2
Содержание
Введение ............................................................................................................. 3
Гл й остеобення осованиследис ектыаспческие рети. Теоава 1
тароекды пманя корованиормиф ........................................................................... 6
, оектапр цикл ныйизнент, жпроеккту: проея по онятиные пснов1.1. О
амиоектие правленупр ............................................................................................ 6
1.2. анияровформиее ностисобена: ороектнда пКома ................................ 12
1.3. Жиз ктапроеоманды икл кный цнен ..................................................... 17
Выводы по главе 1 ........................................................................................... 28
Глава 2. Формирование команды проекта на примере «Окна Veka» ...... 30
2.1. Характеристика компании и анализ отрасли ........................................ 30
екта2.2. Формирование команды про выставок «Окна Veka» .................. 34
2.3. Рек ния авлев упризмоханю меаниенствоввершпо соации оменд
ектапро дойоманк .................................................................................................. 42
Выводы по главе 2 ........................................................................................... 45
Закл иеючен ...................................................................................................... 48
Сп ыатуритерой ланньзовиспол исок ............................................................ 52
Приложение А ................................................................................................. 55
Приложение Б .................................................................................................. 57
3
Введение
Тема «Формирование команды проекта», была выбрана автором, по
причине того, что тема наиболее актуальна в данное время, учитывая
особенности проектной деятельности.
Актуальность темы. В последнее время в менеджменте, управлении
проектами и других разделах прикладной теории управления
организационными системами все большее внимание уделяется командной
деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив
(объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и
обладающих общими интересами), -способный достигать цели автономно и
согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды
получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине
90-х годов ХХ века более чем в 50 % американских фирм существовали
«производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во
многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда
проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о
«спортивных командах».
Причины роста популярности команд связаны с глобальными
экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции,
технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в
максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и
недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ,
повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб
обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды,
ограниченность размера, возможность самораспада.
В большинстве современных работ, посвященных изучению
многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях
группового управления, термин «группа» агентов может условно
трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты
пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.
4
Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий
каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие
субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены
команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации,
которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе
подхода, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений
членами команды, в которых автономность и слаженность совместной
деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается
тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг
о друге.
Таким образом, актуальность темы дипломной работы определяется
необходимостью формирования и функционирования команд с учетом
взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные
представления о существенных параметрах (так называемых типах агентов),
определяющих эффективность индивидуальной деятельности.
Цель и постановка задач исследования. Целью исследования является
формирование команды проекта (на примере ООО «Окна Veka»)
Достижение цели работы потребовало решения следующих основных
задач:
1. Дать определения основным понятиям затронутым в работе, а
именно « проект», «управление проектом», «команда проекта»
2. Проанализировать существующие принципы формирования и
развития команды проекта
3. Проследить за формированием и функционированием команды
проекта на примере ООО «Окна Veka»), команды , в которой члены команды
выполняют различные функции, причем каждый член команды в общем
случае характеризуется определенными эффективностями реализации тех
или иных функций.
5
4. Исследовать деятельность команды в изменяющихся внешних
условиях, когда требования к ее результатам (а, следовательно, и функциям,
и объемам работ) меняются во времени.
Методы исследования. В работе использованы методы, системного
анализа, математического программирования.
Объем и структура работы. ВКР состоит из введения, двух глав,
заключения, списка литературы.
6
Гл й остеобення осованиследис ектыаспческие рети. Теоава 1
тароекды пманя корованиормиф
, оектапр цикл ныйизнент, жпроеккту: проея по онятиные пснов1.1. О
амиоектие правленупр
Проект это - ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение
которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к
срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к
организационной структуре.
Различные проекты могут не иметь никаких связей и выполняться
изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект
управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные
связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов
объединяются в программу.
Программа может быть сформулирована в терминах проектов и
предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью,
выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией,
организацией и др.
Программа, так же как и проект, является объектом управления.
Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов
мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели
программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее
выполнения.
Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать
ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы
обеспечивает максимальную прибыль.
Программы можно разделить на мультипректы и мегапроекты.
Мультипроект - комплексный проект, или программа осуществляемый
в рамках крупных организации, предприятий.
7
Мегапрект - целевая программа, содержащая множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть
международными, государственными, национальными, региональными,
межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.
Для управления проектом необходимо знать его планируемые
характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений
показателей проекта является основной задачей управления проектом.
Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные
признаки:
1. Признак изменений
2. Признак ограниченной конечной цели
3. Признак ограниченной продолжительности
4. Признак ограниченности бюджета
5. Признак ограниченности требуемых ресурсов
6. Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и
для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт
7. Признак правового и организационного обеспечения
8. Признак разграничения с другими проектами предприятия
Таким образом, основным отличием проектного управления от
предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную
деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.
Субъектами управления являются активные участники проекта,
взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в
процессе его осуществления.
Управление проектами – дисциплина, объединяющая как специальные,
так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают
особенности той области деятельности, к которой относятся проекты
8
(строительные, инновационные, образовательные, экологические.
Исследовательские, реорганизационные и др.).
1
Управление проектом – это наука и искусство руководства людскими и
материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на
основе применения современных методов, техники и технологий для
достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ,
стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.
Основные характеристики проекта:
1. Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги.
Которые получит потребитель в результате реализации проекта
2. Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для
выполнения работ проекта
3. Объемы работ проекта. Количественные показатели работ
проекта
4. Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания,
продолжительность).
5. Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления
проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение,
производственные площади)
6. Исполнители проекта. Специалисты и организации,
привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные
характеристики, состав и квалификация
7. Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте,
вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.
Характеристики проекта, перечень и требования к которым
формулируются в техническом задании используются для обоснования
целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и
для заключительной оценки степени достижения поставленных целей
1
Кочеврин Ю.В. Эволюция менеджеризма. М.: Экономика, 2015.
9
проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К
важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем
работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество,
конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии.
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы
деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого
проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию
реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может
показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является
одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия
определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики
и инструментальные средства
2
.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы
различными способами. Например, в проектах по разработке программного
обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в
информационной системе, формулирование требований, проектирование
системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако,
наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных
этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора
проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей,
которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов
невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится
делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения
принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых
возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей
и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения
2
Менеджмент (Современный Российский менеджмент ) под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: «ФБК-
ПРЕСС», 2013
10
по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее
предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление
деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся
финансовые и трудовые ресурсы.
Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость
инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В",
организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект
"В"
3
.
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются
методы проектного анализа, включающие в себя финансовый,
экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ
рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и
управления проектами на этой стадии как правило используются в
ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться
на данных методах в этой книге.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в
течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла
проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план -
грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации
проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на
оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование
проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются
ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их
взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для
управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор
средств для разработки формального плана: средства построения
иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта,
средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
3
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2012
11
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере
осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом
текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера
ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта
руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль
заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с
плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно
уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими
показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является
анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на
ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих
управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за
приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об
ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения
на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект
заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда
окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях,
когда принимается решение прекратить проект до его завершения по
графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его
руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект.
Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого
проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его
инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае
подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты
условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить
окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в
виде архива.