие новые компании стараются найти кандидата не
обладая должными знаниями о рынке труда. Отсюда возникают
нестандартные требования к кандидатам и часто недостаточный уровень
заработной платы наряду с неадекватными условиями труда.
В некоторых случаях возможен заблаговременный поиск экспертов-
менторов, которые смогут заместить пробелы в знаниях управляющих, давая
им в нужный момент профессиональные советы и снижая тем самым риски
проекта, технологические и трансакционные издержки.
20
.
20
Ползунова Н.Н., Ползунов И.С., Тунчик Г.А.Исследование влияний эффективности
команды проекта на показатели эффективности инновационных проектов//Экономика и
управление: проблемы, решения. 2018. Т. 4. № 5. С. 47-54
23
Соискатели современного и более технологически продвинутого
формата, но ещё низкого уровня образования, воспринимают печатную
продукцию негативно, справедливо предполагая, что работодатель
пользующийся такими газетами и журналами не способен сделать им
конкурентно-способное предложение. Для таких соискателей лучше всего
работают широко рекламируемые технологически продвинутые системы
подбора с простой регистрацией и открытым доступом. Это могут быть
площадки объявлений в интернете, такие как HeadHunter или SuperJob.
Компании работающие на рынке давно, редко обращаются к таким
сайтам из-за их низкой адаптированности под задачи бизнеса.
Работа с уже проверенными резюме, ведение документов в личных
кабинетах для целей бухгалтерской отчётности, создание разделов
рассказывающих о компании работодателе и другие, способствующие
улучшению профессионального имиджа работодателя.
Можно решать проблемы подбора кадров с помощью рекрутинговых
агентств, которые способны компенсировать низкий опыт основателей своей
длительной практикой и скорректировать ожидания будущего работодателя.
Для молодых компаний больше подходят платформы, берущие
процесс подбора персонала на себя, или сайты профессионального
рекрутинга c принципом функционирования как у HeadHunter. Их явным
преимуществом является наличие многочисленных инструментов
юридической формализации работы.
Молодая компания может создавать вакансии особого формата,
заказывать дополнительные услуги, получать бухгалтерские документы и
получать доступ к предварительно модерированным резюме. По этой
причине, такие сайты пользуются популярностью, как у крупных компаний,
так и у профессиональных кадровых сотрудников в них
21
.
21
Ползунова Н.Н., Ползунов И.С., Тунчик Г.А.Исследование влияний эффективности
команды проекта на показатели эффективности инновационных проектов//Экономика и
управление: проблемы, решения. 2018. Т. 4. № 5. С. 47-54
24
Сегодня существуют разные площадки и социальные сети, где можно
найти необходимого для фирмы человека, если не рассматривающего
официально новые возможности карьеры, но гипотетически
заинтересованного в этом. Такие общедоступные источники помогают
самостоятельно находить персонал со средней квалификацией. Нагляднее
всего тенденцию неэффективности рекрутинговых агентств для нового
бизнеса можно продемонстрировать на примере маленьких web-студий,
которые занимаются созданием сайтов в интернете, программированием
приложений для мобильных устройств и разработкой программных
продуктов. Например, компания Foremost Design при поиске новых
сотрудников неоднократно обращалась за помощью к таким компаниям. Из-
за быстрого развития технологий и, как следствие, роста требований к IT
персоналу, подрядчики редко успевают поменять свою систему отбора для
следования вызовам времени
22
.
Кандидаты, которые приходили в компанию на собеседования, часто
не только не подходили по требованиям, но и сами признавались, что
рекрутёр плохо разбирался в кадровых вопросах и недостаточно внятно
доносил до них рабочие задачи вакансий.
Рекрутинговые агентства занимающиеся подбором персонала всё
больше теряют актуальность для стартапов. Их формат работы годами
адаптировавшийся под потребности среднего и крупного бизнеса привёл к
тому, что стоимость их работы значительно превышает возможности
большинства зарождающихся проектов. Более того, с развитием технологий
их предложение рынку становится всё менее содержательным. Чем
эффективнее и технологически образованнее команда, а такие
характеристики крайне важны для успеха любого нового проекта, тем
быстрее она самостоятельно может найти интересующего её кандидата
23
.
22
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
23
Егоршин А., Филимонова С. Карьера одаренного менеджера - М: Логос, 2016 – 251 с
25
Спрос молодых компаний на качественный персонал подталкивают
рынок к созданию новых проектов способных удовлетворять его для всех
целевых групп. Таким образом, на рынке появляются проекты, работающие
по принципу Market Place, где объединяются все профессионалы в поиске и
подборе персонала или используются сложные алгоритмы отбора
соискателей. Формат таких компаний нацелен на решение главного вызова
для менеджеров стартапов - получения качественной услуги по минимальной
цене. Качественным примером такого бизнеса может послужить Российская
компания Stafory, получившая финансирование через ФРИИ (Фонд Развития
Интернет Инициатив). Она помогает российским компаниям искать
сотрудников посредством независимых рекрутёров. Для новых компаний это
возможность с минимальными затратами опробовать для себя возможность
поиска сотрудников на аутсорсе. Даже если такой подход не покажет свою
эффективность, молодой проект потратит меньше финансовых и временных
средств, если бы он обратится к более традиционным вариантам компаний по
подбору персонала
24
.
