15
сплоченной и слаженной команды. Такая команда при этом должна
осуществлять свои функции под грамотным руководством.
Повышение сложности замыслов, реализуемых командой проекта, рост
конкуренции, интеграция и взаимосвязь науки и производства в
высокотехнологичных отраслях, — все это требует проектной структуры
управления производственным процессом. Работы распределяются по
проектам, или областям проектного управления, которые охватывают
финансовые, структурные и кадровые сферы деятельности организации.
Результатами применения проектного метода управления являются
повышение качества производимой продукции и снижение издержек, а
следовательно, увеличение прибыли. Недостаток метода в том, что для
каждого проекта формируется своя команда. Однако чтобы команда работала
как слаженный механизм, требуется определенное время, что приводит к
затягиванию сроков реализации проекта. Статистические данные, результаты
опросов менеджеров проектов в России и за рубежом показывают, что
успешность реализации проекта обусловлена слаженной работой проектной
команды (до 80 % случаев), что планово убыточным проект становится по
причине неумения формировать и управлять командой (70 % случаев).
Следовательно, управление командой проекта является слабым звеном в
проектном менеджменте. Поэтому создание эффективной проектной команды
приобретает большую значимость.
Проблемы, связанные с формированием команды и управлением
проекта, российские и зарубежные специалисты рассматривают с разных
позиций. Во-первых, это анализ влияния социальных факторов на управление
командой проекта (Т. П. Галкина, К. Левина, Дж. Моутон). Во-вторых,
определение роли компетентностного подхода (С. М. Спенсер, Н. Калинина).
В-третьих, предложение использовать математические модели (Д. А.
Новикова и B. Holmstrom).
Российский ученый И. А. Султанов отмечает высокую степень
неопределенности результатов проектной деятельности. В зависимости от
16
специфики деятельности организации команды проекта различаются по
методам формирования.
Наиболее распространены горизонтальные межфункциональные
команды проекта, которые представляют собой крайне эффективный
инструмент обмена информацией между подразделениями (или орга-
низациями), позволяющий генерировать и продвигать свежие идеи,
координировать выполнение проектов, решать сложные задачи.
Другой вид команды проекта — виртуальные команды (virtual teams),
которые позиционируются как команды будущего. Современные технологии
связи расширяют границы сотрудничества. Совместная работа больше не
требует наличия одной базовой площадки для персонала: теперь есть
возможность организовать работу в режиме удаленного доступа, когда члены
команды проекта находятся в разных офисах, зданиях, городах или странах.
Как показывают исследования Дж. Льюиса, сегодня актуален новый
вид команды проекта — самоуправляемая (self- managedworkteams). Эта
группа, как правило, от 10 до 15 человек, обладает автономией и несет
абсолютную ответственность за работу своих участников и результаты их
совместной деятельности.
Рассмотрим отличительные особенности самоуправляемых команд.
Прежде всего, самоуправляемая команда имеет множество различных
комбинаций наделения властью. Такой команде предоставляется
самостоятельность и свобода действий и возможность исполнения
управленческих функций. Такие команды создаются руководством компании,
которое фактически задает общее направление их деятельности, однако не
назначает руководителя, поэтому важно помнить, что внедрение са-
моуправляемых команд требует максимальной осторожности.
На основании анализа реализации проектов различной сложности на
российском и международном рынках нами выделены основные факторы,
влияющие на процесс формирования команды проекта и последующую
реализацию проекта, а также на решение проблем, связанных с развитием
17
проекта. На процесс формирования команды проекта влияют следующие
факторы:
1) сокращение жизненного цикла продукции;
2) возрастание глобальной конкуренции;
3) увеличение масштабов и скорости поиска, сбора, накопления,
передачи информации;
4) вывод проекта за пределы одной организации, а следовательно,
увеличение ответственности менеджеров проекта за организацию
взаимодействия всех его участников;
5) индивидуальный подход к заказчикам;
6) быстрое развитие национального, внутреннего рынка
развивающихся стран и стран с закрытой экономикой.
В процессе реализации проекта возникает бесчисленное множество
проблем, наиболее существенными для работы команды можно назвать ряд
основных выделенных нами проблем.
1. Запросы заказчика неточные, постоянно меняются.
2. Заказчик затягивает с ответом по вопросам реализации проекта.
3. Срок начала проекта по ряду причин откладывается.
4. Заказчик требует использования одной и той же схемы для
реализации разных проектов.
5. Заказчик недоволен результатами реа лизации проекта.
6. Контактное лицо, ответственное за проект, не вполне
заинтересовано в его успешной реализации.
7. Слишком много времени тратится на решение проблем уже после
того, как проект запущен.
8. Частичная смена команды в ходе выполнения проекта (высокий
индекс текучести кадров в рамках проекта).
9. Несовместимость организационной культуры предприятия и
модели поведения команды проекта [5].
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что подавляющее
18
большинство перечисленных проблем может быть решено путем ясного и
постоянного контакта с заказчиком.
Принято различать четыре основных подхода к формированию
команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-
ориентированный [1], [2], [4]. Каждый из них имеет свои сильные и слабые
стороны.
