64
Сфера массовых коммуникаций — это сфера производства и
воспроизводства массового сознания средствами массовых коммуникаций
(периодической печатью, радио, телевидением, кино, звукозаписью,
видеозаписью, интернет-изданиями и интернет - СМИ).
На сайте Russia.trud.com открыто 448 вакансий менеджеров проектов в
Сфере массовых коммуникаций по всей России. Представленные вакансии не
позволяют увидеть полную картину того, каким работодатель представляет
своего будущего работника.
Компетенции проектных менеджеров данной области не определены, в
связи с этим было проведено исследование задач и компетенций менеджеров
медиа проектов, которыми являются руководители проектов телерадиоканала
«Прима - ТВ».
Дальнейшее исследование проводилось среди представителей
телекоммуникационных компаний и культурных пространств.
Исследование было проведено по следующей схеме:
1. Опрос менеджеров проектов;
2. Выявление выполняемых ими ключевых задач;
3. Ранжирование задач по частоте и значимости;
4. Выявление компетенций, которые являются необходимыми для
выполнения задач;
5. Ранжирование компетенций, учитывая рейтинг задач.
Методом интервью были опрошены 7 менеджеров, стаж которых
составлял не менее четырех лет (таблица 7).
Таблица 7
Опрошенные менеджеры медиа-проектов
Менеджер медиа-
проектов
Организация
Проект(ы)
1. Сураев Илья
ТРК «Прима-ТВ»
Фестиваль «Зеленый»,
«Белая Ярмарка», «Летняя
кухня», «Ночная Барахолка»
2. Васильев
Николай
ТРК «Прима-ТВ»
Фестиваль «Зеленый»,
«Белая Ярмарка», «Летняя
кухня», «Ночная Барахолка»
65
3. Метёлкин Кирилл
Международное
модельное агентство
«Fashion Models»
«Siberian Fashion Market»
4. Королёва Елена
Продюсерский центр
«ТИСО-Проект»
Конкурс «Бриллиантовая
невеста»
5. Колесников
Андрей
Культурное
пространство
«Каменка»
«Бал в Кедах», «Рестодей»
6. Токмаков Андрей
Культурное
пространство
«Каменка»
«Бал в Кедах», «Рестодей»
7. Хикматулина
Оксана
ТК «Енисей»
«Я+Я»
Респондентам задавались следующие вопросы:
1. Какие функции Вы выполняете в роли менеджера проектов?
2. С какими проблемами лично Вам приходится сталкиваться в
процессе руководства?
3. Как Вы их решаете?
4. Какие задачи в Вашей деятельности Вы считаете наиболее важными?
5. Какими профессионально важными качествами необходимо
обладать в Вашей деятельности?
При проведении интервью, регистрация данных осуществлялась в
письменном виде. Полученная информация подлежала обработке сразу по
завершению личной встречи.
Результатом проведения интервью стало получение списка задач,
которые выполняют менеджеры проектов в теле - радио коммуникационных
компаниях и культурных пространствах городах Красноярска, а также набор
компетенций, обеспечивающих выполнение данных задач.
Полученные задачи удалось проранжировать по значимости и частоте с
использованием метода попарного сравнения. Затем было проведено
распределение данных задач в пространстве, при этом учитывались заданные
критерии частоты и значимости.
Таким образом, получили нижеуказанных список ключевых задач:
1. Контролирую выполнение своих обязанностей командой проекта;
66
2. Решаю проблемы с подрядчиками и заказчиками при их
возникновении;
3. Контролирую выполнение своих обязанностей подрядчиками;
4. Стабильно взаимодействую с заказчиками и подрядчиками на
протяжении всего проекта;
5. Набираю команду проекта, распределяю и делегирую обязанности;
6. Обсуждаю параметры проекта и заключаю договора с внешними
подрядчиками и заказчиками;
7. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам,
связанным с проектом;
8. Своевременно представляю отчетность высшему руководству и
заказчику;
9. Разрабатываю и применяю различные методы мотивации команды
проекта;
10. Согласовываю конкретизированные параметры проекта с высшим
руководством и коллективом;
11. Осуществляю генерацию идей и обсуждение основной концепции
проекта;
12. По окончанию проекта узнаю мнение задействованных в нем лиц о
проделанной работе.
В качестве ключевых компетенций будут рассматриваться те
компетенции, которые являются необходимыми для решения основных задач.
Набор ниже представленных компетенций удалось получить на основе списка
задач и необходимых компетенций, с точки зрения опрошенных менеджеров.
Каждая компетенция рейтинга получила определенный статус, то есть
личная или же техническая компетенция.