В последнее время в творческих организациях, при осуществлении
проектной деятельности, весьма успешно используется технология Scrum.
Она применяется не только в проектной деятельности, данный подход
используется при формировании постоянно меняющейся череды гибких и
постоянно корректируемых планов на каждом этапе командной работы. В
малых молодых организациях формируется особый тип команд. Команда в
такой организации приобретает черты так называемого фрактала: команда
становится одновременно и управленческой, и рабочей. Взаимопомощь и
взаимодополнение функций ее членов становятся принципами работы
команды: по мере необходимости происходит свободное (без
дополнительных управленческих воздействий) замещение функций членов
команды, основанное на высоком уровне доверия. При этом навыки
совместных действий становятся основой инкорпоративных неявных знаний
24
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями - М.: Синтег, 2015
26
данной команды. Именно в процессе деятельности команд в молодых
организациях сегодня все чаще применяется модифицированная технология
командообразования - Scrum. В рамках данной технологии лидер
организации начинает выполнять функции «хозяина продукта», а один из
сотрудников начинает выполнять функции Scrum мастера
25
.
Одна из основных тенденций в современном менеджменте - это
переход от менеджмента, опирающегося на Hard Skills, на менеджмент
опирающийся на Soft Skills. Такой менеджмент опирается при достижении
поставленных задача не только на прямую квалификацию сотрудников: их
образование, техническое понимание вопроса, опыт, но и на их умения, склад
ума, психотип и другие, неочевидные на первый взгляд личностные факторы.
Герман Греф в интервью журналу Forbes Россия, справедливо
отмечает, что в условиях переплетения многих факторов в современном
мире, таких как политическая и экономическая обстановка, появление новых
технологий и многое другое, опираться только на фундаментальные знания
невозможно, нужно, чтобы сама команда, культура её работы подстраивалась
под современные реалии, для чего и нужны Soft Skills.
Современная команда разработки (Development Team) представляет
собой кросс-функциональную команду разработчиков проекта, состоящую из
специалистов разных профилей: аналитиков, архитекторов, программистов,
экспертов-консультантов и т. д. Размер команды может составлять от 3 до 9
человек
26
.
Если речь заходит о молодых стартапах, особенно
высокотехнологичных, на первый план выходит проблемы, связанные с
подбором людей на ранее не существовавшие или ещё не до конца
устоявшиеся на рынке труда вакансии. Чем более инновационный проект,
тем острее обозначаются эти проблемы, которые влекут за собой рост
всевозможных издержек. Крупные базы данных квалифицированных
25
Бафулин С. В. , Ковалева Т. М. , Сущность стратегии: новые реалии. //Финансы и
кредит. 2015, №5.
26
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.
27
соискателей работы, рассматривающих для себя возможность смены
работодателя, уже не доступны повсеместно и их могут позволить себе вести
структуры с большими бюджетами или HR агентства. Они без
дополнительных проблем могут предлагать новаторские должности людям из
смежных отраслей. Довольствующимися базовыми платформами, базами
данных и некоторыми недавно появившимися решениями молодым
предприятиям остаётся искать либо единичные объявления, гипотетически
готовых к инновационному функционалу людей, либо заниматься поиском
персонала посредством более привычных для рынка рабочей силы, но
ложных объявлений.
Следующим этапом, после устройства принятого на работу
кандидата, начинается процесс его адаптации к корпоративной культуре
команды. Этап обучения может быть либо пропущен полностью, либо сильно
сокращён за счёт работы рекрутинговой фирмы с работником, которую она
проводит заранее. Более того если сотрудник нанимается под
распространённую вакансию то его функционал на новом месте может быть
близок к функционалу на прошлой работе. Нельзя забывать о том, что чем
сильнее репутация у фирмы, тем с большей ответственностью сотрудник
готовиться к будущей позиции.
В инвестиционных банках уровня bulge bracket кандидат перед
выходом на работу должен изучить буквально всё, что с ней связано, от
характера своего потенциального руководства до рабочих задач стоящих
перед командой на сегодняшний день, кроме конфиденциальных параметров.
Основные отличия в мотивации персонала, свойственные именно
молодым компаниям, отражены в таблице 2.
Таблица 2.
Инструменты мотивации в молодых и зрелых компаниях
Показатели
Молодые компании
Зрелые компании
Роль сотрудника в
компании
Молодая компания может
пользоваться своим
размером как
преимуществом,
Выстроенная иерархия и
большие размеры не
позволяют рассматривать
мнение каждого
28
предоставляя право
участия в принятии
решений рядовым
сотрудникам.
