55
В компании не применяется прогнозирование развитие кадровой
ситуации. По этой причине, кадровое делопроизводство состоит только в
мониторинге процессов, которые протекают в компании, а также выявлении
негативных симптомов состояния сотрудников. Кроме того, выявляются
причины такого состояния, а после решаются возникающие конфликтные
ситуации. Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика
рассматриваемой компании относится к реактивному типу.
2.3 Особенности формирования команды проекта в ООО «Призма ТВ»
По причине того, что большая часть деятельности организации занимает
процесс реализации проектов, стоит провести анализ того, насколько
адекватной и эффективной является существующая в организации кадровая
политика.
Коммерческий директор руководитель отдела по развитию выступают
в компании в качестве постоянных менеджеров проектов. Эти сотрудники уже
на протяжении долгого времени осуществляют работу в компании,
реализовали большое количество проектов в роли исполнителей. Генеральный
директор при этом считает, что указанные сотрудники имеют все
необходимые компетенции для того, чтобы реализовываться процесс
управления проектами.
Посредством метода наблюдения удалось определить процесс
планирования и реализации проектов в компании.
На начальном этапе планирования того или иного проекта, один из
менеджеров собирает, так называемую, рабочую группу. Основой принятия
единоличного решения являются знания о компетенции работников, а также
знания о том, насколько инициативными, активными, идейными и
исполнительными они являются. В процессе подбора участников команды
руководитель учитывает межличностные отношения между потенциальными
членами команды.
56
«Фавориты» менеджера получают от него предложение статься
участников команды проекта. Однако стоит отметить, что их деятельность в
рамках реализации того или иного проекта не предусматривает освобождения
от их основной деятельности в фирме. Таким образом, проектная деятельность
рассматривается как дополнительная нагрузка.
Важным этапом создания команды проекта выступает регламентация
функций участников команды. Функционал участников регламентируется
документально, то есть оформлением приказа об утверждении рабочей группы
(приложение Б).
При вступлении в проектную команду участников не предусматривается
их обучения, по той причине, что данные сотрудники уже имеют нужные
знания, навыки и обладают необходимыми компетенциями.
Реализация проектов (как правило, мероприятий, концертов,
фестивалей) осуществляется в более удобное для потенциальной аудитории
время (вечер в будние дни, выходные, праздничные дни). Таким образом,
участники команды для последующей реализации проекта должны
присутствовать в свой выходной день. Например, при реализации проекта под
названием «Ярмарка», участникам проекта необходимо было приехать к месту
проведения после окончания рабочего дня, а также в выходные.
Для того чтобы оценить нагрузку, которая возлагается на участников
проектной команды и является дополнительной, необходимо провести анализ
распределения административных задач управления.
В ходе проведения анализа документации удалось определить перечень
работ, которые были реализованы в рамках проекта «Белая Ярмарка»
21
.
Таблица 5
Работы по проекту «Белая Ярмарка»
Условное
обозначение
Вид работ
К1
Координация проектной команды и задействованных
подразделений компании;
К2
Заключение договоров с внешними подрядчиками;
21
Приказ о создании рабочей группы в ООО «ТРК Прима-ТВ. - Введ. 01.12. 2016. - Красноярск : ООО «ТРК
Прима-ТВ», 2016.
57
КЗ
Непосредственное взаимодействие с дирекцией
площадки относительно организационных вопросов
К4
Согласование мероприятия с органами управления
города
К5
Разработка концепции и идеологии проекта
К6
Организация и курирование отведенных площадок и
агентов
К7
Создание редакционных материалов о фестивале,
телеверсии, дневников и др.
К8
Организация продаж фестиваля (поиск клиентов для
сдачи торговых точек)
К9
Поиск нужных для фестиваля спонсоров (питьевая вода,
еда и д. р.)
К10
Сопровождение коммерческих площадок
К11
Определение перечня и заказ сувенирной продукции
телеканала
К12
Продажа сувениров с символикой фестиваля
К13
Создание промо сайта фестиваля
К14
Продвижение в социальных сетях
К15
Организация электроснабжения фестиваля
К16
Внутренняя логистика (доставка реквизита, монтаж
забора, заказ грузовых такси и т.д.);
К17
Сооружение и оснащение сцены
К18
Курирование концертной программы
К19
Ведение концертной программы
К20
Поиск выступающих гостей
К21
Контроль за порядком на площадке
К22
Решение незапланированных проблем на площадке
К23
Ведение документации проекта
К24
Обеспечение команды проекта питанием
Проект планировался на бумаге, то есть не использовалось какое-либо
информационное обеспечение.
Участниками команды проекта выступили следующие сотрудники
компании:
- руководитель отдела по развитию (выступал в качестве менеджера
проекта);
- юрист;
- коммерческий директор;
- начальник отдела продаж;
- начальник отдела маркетинга;
- начальник отдела интернет - проектов;
58
- технический директор;
- управляющий делами;
- корреспонденты;
- менеджер по продажам;
- техники обслуживания оборудования
22
.
