56
Рисунок 7. Дерево целей ООО «СитиСтрой»
Выбирая альтернативу решения, необходимо помнить, что этап
прогнозирования следует за этапом формирования альтернатив, которые могут
быть представлены в виде дерева решений. При этом, поскольку речь идет о
многокритериальном решении, целесообразно осуществить прогнозирование в
следующей последовательности:
Предложенные модели бизнес - планирования можно представить в виде
дерева решений.
Рисунок 8. Дерево решений
При принятии решения необходимо произвести оценку возможных
последствий его реализации. Данная оценка производится с помощью методов
прогнозирования. В нашей работе использован один из вариантов метода
прогнозных сценариев (таблица 18).
Таблица 18
Варианты прогноза
Альтернатива
Аспекты анализа
Открытие филиала
Приобретение ТВЧ -
станка
Положительные
последствия
реализации
- расширение производства;
- увеличение объемов
продаж;
-экономия времени на
производство натяжных
потолков;
Открытие филиала и
приобретение ТВЧ -
станка
Усовершенствование
методов производства
Ремонт здания
Подбор и обучение
персонала
Увеличение объемов
продаж
Приобретение ТВЧ -
станка
Открытие филиала
57
альтернатив
- расширение рынка сбыта.
- экономия затрат на
производство продукции;
- расширение рынка
сбыта продукции.
Отрицательные
последствия
реализации
альтернатив
-необходимость изыскания и
выделения помещения для
филиала;
-затраты времени на подго-
товку нормативной и ме-
тодической базы для дея-
тельности филиала;
- увеличение фонда зара-
ботной платы;
- финансовые затраты на
техническое оснащение;
-возможность ошибки в
подборе персонала
- финансовые затраты,
связанные с
приобретением
оборудования.
План мероприятий
- выделение помещения для
создания нового отдела и его
техническое оснащение;
- формирование нормативной
и методической базы для
деятельности отдела;
- отбор персонала;
- заключение трудовых до-
говоров с выбранными кан-
дидатами
- поиск данного
оборудования;
- приобретение
оборудования;
- доставка
оборудования;
- наладка оборудования.
Сравнив сценарии, можно сформировать список основных и
дополнительных критериев выбора альтернатив:
1. Финансовые затраты.
2. Время на осуществление проекта.
3. Профессионализм сотрудников филиала, в частности качество отбора.
4. Возможное недовольство сотрудников из-за большей интенсивности
груда (дополнительный критерий).
На этапе выбора альтернатив необходимо прежде всего определить
структуру задачи и проанализировать исходные данные для обоснования
метода выбора альтернатив.
В реальной ситуации решение, принимаемое руководителем ООО
«СитиСтрой», почти всегда связано с риском. Важно установить вероятность
того, что предполагаемое событие действительно произойдет, а затем
определить его значимость.
58
Чем совершеннее методы исследования риска, тем меньше фактор
неопределенности. При этом используются две труппы методов: априорные и
эмпирические. Первые опираются на теоретические положения и формулируют
требования к результатам определенных решений, вторые основаны на
изучении прошедших событий и обобщении информации.
Выбор альтернатив осуществляется отдельно по каждому критерию.
Выбор альтернатив осуществляется после прогноза развития факторов
неопределенности.
Выбору подлежат реализации предложенных моделей бизнесс –
планирования по критерию «прибыль», определяемую через увеличение
выручки (альтернативы – 1 – приобретение ТВЧ - станка, 2 –открытие офиса).
Для данного выбора существенны такие факторы неопределенности, как
финансовое неблагосостояние населения.
Прогноз возможных сценариев развития нехватки денежных средств
может быть проведен на основе анализа статистических данных и выявляеттри
возможных состояния: средний уровень дохода, низкий и высокий уровень
дохода. Вероятность развития этих сценариев также определяется на основе
анализа статистических данных. Количественные значения последствий
определяются методом индивидуальной или коллективной экспертизы.
