11
Рисунок 4. Гибридная модель управления проектами
7
При параллельном соединении традиционных и гибких систем
происходит их одновременное использование для разных проектов,
взаимосвязанных между собой. Как правило, это касается сложных
комплексных проектов. При этом применение гибкой методологии
способствует минимизации рисков, повышению выгод для заказчика, и как
следствие, экономии затрат.
Главной задачей в реализации гибридных методов становится
эффективная интеграция, заключающаяся во взаимодействии отдельных
проектных команд в рамках одного проекта. Для координации работы всех
команд может быть сформирована главная команда, куда входит ведущий
проект-менеджер, менеджеры проектов и лидеры команд.
Тема значимости человеческих ресурсов, вовлекаемых в проект,
является актуальной, ведь именно люди генерируют идеи проекта,
планируют работы и выполняют их, а также управляют проектом в целом.
Для того чтобы персонал давал тот эффект, который от него ожидается,
необходимо построение и воплощение качественных технологий и
инструментов управления человеческими ресурсами проекта. Именно эти
7
Чуланова О.Л.Технология управления проектами и проектными командами на основе
методологии гибкого управления проектами //Вестник евразийской науки. 2018. Т. 10.
№ 1. С. 37.
12
технологии активно обсуждаются и позиционируются в качестве значимых
приемов работы с персоналом
8
.
Но методы работы с человеческими ресурсами проекта требуют
соответствующих подходов и адаптации к специфике традиционных и
гибких методов проектной деятельности. Комплексность и системность
применения гибких подходов к управлению проектами заключается не
только в гибкости самих проектных работ, но и в гибком управлении
другими подсистемами, в частности, подсистемой человеческих ресурсов
проекта. Вследствие чего наблюдается гибкость принимаемых решений,
методов управления, мобильность компетенций и моделей поведения
менеджеров и команды проекта, сбалансированность ролевых функций
участников проекта, оптимизация проектных коммуникаций.
Если при традиционном менеджменте проектов, когда цель
установлена на этапе планирования и вся работа по проекту направлена на
достижение этой цели, технологический аспект является приоритетным –
управление бюджетом, сроками, работами проекта, например. Реализация же
гибких методов управления проектами, когда цель корректируется в
процессе выполнения работ, возможна за счет самороганизующихся команд,
способных адаптироваться к изменению требований проекта и внешних
условий. В данном случае первоочередной и решающей задачей становится
управление командой проекта.
Для традиционных подходов большее значение имеет четкая
структура управления, иерархия и ролевой баланс в команде (например,
классификация по Бейлингу. Компетенции участников проекта
соответствуют их функциональным обязанностям и традиционно делятся на
две укрупненные группы: профессиональные и личностные (поведенческие).
8
Терентюк Ю.А.Роль понимания командой целей и выгод от реализации IT-проекта в
обеспечении конечного успеха проекта//В сборнике: Управление научно-техническими
проектами Материалы Второй Международной научно-технической конференции. 2018.
С. 241-246.
13
Развитие команды направлено на совершенствование в соответствующей
функциональной области.
Для гибких команд навык самоорганизации выступает как ключевой.
Самоорганизующиеся команды способны быстро реагировать на изменения и
оперативно решать скорректированные задачи. Это возможно лишь при
наличии в команде разнообразных компетенций, динамично развивающихся
и используемых в зависимости от ситуации. Так называемый потенциал
компетенций и мобильность компетенций служат главными признаками
самоорганизующихся команд. Команда чаще всего кроссфункциональна, в её
состав входят люди разных специальностей и разных ролей. Непрерывность
развития команды обеспечивается за счет накопления знаний в разных
областях. Кроме этого, в работе самоорганизующейся команды важны
непосредственное общение участников и тесное взаимодействие с
заказчиком или его представителями. Объединяющим фактором выступает
вовлеченность всех участников в проект даже при нечеткой структуре
управления. Взаимодействие обеспечивается в основном за счет
соответствующей проектной культуры, ядром которой является личностная и
поведенческая согласованность, сотрудничество, сплоченность, доверие,
интеграция членов команды, что и является фактором достижения эффекта
синергии
9
.