Формирование команды проекта осуществлялось на основании решений
менеджера относительно вопросов того, какие именно сотрудники являются
компетентными в данном вопросе и могут общими силами решать
возникающие в рамках проекта вопросы.
На основании алгоритма расчета матрицы распределения
административных задач управления, удалось провести расчеты матрицы
попарного сравнения символов (приложение В) и матрицы попарного
сравнения трудоемкости работ (приложение Г).
В итоге, расчеты позволили определить необходимые коэффициенты
трудоемкости. После этого нами была составлена матрица распределения
административных задач управления по проекту ООО «ТРК Прима-ТВ»
«Белая Ярмарка» (приложение Д) и произведены необходимые расчеты.
По результатам исследования были получены следующие данные
22
Приказ о создании рабочей группы в ООО «ТРК Прима-ТВ. - Введ. 01.12. 2016. - Красноярск : ООО «ТРК
Прима-ТВ», 2016.
59
Таблица 6
Расчет матрицы распределения административных задач управления
Вид
работ
Трудо
емкос
ть
функ
ции
Руководитель
отдела по
развитию
(менеджер
проекта)
Юрист
Коммерческий
директор
Начальник
отдела продаж
Начальник
отдела
маркетинга
Начальник
отдела
интернет
-
проектов
Технический
директор
Управляющий
делами
Корреспондент
1
Корреспондент
2
Менеджер по
продажам
Техник
обслуживания
оборудования
К1
4,12
209,667
-
134,06
5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
К2
2,68
91,978
-
47,57
26,9
6
66,6
-
-
-
-
-
-
-
КЗ
0,89
44,233
3,685
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
К4
0,18
9,16
0,745
0,106
-
-
-
-
-
-
-
-
-
К5
3,04
111,507
-
154,70
6
-
145,
68
80,93
-
-
145,68
145,68
-
-
Кб
6,98
256,026
-
355,21
2
-
-
-
-
-
74,34
-
-
-
К7
2,32
22,065
-
111,17
-
-
-
-
-
-
-
-
-
К8
4,83
62,89
-
48,59
177,
16
-
-
-
-
-
-
105,73
-
К9
3,76
55,65
-
-
137,
92
-
-
-
-
-
-
82,306
-
К10
1,97
29,156
-
-
72,2
6
-
-
-
-
-
-
20,98
-
К11
4,47
108,44
-
95,211
-
163,
96
-
-
-
103,12
103,12
-
-
К12
6,98
284,993
-
-
-
-
-
-
-
-
-
74,34
-
К13
4,12
-
-
78,033
-
-
151,1
2
-
-
-
-
-
-
К14
5,55
-
-
82,14
-
-
203,5
7
-
-
-
-
-
-
60
К15
7,33
99,76
-
-
-
-
-
264,
54
-
-
-
-
264,54
К16
7,7
113,96
-
-
-
-
-
-
282,
44
-
-
-
-
К17
7,7
113,96
-
36,42
-
-
-
-
-
36,42
36,42
-
282,44
К18
4,04
59,79
-
-
-
-
-
19,1
1
-
148,19
19,11
-
-
К19
6,98
103,304
-
-
-
-
-
103,
23
-
284,92
284,92
-
103,23
К20
4,12
60,98
-
48,74
-
-
-
-
-
197,43
197,43
-
К21
2,32
115,304
-
-
-
-
-
-
-
23,24
-
-
К22
2,32
115,304
-
-
-
-
-
23,3
4
-
-
-
-
К23
5,55
275,835
22,98
-
22,9
8
22,9
8
-
-
-
-
-
-
К24
6,98
4,118
-
355,21
-
-
-
4,12
-
4,12
4,12
4,12
4,12
Итого:
2348,08
27,41
1547,1
7
437,
28
399,
22
435,6
2
414,
34
282,
44
1017,4
6
790,8
287,47
6
654,33
60
Таким образом, менеджер – наиболее нагруженный участник команды
проекта. По причине того, что деятельность указанного сотрудника и ранее
предусматривала инициацию и реализацию разнообразных проектов
компании, факт высокой нагрузке на рассматриваемом проекте стоит считать
нормой.
Тем не менее, рассчитанная матрица позволила сделать вывод о том, что
сотрудники, которые не освобождались от своей основной работы, также
испытывали серьезную нагрузку. Из всей команды проекта наиболее
задействованными в его планировании, организации и непосредственно
реализации были следующие сотрудники: коммерческий директор и
корреспонденты. Стоит отметить, что такая нагрузка может негативно
сказаться не только на физическом, но и на психологическом состоянии
указанных сотрудников. Все это приведет к ухудшению атмосферы в рабочем
коллективе, сотрудники будут вспыльчивыми, усталыми и могут допускать
различные ошибки в операционной деятельности. Таким образом, проблема
переработок достаточно важная и актуальная.