В качестве экспертов выступают экономиста и специалисты службы
статистики. Дополнительные методы- историческая аналогия, анализ
статистических данных.
Таблица 19
Прогноз возможных сценариев
Средний уровень
доходов (0,3)
Высокий уровень
доходов (0,6)
Низкий уровень
доходов (0,1)
1
20
20
30
2
10
40
25
Таким образом, есть 3 возможных состояния зависимости количества
заказов от уровня доходов. Найдем методом платежной матрицы наиболее
эффективную стратегию.
59
Решение: А
1
= 20 х 0,3 + 20 х 0,6 + 30 х 0,1 = 21
А
2
= 10 х 0,3 1 40 х 0,6 + 25 х 0,1 = 29,5
mах(А,) = mах(21; 29,5.) - 29,5.
По критерию прибыль выбираем альтернативу А
1
- «Приобретение ТВЧ -
станка».
Для выбора альтернатив необходимо определить наиболее важные
критерии, на основе которых проводятся методы выбора альтернатив.
Методом «мозгового штурма» были определены следующие критерии:
- стоимость;
- эффективность (рентабельность);
- востребованность услуги (количество привлеченных людей);
- доходность;
- разнообразие;
- доступность;
- время создания проекта;
- степень одобрения населения.
Путем использования метода Дельфи, были отобраны четыре основных
критерия выбора альтернатив:
1. Стоимость - К1;
2. Эффективность - К
2
;
3. Разнообразие - К
3
;
4. Сроки исполнения решения - К
4
.
Сущность метода Дельфи состоит в последовательном опросе мнений
экспертов и формирования массива информации, отражающего
индивидуальные оценки экспертов. Опросы экспертов проводятся в несколько
туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются. Все
опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса.
Эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения
большинства.Осуществим прогнозирование факторов неопределенности и
выбор альтернатив по критерию «стоимость»
60
Выбор по критерию стоимости можно произвести с использованием
метода платежной матрицы. А
1
означает альтернативу № 1– приобретение ТВЧ
- станка, а А
2
означает альтернативу № 2 - создание офиса и производства.
Далее приведены вероятности осуществления факторов не-
определенности: рост цен на комплектующие (0,7) и отсутствие роста цен на
комплектующие (0,3).
Таблица 20
Сравнение проектов
Рост затрат (0,7)
Отсутствие
роста затрат
(0,3)
Вес
Итоговый вес
А1
1653990
1487269
0,74
0,26
А2
2804000
2501400
0,26
0,74
(А,) = 0,7 х 1653990 + 0,3 х1487269 = 1603973 руб.
(А
2
) = 0,7 х 2804000 + 0,3 х 2501400 = 2713220 руб.
Таким образом, выбираем альтернативу приобретение ТВЧ станка.
Стратегические цели предприятия ООО «СитиСтрой» представлены в
таблице21.
Таблица 21
Стратегические цели предприятия ООО «СитиСтрой»
Перспективы
Стратегические цели
Финансы
Получение стабильно растущей прибыли;
Повышение рентабельности основной деятельности;
Снижение затрат;
Увеличение объема выручки;
Повышение рентабельности собственного капитала.
Клиенты
Увеличение числа клиентов;
Улучшение уровня сервиса;
Расширение гарантийных обязательств;
Процессы
Улучшить систему управления запасами;
Сокращение времени производительных работ;
Обеспечение эффективного управления затратами;
Улучшение системы снабжения.
Обучение и
развитие
Повышение квалификации сотрудников;
Сохранение сотрудников;
Автоматизация процессов управления
Таким образом, из данных таблицы 21 видим, что на каждую перспективу в
ООО «СитиСтрой» разработана конкретная стратегическая цель.
61
После определения стратегических целей и описания внутренних бизнес-
процессов можно определить организационные единицы, ответственные за
достижение стратегических целей (таблица 22).