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных
качеств ее членов. Открытые и честные взаимоотношения — необходимая
составляющая процесса формирования команды проекта. Рассмотрим разные
подходы к подбору членов команды. Наиболее распространен следующий:
менеджеры проекта обращают внимание только на технические (профессио-
нальные) навыки исполнителей и знание технологических особенностей
отрасли (для персонала, участвующего в управлении). В другом подходе
ключевой составляющей является психологическая совместимость
исполнителей. Также актуален ролевой подход, распределение ролей
соответственно типу поведения. Например, Р. Боррерай, член РМД специалист
в области управления проектами, выделяет три типа поведения: руководители,
общие друзья и мыслители. Классический подход предложен Р. М. Белбином
[6, 7]. По его мнению, в каждой команде, независимо от ее численности и
направления деятельности, должно быть распределено восемь ролей:
председатель, оформитель, генератор идей, критик, рабочая пчелка, опора
команды, добытчик и завершающий.
Последователи Р. М. Белбина, в продолжение его подхода,
классифицируют роли на три группы: ориентированные на выполнение задач
команды, ориентированные на создание/поддержание работы команды и
индивидуальные роли.
У каждого из вышеперечисленных подходов есть сильные стороны,
неоспоримые, но есть и один общий недостаток: при формировании команды
учитывается только один фактор — или ролевой (личностный), или
профессиональный.
19
Для формирования эффективной команды мы предлагаем использовать
комплексный подход, учитывающий как профессиональные компетенции
исполнителей, так и личностные качества, а также способности к управлению.
Далее рассмотрим работы ученых по методологии определения
компетенций. Для определения профессиональных качеств, знаний и навыков
предполагаемого исполнителя проекта целесообразно использовать
компетентностный подход (К. К. Прахалад, М. С. Кришнан). Основные
принципы компетентностного подхода разработаны О. О. Чудиновым.
Изучить психологическую совместимость участников взаимодействия
в команде помогут тесты по типологии К. Бриггс и И. Майерс.
Организаторские способности исполнителей желательно проверять с
помощью теста Р. Белбина.
С учетом указанной методологии мы разработали методику
формирования и развития команды проекта. Перечислим основные стадии
формирования команды в новом, комплексном подходе.
1. Формирование профиля команды проекта.
2. Подбор членов команды проекта с помощью методов подбора и
оценки (формирование модели компетенций).
3. Анализ реализации проекта в целях выявления недостающих
ролей.
4. Принятие решения о возмещении недостающих ролей и
компетенций.
5. Оценка стадии формирования команды проекта.
6. Выбор эффективного стиля управления в зависимости от стадии
развития и особенностей команды.
7. Решение проблем группового взаимодействия, разработка и
использование практических методов.
8. Разработка и реализация командной стратегии на основе теорий
лидерства и мотивации.
Отметим особенности работы менеджера проекта, который формирует
20
модель компетенций. Поскольку знать подробно все технические и
технологические аспекты проектной отрасли не входит в компетенции
менеджера, он не может взять на себя ответственность за оценку узкой сферы
профессиональной деятельности. Поэтому необходимо создать группу
экспертов в помощь менеджеру для определения требований к ряду таких
работ по проекту.
С первой по пятую стадию формируются модель компетенций и
ролевой профиль команды, с учетом специфических особенностей
организации (подразделения) или конкретного проекта. Порядок действий
укажем в алгоритме создания модели компетенций.
1 блок. Создаем группу экспертов.
2 блок. Формируем общую базу компетенций компании с
использованием
контент-анализа.
3 блок. С помощью модели 7S анализируем требования к
формированию команды.
4 блок. Подбираем компетенции, необходимые для работы по
каждой должности. Экспертная группа определяет поведенческие факторы
для каждой отобранной компетенции.
5 и 6 блоки. В ходе анализа полученных данных (блок 4.1—4.4)
составляем список стандартов поведения для членов команды.
7 блок. Сравниваем ситуацию на рынке в сегменте проектной
отрасли и положение компании, выявленное посредством SWOT- анализа,
чтобы установить, сможет ли сформированная команда быть эффективной в
текущих условиях.
8 блок. Оцениваем компетенции потенциальных претендентов на
членство в команде проекта на соответствие требованиям списка стандартов
поведения.
Использование комплексного подхода существенно снижает риск
формирования малоэффективной проектной группы (смножеством проблем и
21
разногласий), или способствует эффективному развитию профессиональной
группы (сплоченной команды). А это, в свою очередь, приводит к увеличению
процента успешно реализованных проектов и достижению общих целей орга-
низации.
Соответственно этапам реализации проекта команда проходит
несколько стадий развития:
1) стадия образования, команда стремится к сотрудничеству;
2) стадия интенсивного формирования, в этот период могут
появиться разногласия, что приводит к конфликтам;
3) стадия нормализации, члены команды приходят к взаимному
согласию;
4) стадия стабилизации развития команды;
5) стадия трансформации, то есть завершение работы команды.