сотрудника по
отдельности.
Заработная плата
Финансовые
возможности крайне
ограниченны и зарплата
редко бывает высокой
для своего сектора. При
этом, чаще предлагается
долевое участие в
прибыли или доходах.
Крупные денежные
компенсации,
стабильные выплаты и
официальное
трудоустройство со
значительными
денежными
отчислениями в том
числе и в пенсионный
фонд являются более
привлекательными для
соискателей.
Альтернативные
заработной плате
способы поощрения
Совместные праздники,
походы на мероприятия,
общение в
неформальном ключе и
удовлетворённость
общими результатами
работы становятся
главными
преимуществами
молодых предприятий.
Слабая форма-
лизованность взамен
дорогих социальных
пакетов.
Медицинское
страхование,
оплачиваемые отпуска,
большие корпоративные
праздники, места для
отдыха в офисных
центрах, а также
зачастую оплачиваемые
спор-тивные
мероприятия и многое
другое остаётся
прерогативой структур с
большими доходами и
развитой бизнес-
системой.
Рабочая среда
Личные отношения
между руководителями и
подчинён-ными,
открытая среда в офисе,
возможность прямого
контакта с любым
членом команды
способствуют лояльности
сотрудников и размытию
границ между рабочей и
домашней атмосферой,
что зачастую повышает
эффективность работы.
Формализация процессов
для построения сложных
структурных связей
между различными
департаментами
компании, выстроенная
иерар-хия пусть и в
сравнительно
демократичных
компаниях позволяет
чётче управлять
менеджменту, но и не
делает среду более
открытой. Как следствие,
сотрудники в меньшей
степени ощущают себя
частью общего дела и в
меньшей степени могут
проявлять искреннюю
отдачу.
Обучение
Маленький размер и
большое количество
ответственных задач
Традиционные системы
обучения, в числе
которых обучение в
29
способствует развитию
сотрудников через
делегирование им
дополнительных
полномочий. Также
постоянный контакт с
основателями и старшим
менеджментом позволяет
находить необычные
решения и перенимать
опыт.
сторонних учреждениях,
лекции внутри компании,
помощь коллег и
различные пособия не
отличаются
уникальностью, но имеют
разную степень
эффективности в
зависимости от
работодателя. Тем не
менее, прямого контакта
с руководством и
быстрого всестороннего
изучения специфики
работы компании
добиться крайне сложно
из-за размеров и
формата.
Корпоративная культура выходит на главное место, именно от неё
зависит формирование команды таким образом, чтобы её членами
становились не только умные и образованные люди, но и адаптивные и
способные. Безусловно, это также актуально для каждого молодого проекта,
где всё меняется постоянно, и адаптивность является ключевым условием
успеха.
Выводы по главе 1
В современных условиях все чаще наблюдается переход от
традиционного менеджмента проектов к гибким и гибридным моделям.
«Гибким» проектам свойственны иные, специфичные для них, принципы
организации командной работы и методы взаимодействия всех участников
проекта. В главе проанализированы и систематизированы особенности
управления командами в зависимости от вида проекта.
В связи с этим меняются и требования к компетентности не только
команды, но и менеджеров проектов. Для разработчиков ключевой
характеристикой становятся кроссфункциональность и мобильность
компетенций, а для руководителя проекта акцент ставится на поведенческой
и личностной компетентности.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО
«ИНТЕРЬЕР ГРУПП»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Интерьер групп»
ООО «Интерьер групп» основана в 2015 году. Это малое
предприятие, основной вид деятельности которого изготовление корпусной
мебели (кухни, корпусная мебель: шкафы-купе, стенки, детские, прихожие;
встраиваемая техника, торговая и офисная мебель).
ООО «Интерьер групп» имеет собственное производство, большую
клиентскую базу. Автотранспорт – наемный. Имеет
Основная цель фирмы - получение и распределение прибыли между
участниками.
ООО «Интерьер групп» действует на основании Устава, в котором
указываются:
– цели общества
– предмет деятельности общества
– размер уставного капитала
– участники общества, то есть учредители.
Имущество общества формируется за счет имущества переданного
ему участниками в полное хозяйственное ведение, продукции произведенной
в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов.
ООО «Интерьер групп» - динамично развивающаяся фирма. Целями
общества являются увеличение объема производства продукции, улучшение
качества продукции, увеличение размера прибыли.
Миссия компании: Соединяя в себе надежность, качество мебели,
чувство стиля, и комфортную стоимость продукции, ООО «Интерьер групп»
уже 2 года помогает обустроить окружающее пространство так, чтобы
клиентам было комфортно и уютно.
Несмотря на то, что компания ООО «Интерьер групп» молода, она
предоставляет профессиональные услуги высокого качества на рынке