25
«красными кнопками» вызова дополнительных кассиров, чтобы
предотвратить возникновение очередей.
Организационная структура магазина представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура магазина «Лидер»
ООО «Лидер» является коммерческой организацией и осуществляет
свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и
самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим
фирменным наименованием, штампы, бланки, расчетный и иные счета в
банках.
В ООО «Лидер» действует линейная-функциональная структура
управления.
2.2. Этапы формирования команды проекта в ООО «Лидер»
Рассмотрим этапы формирования команды проекта в ООО «Лидер».
Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых,
определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-
третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными
руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и
предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и
Администратор
торгового зала
Главный
бухгалтер
Заведующий
складом
Отдел
маркетинга
Продавцы
Уборщица
Бухгалтер
Кладовщик
Директор
Начальник отдела
снабжения
Товаровед
26
организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых,
окончательно формируется функциональная проектная команда с
разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью
ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта
формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика
действий.
Рисунок 4. Этапы формирования команды проекта в
ООО «Лидер»
На первых этапах проекта, особое внимание было уделено
правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса,
решаемых с помощью ИТ- проекта, является ключевым элементом в
формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так
раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы,
определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает
руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в
выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого
участника как члена команды.
Кроме технических знаний, также было обращено внимание на
мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала,
безусловно, важна, но так же важна заинтересованность и возможность
27
полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более
мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на
успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический
эксперт.
Для определения оценки эффективности и степени оптимальности
структуры управления в феврале 2017 года на предприятии ООО «Лидер»
был проведен социологический опрос между руководителями, находящимися
в прямом подчинении у генерального директора. Для сбора информации
опрос проводился с помощью первичного анализа данных, посредством
интервьюирования. Также было проведено эмпирическое исследование,
которое основывалось на сравнении полученных в процессе опроса
результатов с результатами, полученными в ходе социально-статистической
диагностики через ранжирование показателей, характеризующих
деятельность предприятия в целом.
На первом этапе в ходе социологического исследования было
определено количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора
информации был разработан текст вопросника, направленный на ключевых
сотрудников организации (приложение 1). В рамках социологического
исследования респонденты высказывали свое мнение по предложенным
вопросам, которые касались следующих ключевых направлений:
Уровень финансово-экономических показателей деятельности
организации;
Планирование и прогнозирование деятельности организации;
Уровень развития процесса управления: механизмы и координация во
время принятия управленческих решений;
Оценка соответствия сложности функционирующей организационной
структуры: процесс реализации потребностей и изменений для эффективного
развития организации;
Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная
ответственность за результаты принятых решений в деятельности
28
руководителей − насколько совпадает формальный перечень функций и
обязательств с реальной деятельностью.
Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо
проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся
комплексно организационно-управленческих обоснований.
По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Лидер» за
последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей
в деятельности организации заметно сокращается, так как Общество остается
далеко не идеальной структурой: периодически не выдерживаются сроки
выполнения проектно-изыскательских работ, внедренные технологии
управления и методы проектирования на данный момент не позволяют
решить проблему повышения качества и производительности труда. Вызвано
это, прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается
конкуренция между проектно- изыскательскими организациями (ПИО) и для
того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные
преимущества своей организации.
На вопрос о том, какие долгосрочные цели существуют в организации
на ближайшие 5-10 лет, была представлена Программа развития ООО
«Лидер» 2014-2016 гг. В Программе проанализировано фактическое
состояние внутренних процессов Общества, динамика происходящих
изменений. Программа развития сформирована и будет реализовываться, в
большей своей части, через целевые проекты Общества. При этом
большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше полугода,
но не более одного года. Наиболее долгосрочными изменениями, по
результатам исследования, являются программы, рассчитанные на 2-3 года,
значительно реже − на 3-5 лет. Текущее состояние деятельности ООО
«Лидер» говорит о том, что в значительной степени существует тенденция к
усилению отрицательной нагрузки. Интервью с заместителями генерального
директора позволяет обратить внимание на тот факт, что руководители
недостаточно знают и оценивают риски, с которыми столкнется компания.
