22
первоначальным шагом процесса формирования команды стратегических
изменений должна быть подготовка.
14
Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее
назначения, цели, задач, а также роли команды.
Рисунок 1.3 – Процесс формирования команды
После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие
условия для ее будущих членов. По завершении подготовки начинается
непосредственно само формирование, то есть определение и структуризация
состава команды.
15
Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее
членов новым условиям. Одновременно с этим или с небольшой разницей во
времени начинается группирование и кооперация. Последние два этапа –
естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов.
Принципы составляют основу формирования команды проекта, задают
определенные "правила игры" при организации команд (таблица 1.1).
14
Управление инвестиционным проектом: опыт IBM.: Пер. с англ. -М. Инфра-М, 2015.
15
Фалмер Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 1. : Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго
23
Таблица 1.1.
Принципы формирования команд
Принципы
работы команды
Содержание
Добровольность
вхождения в
команду
Ключевой принцип формирования команды. В состав
команды может быть включен только тот кандидат,
кто добровольно изъявил готовность войти в состав
команды на основе осведомленности и понимания
всех условий ее деятельности
Коллективное
исполнение работы
Каждый член команды выполняет ту часть общего
задания, которую ему поручила команда, а не ту, что
он обычно исполнял по заданию административного
начальства (последнее не исключается и в рамках
команды)
Коллективная
ответственность
Вся команда теряет в доверии, стимулировании в
общественном признании, если задание не выполнено
по вине любого из членов команды
Ориентированность
оплаты труда на
конечный результат
Все члены команды, независимо от занимаемых
должностей, «приобретают», если команда в целом
работала эффективно, и «теряют», если команда не
достигла результата
Достойная
значимость
Руководство должно обладать информацией о
стимулах, значимых для кандидатов в члены команды.
24
стимулирования
команды на
конечный результат
На основании этой информации составляется «фонд
стимулирования». В качестве достойных стимулов
могут выступать не только деньги, но другие способы
поощрения, основанные на хобби, амбициях и
предпочтениях кандидатов. Нередко общественное
признание оказывается более ценным стимулом, чем
материальная оплата
Автономное
самоуправление
команды
Деятельность членов команды управляет ее
руководитель (лидер), а не административное
начальство организации
Повышенная
исполнительская
дисциплина
Каждый член команды отвечает за конечный
общекомандный результат. Данный принцип
добровольно принимается каждым членом команды
Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера,
директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при
Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать
пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания,
например в промышленном производстве, могут требовать создания команд
из 25-30 человек.
16
Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ,
поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным
представляется "золотое правило" численности команды "семь плюс минус
два".
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на
фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта
должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и
конкретными условиями выполнения проекта. Переходы от одного этапа к
16
Фалмер Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 2 : Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго
25
другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они
формально разделяются принятием предложения или получением
разрешения на продолжение работы. Поэтому на практике деление проекта
на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление
выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время
прохождения которых просматривается дополнительная информация и
оцениваются возможные направления развития проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на
фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству
метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество
фаз и этапов их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не
только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15
лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий
организаций - участников проекта.
Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы,
чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими
отсылками на текущие операции исполняющей организации.
ктапрое андойя комвленипрасти унноОсобе1.4.
В процессе управления командой проекта менеджер может и должен
применять различные инструменты и методы контроля. Одним из
проверенных методов управления командой является наблюдение и
обсуждение процессов выполнения работ и настроений, царящих среди
членов команды. Помимо этого, необходимо также производить
качественную оценку эффективности проекта.
Система управления командой проекта включает организационное
планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а
также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов
26
проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система
нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта,
использует стили руководства, методы мотивации, административные
методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла
проекта. На рисунке 1.4. показана структура системы управления командой
проекта.
Менеджеру проекта как руководителю команды необходимо понять,
как и почему возникают симптомы демотивации его сотрудников. При
решении он может руководствоваться принципами т.н. комплексной системы
управления качеством, сокращенно – TQM (Total Quality Management).
Целью данной системы является постоянное совершенствование процессов
производства посредством всестороннего изучения и анализа данных проекта
по всем источникам поступления информации.
27
Рисунок 1.4. Система управления командой проекта
Недавние исследования, проведенные с участием некоторых
руководителей и работников, выявили наличие демотивационных факторов
работы в проекте, в том числе:
- Лидерские качества менеджера проекта;
- Взаимоотношения членов команды с менеджером проекта;
- Заработная плата;
- Гарантия занятости;
- Условия работы;
- Взаимоотношения с другими членами команды и коллегами по
проекту.
В то же время, имеют место и другие, более специфичные для
проектной работы, демотивационные факторы, такие как:
- Неспособность завершить до конца выполнение определенных задач;
- Отсутствие стимула к выполнению задач;
- Решения, принимаемые за рамками проекта и являющиеся
безосновательными;
- Паузы и увеличение рабочей нагрузки из-за необходимости
исполнения других обязанностей;
- Недостаточный объем ресурсов для реализации проекта;
- Частые изменения в содержании проекта.
