14
– различные проекты;
– программы;
– большое количество организаций;
– системы.
Важно отметить, что каждый из вышеперечисленных объектов
управления проектами имеет свои собственные цели, стратегии, структуру,
этапы жизненного цикла, окружение и многое другое.
Субъектами управления проектами это непосредственные участники
проекта, которые взаимодействуют при определении и принятии
управленческих решений.
Субъекты управления проектом включают в себя основных участников
проекта, которыми могут быть:
– инвесторы;
– заказчики;
– подрядчики;
– исполнители и многие другие.
К команде управления проектом относятся:
– управляющий проектом;
– члены команды проекта;
– иные участники проекта
Процессы управления проектами осуществляются при помощи прямой и
обратной связей, которые существуют между основными субъектами и
объектами управления.
Процесс управления также как и другие имеет иерархическую структуру,
которая основана на различных задачах и процедурах управления проектами.
Каждая из задач управления проектами относится к конкретной фазе процесса
управления.
15
1.2 Особенности формирования проектной команды
Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и
дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и
подбор участников команды.
Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а
затем управлять ею, что также влечет определенные издержки
5
.
Особенности командной работы:
– совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
– более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные
трения;
– возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской
поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в
коллективе;
– обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
– особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков,
быстро переводятся в конструктивное русло;
– члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
– команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу,
идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
– если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это
быстро фиксируется и компенсируется.
Формирование команды представляет собой процесс, заключающийся в
подборе и наборе ее членов.
Основным результатом процесса рассматривается описание и
руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за
создание результативной команды.
5
Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум / В.И.
Малюк. – М.: Юрайт, 2016. – 359 с.
16
Визуальная модель процесса набора команды проекта представлена на
рисунке 2.
Рисунок 2. Процессная диаграмма потока данных набора команды
проекта
В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать
достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность
набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной
численностью – одна из важнейших характеристик руководителя проекта.
Входами в процесс набора команды являются:
– план управления человеческими ресурсами;
– факторы среды компании;
– активы процессов организации.
Подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов.
17
По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними
лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало
работы по набору.
Далее наступает переговорный процесс с руководителями
функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними
потенциальными исполнителями.
Набор команды производится либо исключительно самим руководителем
проекта, либо с привлечением службы персонала, а также внешних
рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных
возможностей
6
.
Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора
на основе множества критериев, таких как:
– доступность;
– расходы;
– опыт;
– способности;
– знания;
– навыки;
– отношение;
– международные факторы.
Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта.
Также значение имеет, какая организационная структура проектной
деятельности сложилась в компании
7
.
В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы:
– отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях
неопределенности;
– загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в
перегруженность;
6
Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2015. – 421 с.
7
Полковников, А.В. Управление проектами: учебник / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Олимп-Бизнес,
2015. – 533 с.
18
– опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который
повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников;
– хорошие политические связи кандидата с важными для проекта
подразделениями;
– инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены
команды.
1.3 Стадии становления команды и задачи менеджеров
Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность
ее становления. Наиболее признанной считается модель американского
социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий
развития команды как малой группы:
1. Стадия формирования.
Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как
будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам
команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения
несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений.
Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают
действовать каждый, как умеет. Проект-менеджер целесообразно спокойно
реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать
результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
3. Стадия согласования правил.
Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется
конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно
включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время
на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы.
19
Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие.
Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать
неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные
противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения.
Специфика труда менеджеров проектов определяется масштабами,
сферой деятельности, структурой управления и спецификой проекта.
Не существует абсолютно идентичных систем менеджмента, все они
отличаются друг от друга отсутствием или наличием тех или иных должностей,
различиями в распределении ответственности между менеджерами,
спецификой принятия важней решений или формой общения руководителей и
подчиненных.
Вместе с тем, все системы менеджмента характеризуются общей чертой:
наличие вертикального и горизонтального разделения труда руководителей
8
.
Вертикальное разделение труда или иерархия власти условно
предполагает три уровня управления:
– низший (первичный);
– средний;
– высший;
При горизонтальном (функциональном) разделении выделяются группы
менеджеров, которые относятся к общему уровню управления и управляющие
проекта, отвечающие за определенное функциональное направление
деятельности (производство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и пр.).
Разделение аппарата менеджмента на уровни условно, однако это
позволяет понять роли, особенности и задачи управленческой деятельности.
Так, в одной компании может функционировать до пятнадцати уровней
управления.
8
Поташева, Г.А. Управление проектами (проектный менеджмент): учебное пособие / Г.А. Поташева. – М.:
Инфра-М, 2016. – 222 с.
20
Существует общее правило: выше уровень управления, тем меньше число
менеджеров его представляет.
