4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА ................................................................................................................. 7
1.1 Сущность и функции управления проектом ................................................. 7
1.2 Особенности формирования проектной команды ...................................... 15
1.3 Стадии становления команды и задачи менеджеров .................................. 18
Глава 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО «МК
МЯСОИНВЕСТ» .................................................................................................... 24
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ................ 24
2.2 Оценка формирования проектной команды на предприятии .................... 31
2.3 Особенности управления проектами на предприятии ............................... 40
Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА В ООО «МК МЯСОИНВЕСТ» ........................................................... 53
3.1 Направления повышения эффективности формирования проектной
команды на предприятии ................................................................................... 53
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий ..... 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................... 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .............................................. 69
ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................................................... 74
5
ВВЕДЕНИЕ
Создание большого числа предприятий различных форм собственности в
период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что
руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке
«сверху».
Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью
предприятия является принятие управленческих решений. Процесс принятия
управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются
масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных
системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает
неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть
связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или
специальным искажением информации и т.д.
В данный момент управление проектами – это общепризнанная во всех
развитых странах методология инвестиционной и инновационной
деятельности. Объектом проектного управления является проект.
Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение
которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к
срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к
организационной структуре.
Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель
и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует
быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы
оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы
и дальше их активно использовать.
Для нашей страны внедрение современных методов и средств управления
проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись
эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать
6
конкурентоспособной на мировом рынке. Все вышеизложенное определяет
актуальность темы данного исследования.
Объект исследования – ООО «МК Мясоинвест».
Предмет исследования – формирование команды проекта.
Цель работы – исследование формирования команды проекта в ООО «МК
Мясоинвест» и разработка предложений по его совершенствованию.
Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:
– рассмотреть теоретические аспекты формирования команды проекта;
– провести анализ формирования команды проекта в ООО «МК
Мясоинвест»;
– разработать пути совершенствования формирования команды проекта в
ООО «МК Мясоинвест».
Теоретической и эмпирической базой исследования послужила учебная,
справочная и методическая литература; научные и периодические издания;
Интернет-ресурсы; плановые, учетные и отчетные документы предприятия.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованных источников и приложений.
7
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1 Сущность и функции управления проектом
Проект – функционирует в определенном окружении, которое включает
внешние и внутренние компоненты. Эти компоненты учитывают самые
различные факторы: политические, экономические, технологические,
социальные, культурные, нормативные и др.
Особенностью проекта является то, что он всегда нацелен на конкретный
результат, на определенную предметную область, а также на достижение
определенных целей
1
.
Реализуют проект его руководство, команда проекта и менеджеры.
Остальные участники проекта выполняют отдельные специфические виды
деятельности (процессы). На условиях частичной занятости, в работах по
проекту могут принимать участие представители функциональных и линейных
подразделений компаний, которые ответственны за выполнение различных
заданий, видов деятельности и функций, включая организацию, руководство,
планирование, контроль, мотивацию, администрирование и др.
Управление проектом – это методология планирования, организации,
руководства, координации материальных и человеческих ресурсов на
протяжении проектного цикла, которая направлена на эффективное достижение
целей проекта посредством использования системы современных методов,
технологий и техник управления для достижения установленных результатов
по стоимости, объему и составу работ, качеству, времени и т. д.
Основные управляемые параметры проекта:
– стоимость;
– объем работ;
1
Мазур, И.И. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур [и др.]. – 10-е изд. – М.: Омега-Л, 2018. –
959 с.
8
– состав работ;
– качество результатов;
– время выполнения.
Жизненный цикл проекта представляет собой период времени между
моментом зарождения идеи проекта и моментом его завершения, ликвидации.
Жизненный цикл проекта – это исходное понятие для разработки вопросов
финансирования работ по тому или иному проекту и принятия адекватных
решений по этому поводу.
В наиболее общем виде жизненный цикл проекта можно
классифицировать на такие три основные фазы:
– прединвестиционная;
– инвестиционная;
– эксплуатационная.
Жизненные циклы проекта представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Жизненные циклы проекта
Дальнейшее деление проекта на фазы и в значительной мере будет
зависеть специфики проекта. Например, жизненный цикл проекта можно также
разбить на пять основных фаз, в частности на:
– концептуальную фазу, которая включает формулирование целей, анализ
финансовых возможностей, оценку осуществимости (ТЭО), планирование
проекта;
– фазу разработки, которая включает определение исполнителей и
структуры работ, построение календарных планов работ, разработку бюджета и
9
проектно-сметной документации, заключение договоров с поставщиками и
подрядчиками;
– фазу выполнения, включающую работы по непосредственной
реализации проекта (строительные работы, обучение персонала, маркетинг и
т.д.);
– фаза завершения, которая чаще всего включает испытания, а также
сдачу проекта в эксплуатацию эксплуатационная фаза (приемка и запуск,
модернизация и т.д.)
2
.
Подсистемы управления проектом:
– управление объемами и содержанием работ;
– управление продолжительностью и временем;
– управление качеством;
– управление стоимостью;
– управление поставками и закупками;
– управление человеческими ресурсами;
– управление распределением ресурсов;
– управление запасами ресурсов;
– управление рисками;
– управление информацией и коммуникациями;
– интеграционное управление.
Функции управления проектом:
– планирование;
– анализ;
– контроль;
– принятие решений;
– составление и сопровождение бюджета;
– организацию осуществления;
– оценку;
2
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: учебник / М.Н. Сидоров. – 2-е изд., исправленное и дополненное.
– М.: Юрайт, 2016. – 144 с.
10
– мониторинг;
– отчетность;
– проверку и приемку;
– ведение бухгалтерского учета;
– администрирование.