Помимо всего вышесказанного, стоит отметить важность такого
показателя, как кривая обучения, характеризующая постепенный процесс
приобретения опыта и навыков при поступлении на работу или получением
нового задания. Для того чтобы снизить влияние кривой обучения на
эффективность проектной работы, необходимо:
- Нанимать наиболее квалифицированных специалистов;
- Включать показатели кривой обучения в оценки прогнозов;
- Составить документ, доступно рассказывающий о проекте;
28
- Разработать план проведения тренингов.
Таким образом, управление командой проекта включает в себя
контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной
связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на
повышение эффективности исполнения проекта.
Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности
и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает
возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно.
Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует
разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить
ею.
Выводы по главе 1
К настоящему времени управление проектами получило признание во
всем мире и стало востребованным направлением в рыночной экономике.
Методология и средства управления проектами широко используются во
всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.
Невозможно привести пример хотя бы одного проекта мирового значения,
который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления
проектами.
Современные организации обладают тенденциями к усложнению и
увеличению своего структурного и функционального состава, что требует
внедрения более эффективных организационных форм и методов
коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время
принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество,
т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность.
Команда является одним из главных понятий для проекта, так как
представляет собой группу сотрудников, непосредственно работающих над
29
осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего;
основной элемент его структуры, так как именно команда проекта
обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период
реализации проекта и после его завершения трансформируется или
распускается.
Разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо
четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий,
ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.).
Основными факторами, определяющие принципы формирования
команды проекта являются: специфика проекта, организационно-культурная
среда, особенности стиля взаимодействия. Под командообразованием
понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в
контактную группу с особой субкультурой. В развитии команды можно
идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и
кооперация, нормирование деятельности и функционирование.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть
специфические черты, присущие только команде: неформальная атмосфера;
четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами
команды целей и текущих задач проекта; учет личностных и
профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются
вокруг идей и методов; группа осознает что делает, решение основывается на
согласии, а не на голосовании большинства.
30
Глава 2. Формирование команды проекта на примере (Окна Veka)
2.1. Характеристика компании и анализ отрасли
Говоря о формировании команды проекта, рассмотрим конкретный
пример, на проекте компании ООО «Окна Veka», цель проекта которой была
- ознакомление потребителя с предлагаемой продукцией. Проект
осуществлялся в форме выставок. Данный прокт был взят в разработку, так
как применение методов проектного менеджмента является актуальным для
данной сферы деятельности. Рассмотрение формирования команды имеет
огромную важность для данной компании, поскольку может помочь выявить
слабые места в этом процессе и значительно повысить эффективность
деятельности.
Полное наименование ООО «Окна Veka»
ИНН: 7728165949
Вид деятельности (по ОКВЭД): 22.23 - Производство пластмассовых
изделий, используемых в строительстве
Форма собственности: 23 - Собственность иностранных юридических
лиц
Организационно-правовая форма: 65
Компания ООО «Окна Veka» является дочерней производственной
компанией концерна VEKA AG - одного из мировых лидеров в области
разработки и производства оконных и дверных систем из
высококачественного пластика, а также откидных и рольставен. Компания
VEKA AG работает на рынке с 1969 года. Головное предприятие находится в
г. Зенденхорст (Sendenhost), ФРГ, Северный Рейн-Вестфалия.
Производственные дочерние компании концерна, помимо Германии,
работают в США, Канаде, Бельгии, Великобритании, Польше, Китае,
Испании, Франции. В мире действует развитая сеть коммерческих
представительств VEKA, осуществляющих свою деятельность в странах
Латинской Америки, Индии, Сингапуре, Румынии.
31
На сегодняшний день VEKA является одним из крупнейших в мире
производителей пластикового профиля для изготовления оконных и дверных
конструкций. Все производства группы компаний VEKA ведут свою
деятельность под постоянным контролем главного предприятия в городе
Зенденхорст, определяющего единый для всех предприятий стандарт
качества независимо от страны производства.
VEKA стала первой европейской экструзионной компанией,
открывшей в России собственный завод. Он был построен в 30 километрах от
Москвы, в Наро-Фоминском районе, рядом с городом Троицком. Первый
завод ООО «Окна Veka» был открыт 8 октября 1999 года. Ровно через пять
лет, 8 октября 2004 года, был открыт второй завод компании в Новосибирске.
В феврале 2005 года заработал Дальневосточный филиал компании в
Хабаровске, а в мае того же года начались отгрузки профиля со склада
Дальневосточного филиала.
Бухгалтерская отчетность за 2011-2017 гг. приведена в приложении А.
Рис.2.1. Краткий анализ баланса