29
Представленные выше данные детально раскрывают уровень развития
процесса управления и позволяют выявить основные сдерживающие
факторы в принятии управленческих решений. Абсолютное большинство
респондентов (5 человек) считают, что в организации происходит затяжной
процесс принятия управленческих решений, который в идеале должен
составлять от 3 до 5 дней. Указанная проблема становится особенно острой в
организации, где существенные изменения должны быть произведены без
существенных временных затрат, потерь в производительности и
производстве. Например, при массовом производстве, касающегося перехода
к новому продукту или технологии, требуется значительная реорганизация
процессов производства, которую необходимо провести в минимальные
сроки с целью своевременного выполнения заказа.
В качестве основных факторов, препятствующих своевременному
процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили
следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие
своевременной и надежной информации по проблемам перспективной
направленности в деятельности организации (6 человек), а также
недостаточное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ
изменений в компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора
было выделено отсутствие финансирования и недостаточная материальная
база (3 человека). Помимо этого, между работниками возникают
противоречия, касающиеся краткосрочных целей, на которые они нацелены в
своей повседневной работе, и долгосрочных (стратегических) целей, которые
ставят топ-менеджеры, планируя проведение конкретных мероприятий или
изменений в организации, что приводит к дезинтеграции понимания
процесса управленческого решения. Тем не менее, одинаковое количество
голосов у руководителей получили такие факторы, как негативная оценка
сотрудниками процесса реализации изменений на предприятии (6 человек) и
приверженность устаревшим методам и методикам работы, связанным с
30
недостаточно высоким уровнем квалификации специалистов в
подразделениях (6 человек).
Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка
соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру
функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по
мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов:
уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и
вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между
руководителями обусловлен формальным подходом, построенным через
систему согласования.
Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до
3 дней, в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго
соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек),
жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек).
Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент −
процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный,
чем этого требуют окружающие условия. Таким образом, существующий в
деятельности предприятия ООО «Лидер» управленческий процесс основан на
высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом управления
и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом,
представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители
свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой
степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды,
когда результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости
принятия решений. Следовательно, бюрократическая система управления
является малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное
давление на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили
5 респондентов.
Рассматривая проблему подчиненности, т.е. централизации,
необходимо учитывать, что результаты, полученные в процессе
31
исследования, не лишены элементов субъективизма. Проблема заключается в
том, что вышестоящие руководители нередко загружены вопросами, которые
должны решаться на нижестоящих уровнях управления, что ведет к весьма
распространенному явлению − перегрузке решением оперативных проблем.
Это способствует, прежде всего, тому, что перспективные вопросы
руководители решают либо за пределами формально установленного
рабочего дня, либо, что самое негативное, стараются их избежать. В ходе
исследования было отмечено, что с этим явлением в той или иной мере
сталкиваются все без исключения руководители. Зачастую руководителям
приходится выполнять до 30 % несвойственных им функций, иногда этот
показатель достигает более 50 %, что говорит о неправильном распределении
обязанностей. Тем не менее, основной причиной, по которой руководители
выполняют несвойственные им функции, являются указания вышестоящего
генерального директора. Кроме того, при интервьюировании выяснилось, что
многие распоряжения не всегда возможно выполнить, что приводит к
неуверенности руководителей в своих возможностях, и в конечном итоге
негативно влияет на результаты их деятельности, а также снижает степень
ответственности и ухудшает психологический климат в коллективе.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что у
руководства имеется достаточно оснований для работы по оптимизации
функционирования структуры управления, прежде всего в области изменения
принципа централизации, учитывая конкретные особенности
складывающейся производственной обстановки. Например, большинство
опрошенных (5 человек) указывают на то, что достижению поставленных
целей и эффективному развитию организации будет способствовать
применение соответствующих методов, средств и инструментов управления.
Основываясь на полученных в ходе социологического исследования
результатах, а также на анализе документов ООО «Лидер», можно
произвести социально-статистическую диагностику через ранжирование
показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом. На
32
данный момент в организации существует пирамидальная (механистическая)
система организации управления, которая основана только на формальных
отношениях и является традиционной бюрократической структурой,
растянутой по многим вертикальным иерархическим уровням. Более того,
целью пирамидальных (механистических) структур является управленческий
контроль, а не адаптивность организации к новым условиям (рис. 5).