Перечисленные функции являются развитием пяти основных функций
управления.
Актуальность управления проектами обусловлена необходимостью
координации управления организацией посредством принятия должных мер в
нужное время при понимании возможных последствий. Не всегда реализация
проекта происходит «гладко».
Неточность в определении предоставляемых результатов и масштаба,
низкая заинтересованность самой организации, неправильное распределение
ресурсов и контроля, низкое качество управления проектом, элементы которого
не отвечают целевому назначению – все эти причины могут привести к провалу
проекта.
Основная причина проблем в реализации проекта заключается в
способности проектного менеджера работать с проблемой и сокращать риски.
Начиная с этапа утверждения проекта, ключевой причиной его неудач может
стать неправильное определение проекта, низкое качество отчетности и
ответственности соответствующего вышестоящего уровня. Если сам заказчик
проектом не управляет или в нем не очень заинтересован, также появляется
вероятность безрезультативности проекта.
Таким образом, основные причины неэффективности реализации
проектов можно сформулировать следующим образом:
– неясные требования к проекту, отсутствие взаимосвязи требований, их
противоречивость и неточность;
– недостаточное количество ресурсов, в силу конфликтов и текучки
ключевых ресурсов, а также плохого планирования;
– сжатые, слишком оптимистичные или нереалистичные сроки;
11
– недостаточность информации для планирования, ошибочность
расчетов;
– наличие не идентифицированных или выдуманных рисков.
Зарубежные и отечественные специалисты сходятся во мнении, что
основными препятствиями, мешающими исправлению ситу проваливающимися
проектами, являются:
– убеждение собственника в необходимости принять те изменения,
которые необходимы для завершения запланированного проекта, независимо от
выявившихся изменений масштабов, бюджета, ресурсов и т.п.;
– низкое вовлечение владельца, недостаток доверия и ясности;
– противоречивость политики и приоритетов;
– проблемы с поиском необходимых ресурсов для окончания проекта;
– недостаток процессов или методологии для возврата проекта в удачное
русло
3
.
Зачастую исправление ситуации с проектом зависит напрямую от
менеджера проекта, являющегося важнейшим членом команды, который
способен воздействовать на результат, сократить риски или избавиться от них
вовсе Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного
проекта.
Практический опыт управления проектами свидетельствует о том, что
чаще всего организации для спасения проектов прибегают к следующим шагам:
– модернизация управления и коммуникаций;
– изменение задач проекта или пересмотр источников и масштаба
финансирования;
– удаление или добавление ресурсов;
– решение проблем техники и технологии;
– привлечение консультантов.
Основными критериями успешности проекта можно назвать:
1. Готовность к переменам в целом.
3
Балашов, А.И. Управление проектами: учебник / А.И. Балашов [и др.]. – М.: Юрайт, 2015. – 383 с.
12
2. Культура конструктивных и открытых конфликтов, свобода обмена
информацией и критикой.
3. Личная ответственность участников проекта, возможность
самоорганизации. Чем больше полномочий у каждого в отдельности, тем выше
его готовность к ответственности, а соответственно выше его личная мотивация
и инициатива. В противном случае малые полномочия развивают пассивность и
противодействие.
4. Культура открытости, доверия и честности в межличностном общении.
Культура доверия сокращает риск принятия ошибочных решений.
5. Отсутствие жесткой иерархии, сведение иерархии до необходимого
минимума.
6. Информационная и коммуникационная культура: интенсивный обмен
информацией и открытая коммуникация (высокий уровень гласности).
Основным отличием управление проектом от понятия менеджмента
является его комплексность, а также системность.
Управление проектом является управление комплексом основных
направлений деятельности менеджеров, которые являются взаимосвязанными,
и которые объединены в «проект», который направлен на разработку и
осуществление которого занимается обеспечением достижения назначенных
целей при помощи планирования по времени и ресурсам, выявление бюджета и
рисков, становление команды проекта и коммуникаций, а также организации
исполнения и осуществления контроля за изменениями.
Помимо этого, управление проектом является профессиональной
творческой деятельность, в основе которой находится применение
современных научных знаний, навыков, способов, средств, а также самых
различных технологий.
Важно отметить, что управление проектом по своей сущности является
профессиональным управление изменениями, ставит данные методы и средства
управления проектами в ряд направлений управления, которые являются
довольно эффективными, в условиях социальной и экономической среды,
13
которая постоянно изменяется, и, в частности, в условиях перехода к рыночным
отношениям.
Управление проектами является весьма важным, поскольку:
1. Отдельный человек не может справиться с решением огромного
количества самых различных задач.
Для этого необходимо огромное количество специалистов различного
уровня, а также разделения труда. Это объясняет важность системы управления
проектом.
2. Получение конкретных целей требует ресурсов, которые обязательно
нужно обеспечить, координировать и применять.
3. Действия, направленные на обеспечение достижения целей требуют, с
одной стороны, разработки структуры управления, а с другой – важность
правильно оформить прохождение процессов работы, коммуникаций и
принятия решений.
Сегодня управление проектами, полученные знания, а также практика по
управлению проектами в различных областях, а также итоги международного
сотрудничества в сфере управления проектами вышли на тот уровень, когда
появилась возможность и необходимость соединять накопленные знания по
управлению ресурсами в одну общую системную модель
4
.
Структура системной модели управления проектами выглядит
следующим образом:
– субъекты управления;
– объекты управления;
– процессы управления проектами.
Каждый из данных компонентов имеет свою собственную иерархическую
структуру:
К основным объектам управления в управлении проектами в организации
относятся:
4
Филатов, В.В. Менеджмент: традиционные и современные модели: справочное пособие / В.В. Филатов [и др.].
– М.: ИНФРА-М, 2017. – 472 с.