Таблица 22
Ответственные подразделения ООО «СитиСтрой» за
достижение стратегических целей
Ответственные за
выполнение
Стратегические цели
Начальник производства
Сокращение времени изготовления продукции;
Улучшение качества производства;
Стремление к экономии материалов.
Бухгалтерия
Обеспечение эффективного управления затратами;
Увеличение объема выручки;
Увеличение числа клиентов
Отдел снабжения
Улучшение системы снабжения;
Снижение затрат;
Улучшить систему управления запасами.
Отдел кадров
Повышение квалификации сотрудников;
Сохранение сотрудников.
Директор
Автоматизация процессов управления;
Расширение гарантийных обязательств.
Главный инженер
Внедрение современных способов производства;
Сочетание формы и конструкции мебели с
назначением, удобством эксплуатации, безопасностью.
По итогам проведенного исследования видим, что каждая организационная
единица, ответственна за достижение стратегических целей ООО «СитиСтрой».
Далее построим стратегическую карту организации и отразим на ней причинно-
следственные связи между стратегическими целями (Приложение 3).
Стратегическая карта, представленная в Приложении 4 наглядно показывает,
что стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга,
а наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга.
Далее на основе разработанной системы целей в таблице 23 определим
показатели, которые будут использоваться.
Таблица23
Показатели достижения стратегических целей ООО
«СитиСтрой»
Стратегические цели
Показатели
Финансы
Получение стабильно растущей
прибыли;
Прибыль от реализации натяжных потолков
Повышение рентабельности
Рентабельность производственной
62
основной деятельности;
деятельности
Снижение затрат;
Совокупные затраты в процентах от
плановой выручки
Увеличение объема выручки;
Объем выручки
Повышение рентабельности
собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала
Клиенты
Увеличение числа клиентов;
Количество клиентов
Улучшение уровня сервиса;
Отзывы клиентов на сайте компании
Расширение гарантийных
обязательств;
Продолжительность гарантийного периода
Процессы
Улучшить систему управления
запасами;
Издержки на запасы
Сокращение времени производства
Средняя продолжительность изготовления
Обеспечение эффективного
управления затратами;
Уровень переменных расходов
Среднее время от размещения заказа до
получения комплектующих
Обучение и развитие
Повышение квалификации
сотрудников;
Затраты на обучение сотрудников
Сохранение сотрудников;
Среднесписочная численность персонала
Автоматизация процессов
управления
Количество человек, использующих систему
Как видно из представленных данных, соотношение между количеством
финансовых и нефинансовых показателей определяется критерием
оптимальности по Парето, то есть соотношением 20:80.
Предприятие, в классических традициях, планирует за 3-х летний период
стараться увеличить прибыль примерно на 15%, объем выручки увеличить
примерно в 2 раза, повысить квалификацию сотрудников, за счет увеличения
средств, выделяемых на обучение персонала, при этом снизить затраты,
уменьшить среднюю продолжительность изготовления.
Предложенныйпроект позволит достичь желаемых целей организации,
а именно:
- развитие новых видов бизнеса позволит увеличить число клиентов, а,
следовательно, увеличить объем выручки;
-проведение планово-предупредительных ремонтов позволит
сократить потери времени и финансов из-за поломок, увеличит число
63
заказов, выполненных в срок, и повысит качество проведения
заготовительных работ;
-закупка нового оборудования позволит сократить время проведения
ремонтных работ и повысит качество изготовляемой продукции.
3.2. Предложения по формированию эффективной команды проектов для
развития ООО «СитиСтрой»
Формирование команды проекта «СитиСтрой» будет предусматривать
разработку комплекса мероприятий, способствующих командообразованию с
использованием современных методов и инструментов менеджмента и
управления персоналом.
Миссия проекта. Обеспечить формирование эффективной команды
проекта «СитиСтрой» за счет:
разработки правил подбора персонала в команду проекта;
планирования комплекса мероприятий по адаптации персонала;
внедрения системы мотивации (понятной для персонала и
стимулирующей команду проекта работа на результат);
обучения персонала;
проведения целенаправленных командообразующих мероприятий
(тим-билдинг, проведение совместных корпоративных мероприятий).