Руководители высшего уровня – это топ-менеджеры, отвечающие за
важнейшие стратегические решения, которые определяют судьбу всего
проекта. Обычно, деятельность топ-менеджмента не разделяется в разрезе
функций (производство, сбыт, финансы и т.д.), так как высшее руководство
управляет проектом в целом, отвечает за него полностью.
Задачей высшего руководителя является изучение отрасли бизнеса,
разработка и формулировка глобальных целей проекта. Он должен принимать
ключевые решения, способствующие достижению данных целей, сообщать эти
цели и решения подчиненным ему менеджерам.
Задачами руководителей проекта среднего уровня является:
– практическая реализация стратегических планов высшего руководства;
– формулировка тактических планов и управление реализацией решений
в масштабе проекта;
– координация и контроль работы младших менеджеров;
– подготовка информации для решений, которые принимает высший
уровень руководства, а также передача этих решений в форме конкретных
заданий низовым руководителям.
Руководитель низового уровня – это младший начальник в организации,
часто называемый операционным менеджером. На первичном организационном
уровне непосредственно реализуется управление сотрудниками, которые
занимают исполнительские позиции.
Руководители низового уровня контролируют выполнение проекта,
обеспечивают оптимальное использование выделенных им ресурсов:
– оборудования;
– сырья и материалов;
– рабочего времени.
21
В последнее время явно наметилась тенденция к перераспределению
ролей менеджеров: растет вклад менеджеров проекта в повышение
эффективности деятельности предприятия
9
.
Задачи менеджера проекта ограничены реализацией конкретной рабочей
задачи, которая требует активного творческого участия прочих сотрудников
различных организационных уровней.
Важная особенность работы проектной команды заключается в том, что
менеджер одного проекта может также состоять в другой команде,
выполняющей другую рабочую задачу. Это позволяет сократить потребность
во введении дополнительных должностей благодаря получению максимальной
отдачи от среднего уровня управления.
В заключение главы можно сделать следующие выводы:
Особенностью проекта является то, что он всегда нацелен на конкретный
результат, на определенную предметную область, а также на достижение
определенных целей.
Реализуют проект его руководство, команда проекта и менеджеры.
Остальные участники проекта выполняют отдельные специфические виды
деятельности (процессы).
На условиях частичной занятости, в работах по проекту могут принимать
участие представители функциональных и линейных подразделений компаний,
которые ответственны за выполнение различных заданий, видов деятельности и
функций, включая организацию, руководство, планирование, контроль,
мотивацию, администрирование и др.
Управление проектом – это методология планирования, организации,
руководства, координации материальных и человеческих ресурсов на
протяжении проектного цикла, которая направлена на эффективное достижение
целей проекта посредством использования системы современных методов,
9
Конина, Н.Ю. Менеджмент. Теория, практика и международный аспект: учебник / Н.Ю. Конина. – М.: Аспект
Пресс, 2019. – 432 с.
22
технологий и техник управления для достижения установленных результатов
по стоимости, объему и составу работ, качеству, времени и т. д.
Основная причина проблем в реализации проекта заключается в
способности проектного менеджера работать с проблемой и сокращать риски.
Начиная с этапа утверждения проекта, ключевой причиной его неудач может
стать неправильное определение проекта, низкое качество отчетности и
ответственности соответствующего вышестоящего уровня. Если сам заказчик
проектом не управляет или в нем не очень заинтересован, также появляется
вероятность безрезультативности проекта.
Управление проектом является управление комплексом основных
направлений деятельности менеджеров, которые являются взаимосвязанными,
и которые объединены в «проект», который направлен на разработку и
осуществление которого занимается обеспечением достижения назначенных
целей при помощи планирования по времени и ресурсам, выявление бюджета и
рисков, становление команды проекта и коммуникаций, а также организации
исполнения и осуществления контроля за изменениями.
Процессы управления проектами осуществляются при помощи прямой и
обратной связей, которые существуют между основными субъектами и
объектами управления.
Процесс управления также как и другие имеет иерархическую структуру,
которая основана на различных задачах и процедурах управления проектами.
Каждая из задач управления проектами относится к конкретной фазе процесса
управления.
В последнее время явно наметилась тенденция к перераспределению
ролей менеджеров: растет вклад менеджеров проекта в повышение
эффективности деятельности предприятия.
Задачи менеджера проекта ограничены реализацией конкретной рабочей
задачи, которая требует активного творческого участия прочих сотрудников
различных организационных уровней.
23
Важная особенность работы проектной команды заключается в том, что
менеджер одного проекта может также состоять в другой команде,
выполняющей другую рабочую задачу. Это позволяет сократить потребность
во введении дополнительных должностей благодаря получению максимальной
отдачи от среднего уровня управления.