Формулировки персональных (личных) компетенций были взяты из
Словаря компетенций (наиболее известен как модель Спенсера), который был
разработан Лайлом и Сайном Спенсер в 1993 году.
Затем, нами был определен общий рейтинг для каждой отдельно взятой
67
компетенции, с учетом количества задач, для которых такие компетенции
необходимы и коэффициента приоритетности той или иной задачи (таблица
8).
Таблица 8
Рейтинг компетенций менеджеров медиа-проектов
Компетенция
Статус
(личная/техн
ическая)
Количество
задач, для
которых
она
необходим
а
Коэффиц
иент
приоритет
ности
задачи
Общий
рейтин
г
Коммуникативности
Личная
7
8
56
Уверенность
Личная
6
8
48
Самоконтроль
Личная
5
8
40
Ориентация на
результат
Личная
5
8
40
Командная работа
Личная
3
8
24
Стресс-менеджмент
Личная
3
7
21
Аналитическое
мышление
Личная
3
7
21
Поиск информации
Техническая
3
7
21
Креативность
Личная
2
7
14
Принятие решений
Личная
2
7
14
Управление целями
и содержанием
Техническая
3
4
12
Планирование
Техническая
2
4
8
Открытость
Личная
1
7
7
Исходя из этого, можно сделать вывод, что менеджер проектов в сфере
массовых коммуникаций должен уметь наладить контакты, работать в
команде, максимально быстро осуществлять поиск оптимального и
эффективного решения, а также уметь генерировать креативные идеи. Кроме
того, менеджер должен уметь управлять собственными эмоциями, быть
ответственным и пробивным, то есть стремиться к достижению поставленной
цели. Результаты исследования показали, что в настоящее время в сфере
массовых коммуникаций наиболее важными все же являются личные
компетенции. Однако не стоит забывать о важности технических
компетенций.
68
3.2 Процесс формирования команды проекта «Персонал»
Проанализировав сильные и слабые стороны процесса формирования и
управления командой проекта в ООО «ТРК Прима-ТВ», удалось выявить
наиболее актуальные проблемы:
- проектная деятельность в компании является неформализованной;
- нагрузка на участников проекта существенно увеличивается.
Кроме того, была изучена кадровая политика компании, что позволило
определить, что на телерадиоканале действует сбалансированная матричная
структура. В компании осуществляется организация и реализация различных
проектов, которыми руководят менеджеры. Однако менеджеры не имеют всех
необходимых полномочий в данной сфере.
Последние несколько лет, проектная деятельность в рассматриваемой
компании отличается стабильностью – отсутствует временной промежуток
между проектами. Это означает, что по окончании одного проекта,
приступают к планированию и организации другого проекта.
Д. Градишер, руководитель проектного офиса Минобороны
Великобритании говорил о том, что каждая организация, которая реализует
больше двух-трех проектов в течение года, должна стремиться к созданию
проектного офиса.
Команда проекта компании, в свою очередь, состоит из одних и тех же
сотрудников. При этом сотрудники также выполняют свои основные функции
в компании, а на этапе реализации проектов на них ложится колоссальная
нагрузка, зачастую, они работают без выходных.
Что касается документирования проектов и проектной деятельности в
целом в организации, оно ограничено. Единственным документом в данном
случае выступает приказ генерального директора о создании «рабочей
группы», где также указаны обязанности участников такой группы.
Таким образом, фирме стоит организовать проектный офис, куда будут
переведены активно участвующие в проектах компании сотрудники и
69
менеджеры проектов.
На вопрос о том, «зачем нужен проектный офис?», точный ответ был дан
М. Хаббарт, директором проектного офиса в Siemens Government
Technologies: «Если компания осознанно реализует проекты, то ей
определенно нужен проектный офис. Иначе, кто будет руководить
реализацией проектов? Кто займется внедрением методологии? Как можно
будет управлять ресурсами эффективно?»
23
.
После того, как проектный офис компании будет сформирован,
организационная структура ООО «ТРК Прима-ТВ» из сбалансированной
матричной будет усовершенствована до сильной матричной (рисунок 11).
Рисунок 11. Усовершенствованная организационная структура
компании
В проектный офис предполагается перевести отдел интернет-проектов,
а также сформировать отдел очных проектов. Состав отдела интернет-
23
Коноплев С. П. Проектный менеджмент : учеб. пособие / С. П. Коноплев. - Москва : ИНФРА-М, 2019. С.12
70
проектов останется прежний.
В отдел очных проектов войдут:
- менеджер проектов;
- менеджер по продажам;
- специалист по маркетингу и промо;
- 2 корреспондента (стабильно выполняющих обязанности по
организации, координации и ведению концертной программы реализуемых
мероприятий).