Отличительные особенности управления командами в
«традиционных» и «гибких» проектах систематизированы по основным
признакам и представлены в таблице 1.
В соответствии с «гибкой» методологией управления проектами
ответственность за конечный результат берут на себя три группы участников:
1. Владелец продукта.
2. Scrum-мастер.
3. Команда разработчиков (проектная команда).
9
Чуланова О.Л.Технология управления проектами и проектными командами на основе
методологии гибкого управления проектами //Вестник евразийской науки. 2018. Т. 10.
№ 1. С. 37.
14
Таблица 1.
Особенности управления командой в «традиционных» и
«гибких» проектах
Принципы управления
Традиционный
менеджмент проектов
Гибкий менеджмент
проектов
Цель
Цель установлена на
этапе планирования
Цель корректируется в
процессе
выполнения работ над
проектом из-за
внешних изменений
Принципы формирования
команды
Функциональный,
поведенческий и
ролевой баланс
Кроссфункциональнные
самоорганизующиеся
команды
Компетенции
Компетенции
соответствуют
Разнообразие
компетенции, наличие
потенциала
компетенций,
мобильность
компетенций
Структура управления
Четкая структура
управления, наличие
иерархии
Нечеткая структура
управления и
отсутствие иерархии,
обязательная роль –
Scrum-мастера
Принятие решений
Менеджер проекта
принимает решения
Каждый участник
принимает решения
Специализация
Жесткая
Отсутствует
Контроль
Наличие контроля
Отсутствие контроля
Признаки проектной
организационной
культуры
Подчинение, поддержка
Сотрудничество,
сплоченность, доверие,
интеграция участников
Реакция на изменения
Принятие изменений
Адаптивность, принятие
и инициация
изменений
Обратная связь
Наличие обратной связи
Высокий уровень
обратной связи
Организация внутренних
процессов
Последовательность
Синхронизация
Коммуникации
Коммуникации
определены
функциональными
ролями
Активное общение,
повышенные объемы
внутренних
коммуникаций
Развитие команды
Развитие через
совершенствование в
соответствующей
функциональной области
Непрерывное развитие
через накопление
знаний в разных
областях
Мотивация
Командная мотивация
Высокая индивидуальная
мотивация
За разработку продукта отвечает и несет ответственность за
экономический успех результата проекта владелец продукта. Он же
15
представляет интересы заказчика, с одной стороны, и отвечает за успех
бизнеса и тесно сотрудничает с командой, с другой. Именно владелец
продукта принимает решения для проектной команды.
У владельца продукта набор обязанностей, как правило, следующий:
– формирование видения продукта (конечного результата);
– взаимодействие с заказчиком и управление его ожиданиями;
– координация работы команды и взаимодействие с ней;
– систематизация требований для команды проекта;
– оценка промежуточного результата по итогам каждой итерации.
Scrum-мастер представляет собой важное звено в планировании и
реализации проектов. Он поддерживает владельца продукта и команду по
всем вопросам, связанным с моделью процесса. Scrum-мастер поддерживает
инициативу и самостоятельность участников, благоприятный микроклимат в
команде; работоспособность и эффективность команды, пытается устранить
препятствия и сложности, отвечает за своевременность и результативность
проекта. Он выступает в качестве менеджера изменений и также
задействован в процессе разработки, т.е. является одним из участников
команды
10
.
Команда разработчиков (проектная команда) состоит из
кроссфункциональных специалистов, т.е. обладающих более чем одной
компетенцией, необходимой для реализации проекта. Команда разрабатывает
продукт и реализует его заказчику, самостоятельно определяя способы
достижения результата.
1.2. Специфика команды проекта
Разработка любого проекта невозможна без работы слаженной и
сплоченной команды, которая действует под четким и справедливым
10
Лаптева А.В., Молоканова А.В.принципы формирования команды проекта//В сборнике:
Управление научно-техническими проектами Материалы Второй Международной научно-
технической конференции. 2018. С. 130-133.
16
руководством управляющего проектом. Для того чтобы проектная
деятельность была эффективной, необходим соответствующий уровень
знаний и компетенций ее участников.