На примере рассматриваемого проекта, стоит изучить особенности
процесса управления проектной командой. Менеджеры всегда присутствовали
на площадке и занимались решением внеплановых ситуаций. Каждый
участник команды занимался реализацией своей функции, однако при
необходимости мог выполнять функции других участников команды, которые
выбыли из нее из-за болезни или по каким-либо другим обстоятельствам. В
целом стоит сказать, что менеджеры проекта достаточно внимательно
относились к своим подчиненным:
- обеспечивали ужином (продолжительность ярмарки составляла две
недели, а время проведения с 17:00 до 21:00);
- проявляли заботу к сотрудникам относительно их физического
комфорта (сотрудникам разрешалось проводить некоторое время в штабе для
того, чтобы согреться, так как ярмарка выпала на декабрь);
- менеджеры подменяли участников проекта, которые на некоторое
61
время могли оставить свою «точку».
Кроме того, всех участников команды доставляли до дома. В целом
стоит сказать, что проект реализовывался на позитивной ноте внутри
участников команды проекта.
Проектная деятельность компании не является формализованной. В
связи с этим, на основании модели зрелости, предложенной Г. Керцнером,
зрелость управления в рассматриваемой организации находится на начальном
уровне. Начальный уровень характеризуется следующим: процессы не
являются формализованными, отсутствие проектного офиса, недостаточный
контроль за реализацией проекта.
После того, как проект был полностью завершен и произведена оплата
за проделанную работу, бывшие участники проекта возвращались к
исполнению исключительно своей основной деятельности в компании. Таким
образом, их нагрузка существенно снизилась и возвратилась в норму.
Проанализировав процесс формирования и управления командой
проекта организации, стоит сформулировать некоторые особенности такого
процесса:
1. В процессе набора команды проекта, менеджер объединяет
творчески разнонаправленных сотрудников;
2. Важную роль в рамках указанного процесса играют межличностные
отношения между участниками команды, а также их компетенции;
3. Возможность реализовать свой творческий потенциал – наибольшая
мотивация для участников команды проекта.
4. В команде проекта участники придерживаются неформального стиля
общения.
Таким образом, стоит сделать вывод о сильных и слабых сторонах
процесса формирования и управления командой проекта в ООО «ТРК Прима
- ТВ».
К сильным сторонам стоит отнести:
- проектная деятельность для сотрудников является дополнительной,
62
то есть они реализуют ее без отрыва от своей основной деятельности в
компании;
- мотивация к участию в проекте;
- каждый участник проекта выполняет в рамках его реализации
определенную роль, то есть обязанности участников конкретизируются;
- участники команды несут ответственность за выполнение своих
обязанностей, что документально закреплено;
- при формировании команды проекта учитываются как личностные
особенности каждого члена команды, так и взаимоотношения команды в
целом.
К слабым сторонам стоит отнести:
- отсутствует формализация проектной деятельности в целом, и
процесса формирования и управления командой, в частности;
- участники проекта испытывают повышенную нагрузку.
Стоит сделать вывод о том, что ключевая проблема компании
заключается в том, что проектное управление «не признается» частью
организации. В компании команда проекта называется «рабочая группа».
Несмотря на указанные недостатки, реализация неформальной проектной
деятельности в компании все же осуществляется достаточно эффективно, по
этой причине такая деятельность заслуживает внимания.
63
Глава 3 Разработка проекта «Персонал» для ООО «Призма ТВ»
3.1 Резюме проекта. Сетевой график проекта
Цель проекта - изменение проектной структуры.
В соответствии с популярным сайтом Job.ru вакансий на данный момент
времени представлено 24 446 вакансий менеджера проектов по всей России, в
Красноярске отрытых вакансий - 547. Преимущественно, сотрудники на
должность проектных менеджеров требуются для следующих сфер: IT и
Интернет, сфера торговли, строительная сфера, маркетинг и реклама,
телекоммуникации и связь.
При изучении требований к соискателям, удалось выявить личностные
компетенции, которые, по мнению работодателей, являются ключевыми:
- высокая коммуникабельность;
- наличие организаторских способностей;
- эмоциональная устойчивость;
- ответственность;
- дисциплинированность;
- энергичность;
- креативность;
- внимательность;
- сообразительность.
Кроме того, работодатели также отмечают и важность технологических
компетенций: наличие высшего образования, опыт работы в сфере управления
проектами, наличие дополнительных знаний.
При этом требования различаются в зависимости от той или иной
предметной области. Некоторые вакансии, представленные на сайт, и вовсе не
описывают требований к кандидату на должность проектного менеджера.
Одной из таких областей выступает сфера деятельности ООО «ТРК
Прима-ТВ», а именно - сфера массовых коммуникаций.
Для начала определим само понятие.