Видение проекта: Команда проекта «СитиСтрой» работает слаженно и
эффективно, планы по набору студентов в рамках проекта «СитиСтрой»
выполняются. Для каждого члена команды проекта «СитиСтрой» подбираются
индивидуальные программы адаптации, созданы условия для эффективной
работы. Персонал регулярно проходит обучение и повышения квалификации.
Участники проекта получили отличный опыт и довольны результатами
проделанной работы.
Текучесть персонала проекта «СитиСтрой» снижена, конфликты в
коллективе отсутствуют, сотрудники замотивированы на достижение
поставленных результатов.
64
Тип проекта: проект является долгосрочным, организационно-
техническим.
Необходимые ресурсы проекта:
- персонал проекта «СитиСтрой»;
- финансовые ресурсы ООО «СитиСтрой».
В качестве практических путей решения проблем формирования
команды проекта «СитиСтрой» можно выделить:
Привлекать персонал, задействованный в проекте, к принятию
управленческих решений.
Организовать обучение и повышение квалификации персонала.
Способствовать самореализации сотрудников за счет более
творческих заданий.
Улучшить отношения в коллективе, повысить сплоченность
коллектива, сформировать командный дух.
Выделить недостатки и разработать систему оплаты труда и
материальной мотивации персонала, которая устроит сотрудников.
В соответствии с выделенными проблемами и путями их решения
будут разработаны рекомендации по совершенствованию управления
командой проекта «СитиСтрой».
Перечень параметров неудовлетворенности персонала и
соответствующие направления совершенствования представлены в таблице
24.
Таблица 24
Содержание параметров неудовлетворенности персонала
командыпроекта «СитиСтрой» и соответствующие направления
совершенствования управления
№
п/п
Параметр
неудовлетворенности
персонала
Направление совершенствования
управления
1
Высокая текучесть кадров
Совершенствование системы
мотивации персонала
2
Отсутствие систем адаптации
персонала
Разработка программ адаптации и
обучения членов команды проекта
3
Низкий уровень привлечения
персонала к принятию
управленческих решений
Проведение еженедельных сборов, на
которых члены команды смогут
высказать свои предложения по
65
организации работы
4
Отсутствие достаточных
возможностей для обучения и
совершенствования
Организация обучения и повышения
квалификации
5
Низкий уровень возможностей
самореализации персонала
Создание условий для активизации
предложений участников команды по
совершенствованию организации
работы
6
Проблемы в отношениях внутри
команды, конфликты в
коллективе
Реализация корпоративных
мероприятий для повышения
сплоченности команды,
корпоративных праздников
7
Недостаточный уровень оплаты
труда
Совершенствование системы
мотивации за счет премирования
8
Частичное недовольство
деятельностью руководителя
проекта
Формирование общей цели
(кристаллизация команды) и ее
дальнейшая трансформация в ходе
реализации проекта
Реализация проекта предусматривает учет ряда рисков, среди которых:
риски непринятия проектных мероприятий членами команды проекта
«СитиСтрой» – может быть сопротивление изменениям со стороны
персонала, нежелание обучаться, продвигать новые продукты и услуги, не
принятие в коллектив новых сотрудников;
риски оценки сроков реализации проектных мероприятий;
коммерческие риски – связаны с выбором продуктов для предложения.
Необходимо оценить успешность услуг на рынке, их актуальность для
потребителей, доступность цены, условия оказания услуг, уровень спроса;
технические риски – связаны с технической базой реализации проекта
(отказ и сбои в работе оборудования, сбои в работе программного
обеспечения).
Также реализация мероприятий командообразования в управлении
проектом «СитиСтрой» сталкиваться с такими рисками, как:
руководство не готово к внедрению изменений в бизнес-процессы
управления проектом;
персонал не заинтересован в повышении эффективности
взаимодействия и качества работы команды проекта;