Команда работает по принципу самоорганизации. Задачи ставятся не
менеджером проекта, а решение о способе выполнения принимает каждый
участник самостоятельно. Члены команды разработчиков должны
планировать и впоследствии оценивать свою работу, уметь слаженно
взаимодействовать друг с другом. Это возможно для небольших команд от 3
до 8 человек.
Для более крупных команд взаимодействие и самоорганизация
становятся трудными.
Реализаторами проекта обычно являются:
а) управляющий проектом или руководитель проекта – человек,
ответственный за управление проектом и достижение поставленных целей;
б) основная команда проекта – это объединенные ради осуществления
проекта и непосредственно работающие над ним специалисты;
в) вспомогательные единицы – возможные участники проекта, а
именно инвесторы, поставщики, органы власти и т.д
11
.
Ключевая роль в формировании и управлении работой команд в
рамках как традиционного, так и гибкого менеджмента проектов отводится
проектному менеджеру.
Создать и направить команду на достижение проектной цели – задача
важная, но этого недостаточно для эффективного управления, особенно в
«гибких» и «гибридных» проектах. Поэтому развитие и совершенствование
методологии управления проектами требует дифференцированного подхода
к формированию компетенций руководителей проектов.
Ответственным за формирование команды проекта выступает
руководитель или управляющий. Он также создает аппарат управления, в
11
Демененко И.А. Ценностно-мотивационные ориентиры студенческой молодёжи / И.А.
Демененко, И.В. Шавырина // Вестник Института социологии. 2017. – Т. 8. – № 2 (21). – С.
128-139.
17
который входят бухгалтеры, отделы поставок и сбыта, менеджеры по
маркетингу и исследованию рынка и различные структурные единицы,
способствующие продвижению проекта
12
.
Выбор руководителя проекта очень важен и требует серьезного
подхода, поскольку именно от него зависят успешность и эффективность
достигаемых результатов. Поэтому при подборе необходимо учитывать
следующие критерии:
– наличие опыта в области управления проектами;
– уровень компетентности рассматриваемого кандидата;
– отзывы и рекомендации о специалисте;
– предстоящий объем работ;
– получаемый в итоге гонорар;
– психологическая совместимость будущего руководителя с командой
проекта.
На основании данных критериев выбор руководителя будет
производиться наиболее четко и планомерно, и исключит возможность
непредвиденных рисков.
В работе В.В.Яценко
13
анализируются компетенции проектных
менеджеров с учетом реализации традиционной методологии управления
проектами. Независимо от цели проекта менеджер контролирует ход
выполнения работ, берет на себя ответственность за своевременность
достижения результата и реализацию проекта с учетом критериев по
времени, бюджету и качеству. Менеджер проекта должен знать методологию
управления проектами, ориентироваться в специфике той отрасли, в рамках
которой реализуется проект. А также владеть навыками управления
командой проекта – формирование команды, организация командного
взаимодействия, мотивация участников, контроль исполнения задач по
12
Кравченко Е.Ю. Организация труда персонала как условие повышения эффективности
его использования / Е.Ю. Кравченко //Социально гуманитарные знания. – 2017. – №8. – С.
113-119.
13
Яценко В.В. Требования к компетенциям контроллеров инновационных проектов в
наукоемких отраслях// Контроллинг. – 2017 – № 4(66). – С. 48–55.
18
проекту, предотвращение конфликтов. Компетенции проектного менеджера
находятся не только в профессиональной сфере, но и серьезное значение
имеют профессионально важные личностные качества, что определяет
поведенческие компетенции.
По мнению М.А.Романенко
14
основным фактором успеха проектной
деятельности ставится команда проекта, профессиональные и поведенческие
навыки членов команды. При гибких методах управления проектами
человеческие ресурсы и их взаимодействие важнее, чем процессы и
технологии. Важен навык формирования команд, оптимального
распределения ролей, задач и функциональных обязанностей, а также смены
ролей участников в целях адаптации к изменениям.