Рисунок 5. Пирамидальная (механистическая) система
организации управления
Можно выделить основные факторы проблемных задач,
присутствующие в организации ООО «Лидер», которые делают
пирамидальную (механистическую) систему организации
управления малоэффективной:
1. Преобладает авторитарный стиль руководства, который
характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием,
игнорированием социально-психологических факторов, тем самым
показывая, что большинство проблем решается под жестким давлением и
контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная
структура снижает управляемость предприятия; в процессе решения
проблем устраняются не причины, а следствия − поэтому трудности
33
возникают вновь; отсутствие в организационной культуре таких ключевых
ценностей, как доверие.
2. Недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителя
порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в
коллективе; в сознании руководства сохраняются определенные убеждения,
представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению
эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба
за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает
психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.
Наличие указанных недостатков в структуре управления служит
исходной причиной многих проблем предприятия, связанных, прежде
всего, с его адаптацией к требованиям внешней среды и дальнейшим
развитием. С другой стороны, постепенно приводят к обострению
внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей
высшего звена. Конкретизируем представленные теоретические проблемы
применительно к ООО «Лидер». В современных условиях все более
значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий
становятся решения в финансово- экономической деятельности,
прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия,
операционный анализ его производственной деятельности. Финансово-
экономическое управление является частью процесса общего управления
предприятием. Следует отметить имеющиеся на предприятии проблемы в
финансово-экономической деятельности. В первую очередь необходимо их
классифицировать по степени влияния на конечную эффективность и
успешность деятельности, а затем связать их с теми бизнес- процессами, в
ходе которых они возникают. На предприятии ООО «Лидер» имеется
«разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в
виде противоречий в оценках количественных и качественных показателей
эффективности работы предприятия. Например, это могут быть
расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой
34
прибыли, количеством денежных средств или иных благ, получаемых
компанией за определенный период ее деятельности, рентабельности
продукции, объема продаж и др. Основные показатели хозяйственной
деятельности предприятия представим в таблице 1 (приложения 2-4).
Таблица 1
Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Лидер»
за 2015-2016 гг. (тыс. руб., чел., %)
Показатели
Годы
Отклонение
(+,-)
Темп
изменения, %
2015
2016
2016
2016
г. от
2015 г
2016
г. от
2016 г
2016
г. к
2015 г
2016
г. к
2016 г
Выручка от
продажи услуг,
работ, услуг, тыс.
руб.
107364
3
1400271
114548
2
32662
8
-
254789
130,4
81,8
Чистая прибыль,
тыс. руб.
139034
174310
136776
35276
-37534
125,4
78,5
Численность
работников всего,
чел.
423
459
475
36
16
108,5
103,5
Производительност
ь труда, тыс. руб.
2538,2
3050,7
2411,5
512,5
-639,2
120,2
79,0
Основные
средства, тыс. руб.
172515
226497
290555
53982
64058
131,3
128,3
Оборотные
средства, тыс. руб.
879305
1125697
100580
6
24639
2
-
119891
128,0
89,3
Фондоотдача, тыс.
руб.
6,2
6,2
3,9
-
-2,3
-
-
Фондорентабельнос
ть, %
0,8
0,8
0,5
-
-0,3
-
-
Дебиторская
задолженность,
тыс. руб.
382045
606968
496553
22492
3
-
110415
158,9
81,8
Оборачиваемость
дебиторской задол-
женности, об.
2,8
2,3
2,3
-0,5
-
-
-
Кредиторская
задолженность,
тыс. руб.
154544
210476
91750
55932
-
118726
136,2
43,6
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности, об.
6,9
6,7
12,5
-0,3
5,8
-
-
Коэффициент
автономии
0,7
0,7
0,7
-
-
-
-
Коэффициент
маневренности
0,8
0,7
0,7
-0,1
-
-
-
Коэффициент
финансовой
независимости
1,5
1,5
1,4
0,0
-0,1
-
-