Менеджер проектов, который будет осуществлять руководство отделом
очных проектов, определится по наличию у него компетенций (личных,
технических), которые были выявлены в рамках нашего исследования из
параграфа 3.1.
Другие постоянные участники команды проектов будут принимать
участие в данной деятельности на неполной занятости. Таким образом,
суммарная нагрузка по основной и проектной деятельности будет находиться
в пределах нормативного значения.
Организация проектного офиса предусматривает для компании
определенные затраты. Возникнет необходимость назначать работников на
должности, которые освободятся.
Перечень затрат представлен в таблице 9.
Таблица 9
Затраты на организацию проектного офиса
Статья затрат
Количеств
о,
чел./шт.
Стоимость
, руб.
Сумма,
руб.
1. Повышение заработной платы
новому руководителю отдела
развития (без отчислений и НДФЛ)
1
15000
15000
2. Заработная плата нового
менеджера по продажам (без
отчислений и НДФЛ)
1
30000
30000
3. Заработная плата новых
корреспондентов (без отчислений
и НДФЛ)
2
30000
60000
71
4. Заработная плата нового
маркетолога (без отчислений и
НДФЛ)
1
30000
30000
5. Оснащение рабочего места
участника команды проекта (стол,
стул, ноутбук, канцелярские
принадлежности)
4
27500
110000
6. Проведение обучения
менеджера проектов базовому
курсу «У правления проектами»
1
6000
6000
Итого:
-
-
251000
Рисунок 12. Диаграмма Ганта
Рисунок 13. Сетевой график
Для оценки эффективности усовершенствованной организационной
структуры проведем анализ норм управляемости (численности подчиненных).
Авторы межотраслевых методических рекомендаций по
совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие
общие значения норм управляемости:
1. Для руководителей организаций и их первых заместителей - не более
10-12 человек (подразделений);
2. Для функциональных отделов - не более 7-10 человек.
72
В рамках нашей организационной структуры у высшего руководителя и
его заместителя в прямом подчинении находится 11 человек, являющихся
представителями подразделений. Нормы управляемости большинства
функциональных руководителей также являются оптимальными, за
исключением 3 отделов: отдела продаж, службы управляющего делами и
объединенной редакции. Данное отклонение от нормы не отражается на
деятельности организации и эффективности организационной структуры.
Отдел продаж действует под руководством харизматичного
руководителя, пользующегося высоким авторитетом среди подчиненных, а
также обладающего значительным управленческим опытом.
В службе управляющего делами и в объединенной редакции помимо
руководителей существуют неформальные лидеры по каждой из
деятельностей сотрудников, которые мыслят и действуют однонаправленно с
руководством и являются дополнительным инструментом воздействия на
подчиненных.
Поэтому обновленную организационную структуру можно назвать
эффективной, потому что, несмотря на создание нового структурного
подразделения, она сохранит свою гибкость, экономичность, стабильность,
оптимальный уровень нормы управляемости, а также минимально возможное
количество уровней управления.
Рассмотрим подробнее мероприятия по внедрению офиса проектного
управления (ОУП).
На первоначально этапе необходимо:
1. Согласовать видение и стратегии развития ОУП с высшим
руководящим звеном компании;
2. Проанализировать и оценить текущую проектную деятельность
организации;
3. Выстроить отношения с заинтересованными лицами (определить их
задачи и потребности);
4. Определить видение ОУП;
73
5. Сформировать план внедрения ОУП по этапам его реализации,
учитывая возможности, а также готовность сотрудников и наличие ресурсов.
Одним из важнейших моментом в ходе создания проектного офиса
является поддержка со стороны высшего руководящего звена компании.
Руководство должно осознать необходимость такой структуры. Все
сотрудники компании также должны иметь представление о полезности и
важности таких структурных перемен.
Таким образом, мероприятия первого этапа внедрения ОУП
представлены на рисунке 14.
Рисунок 14. Мероприятия первого этапа внедрения ОУП
Реализация указанных выше мероприятий позволит сформировать
ведение и пути развития ОУП, а также появится возможность для его
дальнейшего развития.
Рассмотрим алгоритм действий на стадиях процесса подготовки и
внедрения методических инструментов, представленных на схеме рисунка 14:
- создание шаблонных документов (концепция проекта, устав проекта,
статус проекта и т.п.);
- адаптации стандартов управления проектами для данного внедрения
ОУП;
- подготовка изменений, которые будут внесены в организационные
положения;
- практическое использование системы управления проектами.
За счет организации офиса управления проектами проектная
деятельность компании станет формализованной.