«Гибкий» менеджер проектов определяет видение проекта, принимает
на себя ответственность за работу команд, способных реагировать на
изменения в ходе реализации проекта. Менеджер, проявляя лидерские
качества, должен обеспечить интеграцию участников проектной
деятельности, задать направление и определить правила сотрудничества и
взаимодействия, нести ответственность за координацию работы различных
групп.
Лидерство руководителя «гибких» проектов заключается в создании
самоорганизующихся команд, делегировании им соответствующих
полномочий в пределах целей проектов, оценке потенциальных
возможностей участников проекта и управление мобильностью компетенций
участников проекта.
Главная задача проектного менеджера состоит не в следовании плану
и контроле результатов, а концентрации усилий по обеспечению условий для
эффективной работы команды, мотивации членов команды, организации
внутренних и внешних коммуникаций. При этом компетентность
руководителя дает возможность определить базовые мотиваторы и
14
Романенко М.А., Апенько С.Н. Влияние гибких технологий на управление
человеческими ресурсами проектов предприятий // Фундаментальные исследования. –
2016. – № 9–2. – С. 411–418
19
мотивационный профиль участников, выявить адекватные стимулы для
мотивации отдельных сотрудников, управлять через формирование мотивов
поведения
15
.
Учитывая специфику гибкого менеджмента проектов и роли
проектного менеджера в достижении целей таких проектов, требования к
руководителю можно свести к трем составляющим компетентности (рис. 5).
Рисунок 5. Составляющие компетентности «гибкого»
менеджера проектов
16
Таким образом, для «гибких» и, соответственно, «гибридных»
проектов личностные и поведенческие компетенции менеджеров выходят на
первый план и становятся ключевыми элементами в модели компетенций.
Ответственный руководитель обязан с внимательностью подойти к
формированию команды и ее сплоченности, так как команда принимает
прямое участие в разработке и реализации проекта
17
.
Организация работоспособной, успешной команды должна
предполагать соблюдение некоторых условий:
15
Бурьянец В.А., Демененко И.А.Команда управления проектом: рол в эффективном
достижении целей проекта//Академия педагогических идей Новация. 2018. № 5. С. 88-94.
16
Лаптева А.В., Молоканова А.В.принципы формирования команды проекта//В сборнике:
Управление научно-техническими проектами Материалы Второй Международной научно-
технической конференции. 2018. С. 130-133.
17
Гулей И.А. Интеграция траекторий социального развития организаций посредством
кадровой политики / И.А. Гулей // Менеджмент в России и зарубежом. – Москва. – 2014. –
№6. – С. 103-109.
20
1) четкое определение количества участников и распределение между
ними ролей и функций;
2) реалистичный и вполне осуществимый план проекта, ограниченный
сроками;
3) непосредственный контроль со стороны управляющего;
4) конкретная постановка целей и задач, которые приведут к
намеченному результату;
5) проведение мероприятий, предполагающие совещания между
участниками и налаживание коммуникаций с внешней средой
(поставщиками, государством, инвесторами, рынком и т.д.).
Наладить слаженную работу в команде очень непросто, потому что
каждый участник обладает собственным набором психологических
характеристик, которые важно грамотно направить в созидательную сторону.
При комплектовании команды учитываются такие аспекты как
профессиональный уровень, знания и навыки в проектной области, тип
характера и темперамента, возможность работы в команде и другие
необходимый качества для осуществления проекта
18
.
Все участники должны обладать следующими характеристиками:
адаптивностью к любым ситуациям, уверенностью в своих силах, умением
четко и ясно выражать свои мысли, инициативностью, активностью,
ответственностью, высокой дисциплинированностью и готовностью к
принятию решений. Данный перечень может включать и другие требования,
которые руководитель посчитает необходимыми.
Взаимодействие управляющего проектом и команды – важный аспект
проектной деятельности, который не обходится без стиля руководства.
Поведение управляющего значительно влияет на команду проекта, поэтому
должно быть этичным, справедливым и адекватным.
18
Кравченко Е.Ю. Организация труда персонала как условие повышения эффективности
его использования / Е.Ю. Кравченко //Социально гуманитарные знания. – 2017. – №8. – С.
113-119.