По завершении формирования структуры команды и оценки уровня ее
развития начинается процесс планирования, организации работ команды
проекта.
Следует отметить, что на практике развитие команды может
закончиться до стадии нормализации, что зависит от общего уровня
профессиональной культуры как в организации, так и внутри команды. Ос-
новной причиной этому является отсутствие «чистоты ролей», поскольку один
человек может играть несколько ролей, так и типов индивидуального
поведения. Для уменьшения влияния этого фактора (видимого в конкретных
ситуациях) на результат проектной работы предлагается сравнивать систему
ценностей каждого сотрудника команды с общей системой ценностей органи-
зации, а также определять образ мышления, от которого зависят и
мировоззрение, и психологические качества, ориентация на цели, способность
к управлению. Кроме того, необходимо закрепить зоны ответственности и
полномочия. Для этой цели в нашей методике используется матрица RACI.
Применение матрицы помогает правильно распределить роли и
функциональные обязанности и избежать беспорядочности,
22
неорганизованности при выполнении заданий.
Рассмотрим компетенции персонала, отвечающего за управление
проектом. В зависимости от этапа жизненного цикла организации одни стили
руководства выступают доминирующими, а другие дополняющими. Гибкость
лидерского поведения зависит от сложности выполняемых проектных работ.
При выборе эффективного стиля руководства на разных этапах жизненного
цикла организации важно учитывать особый тип интеллекта, который
называется эмоциональным. Эмоциональный интеллект предполагает
наличие способности убеждать, вдохновлять и вести за собой людей. В нашей
методике для определения эмоционального интеллекта руководителя
используется методология Ицхака Калдерона Адизеса.
Оценивать эффективность команды предлагаем по таким показателям,
как:
• Повышение навыков членов команды, позволяющих более
эффективно выполнять работу по проекту.
• Развитие компетенций, помогающих членам команды действовать
как единая комплементарная, взаимодополняющая структура.
• Повышение сплоченности команды.
Если работа команды оценивается как неэффективная, то выявляются
причины и проводятся мероприятия по повышению эффективности работы
коллектива. Для достижения поставленной цели проекта разрабатывается
командная стратегия.
Обозначим преимущества комплексного подхода к формированию и
развитию команды проекта. Во-первых, предлагаемая методика позволяет
сформировать команду, соответствующую задачам проекта, слажено и
стабильно функционирующую на всех этапах реализации проекта. Во-вторых,
модель компетенций позволяет согласовывать интересы всех участников
проекта, что позволит снизить риски и не выходить за рамки финансовых и
временных затрат по проекту.
23
1.2 Основные методы формирования команды проекта
Проектная деятельность почти всегда реализуется в рамках какой-либо
организации. В рамках организации на проект воздействует ее культура и, в
особенности, структура.
Именно от организационной структуры зависит доступность ресурсов
и успешность реализации того или иного проекта.
Со стороны активности реализации проектного управления
организации бывают функциональные, матричные и проектные
5
. Они в разной
степени оказывают влияние на проект (таблица 1).
Таблица 1
Влияние организационных структур на проект
Параметр
проекта
Вид организационной структуры
Функцио
нальная
Матричные
Проектная
Слабая
матрица
Сбаланси
рованная
матрица
Сильная
матрица
Полномочи
я
руководите
ля проекта
Незначите
льные или
отсутству
ют
Низкие
От слабых
до
умеренных
От
умеренны
х до
высоких
От высоких
до
практически
абсолютных
Доступность
ресурсов
Незначите
льная или
отсутствуе
т
Низкая
От слабой
до
умеренной
От
умеренно
й до
высокой
От высокой
до
практически
абсолютной
Лицо,
управляющ
ее
бюджетом
проекта
Функцион
альный
руководит
ель
Функциона
льный
руководит
ель
Оба
руководите
ля
Руководит
ель
проекта
Руководител
ь проекта
Роль
руководите
ля проекта
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
5
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учеб. пособие / В. Н. Фунтов. - Санкт-Петербург
: Питер, 2016.
24
Администра
тивный
персонал
Управления
проектом
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Частичная
занятость
Полная
занятость
Полная
занятость
Рассмотрим каждую структуру подробнее. 1. Функциональная
структура (рисунок 1).
Рисунок 1. Функциональная организационная структура
Серым цветом на рисунке 4 выделен персонал, который задействован в
проекте
6
.
Данные структуры функционируют уже более сотни лет. В рамках
данных организаций сотрудник должен работать на том рабочем месте,
которое наиболее всего подходит для него. Объединение работников в том или
иной отдел осуществляется на основании их навыков и функции, которые они
выполняют. Руководителем отдела должен быть тот человек, который
является специалистом в той же профессиональной области, что и его
подчиненные. Данные организации могут успешно функционировать в
условиях, когда их деятельность является стабильной, а изменения во внешней
и внутренней среде будут незначительными. Таким образом, одной из главных
проблем является то, что изменить привычную деятельность персонала
достаточно сложно. В рамках реализации проектов в данной организации
6
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - Введ. 2013. - Project
Management Institute, 2016.