46
взаимопонимание и нет внутренних источников напряжения, дуала не сразу
выделяешь среди других людей.
Конфликтные отношения – это отношения назревающего конфликта.
Степень психологической совместимости в этих отношениях наименьшая.
Однако это заметно не сразу. Конфликтер чаще притягивает к себе, чем
отталкивает. Он восхищает развитостью тех черт характера, которые у вас
слабы. Контакт и сближение поначалу обоим представляются возможными. Но
на этом пути постоянно что-то не ладится. Расставшись с конфликтером после
длительных попыток найти общий язык, испытываешь облегчение.
Таким образом, считаем, что командообразование в ООО «СитиСтрой»
имеет как положительные тенденции, так и сложности, вызывающие
потребность в совершенствовании данного процесса. Следовательно, считаем
необходимым предложить рекомендации по совершенствованию процесса
управления командообразованием в организации, что мы и представим в
содержании следующего параграфа исследования.
Подбор кандидатур в ходе формирования команды проекта ООО
«СитиСтрой» осуществлялся менеджером по персоналу. Существующая
структура команды проекта «СитиСтрой» была сформирована в 2018 г., однако
состав команды постоянно изменялся, в том числе сменялись и руководители
проекта.
Движение персонала в проекте и показатели текучести кадров в 2017-
2019 гг. представлено в таблице15.
Таблица 15
Движение персонала в проекте «СитиСтрой» и показатели
текучести кадров в 2017-2019 гг.
Показатель
2017г.
2018г.
2019г.
Относительное
отклонение
2019г от 2017г
Численность команды проекта, чел.
52
45
49
-3
Принято в проект, чел.
6
1
3
-3
Уволено из проекта, чел.
13
6
2
-11
Текучесть персонала (процент
сотрудников, отработавших менее
года в проекте), %
26,6
20,3
15,7
-10,9
47
Представленные данные свидетельствуют об очень высокой текучести
персонала проекта – при норме текучести кадров для менеджеров среднего
звена порядка 10% в год, а для линейного персонала 20-30% в год, команда
проекта «СитиСтрой» в 2017-2019 гг. характеризовалась текучестью кадров от
15,7% до 26,6%.
Качественная характеристика движения персонала в проекте
«СитиСтрой» по отделам представлена в таблице 16.
Таблица 16
Качественная характеристика движения персонала в проекте
«СитиСтрой» по отделам
Категорияперсонала(отдел)
Характеристика движения
персонала
Руководитель проекта
За период реализации проекта сменилось 3
руководителя.
Секретарь
За период реализации проекта не менялся
сотрудник.
Отдел продаж
За период реализации проекта сменилось
80%
персонала отдела, только один старших
менеджер
работают с начала реализации проекта.
Административно-
управленческий отдел
За период реализации проекта сменилось
2
сотрудника.
Организационный отдел
За период реализации проекта сотрудники
отдела
менялись несколько раз
Подбор персонала в команду проекта осуществлялся из внутренних
источников (из сотрудников ООО «СитиСтрой»), а также внешних источников
(размещались объявления о вакансиях в сети Интернет – на сайтах
www.superjob.ru/, www.job.ru/, www.rabotavgorode.ru/, dagestan-resp.job.ru/,
www.avito.ru).
Выбор источников отбора персонала в ходе формирования команды
проекта «СитиСтрой» определялся их экономической целесообразностью.
Одним из основных требований организации отбора персонала при
формировании команды проекта «СитиСтрой» являлось то, чтоб руководитель
проекта, который занимается отбором персонала, имел полную информацию
относительно вакантных рабочих мест.
48
Эта информация характеризовала:
содержание должностных обязанностей (функции сотрудника на
рабочем месте);
требования к компетенции сотрудников (знания, опыт);
необходимые способности и индивидуальные особенности
(физические, интеллектуальные).
Однако, в связи с частой смена руководителей проекта данные
требования зачастую не выполнялись. Также не велась целенаправленная
работа по командообразованию.
В процессе управления командой проекта «СитиСтрой» возникает
значительное количество проблем и рисков, с которыми руководителю проекта
при отсутствии ощутимого опыта и в условии ограниченных финансов
справиться тяжело.
Часто появление проблем становится причиной задержки разработки и,
как следствие, запуска проекта. Также наличие проблем может привести к
тому, что будут выбраны неправильные пути развития проекта, что также
приводит к временным задержкам и перерасходу средств, выделенных на
финансирование проекта.
В командообразовании проекта «СитиСтрой» существует ряд проблем,
систематизация которых представлена в таблице 17.
Таблица 17
Систематизация типичных проблем командообразования в
ходе реализации проекта «СитиСтрой»
Типичные проблемы
Примеры в проекте
Отсутствие четкой системы
целей реализации проекта и
планов их достижения
Отсутствие четкой системы целей, изменение
целей со сменой руководителей. Отсутствие
четких временных рамок выполнения
поставленных целей и задач
Подбор персонала без обучения
Отсутствие целенаправленного обучения работе,
изучения СРМ (используется Битрикс),
регламентов организации и т.д.
Перегруженность персонала
Сезонная нехватка персонала в июне-июле,
когда активизируются продажи и базы не
успевают обрабатывать информацию.
Перегруженность старших менеджеров
49
Отсутствие карьерного роста
Отсутствие карьерного роста у сотрудников,
работающих над реализацией проекта по
несколько лет, что стало причиной демотивации
персонала
Отсутствие четких и понятных
систем мотивации
Частные изменения систем мотивации (что
привело к демотивации персонала)
Организация рабочих процессов
Изменение и ужесточение регламентов работы
без учета мнения команды проекта, изменение
планов продаж, перегруженность персонала,
медленный поиск новых сотрудников
Высока текучесть кадров
За последний год реализации проекта смена
сотрудников была 3-4 раза, в том числе 4 раза
сменялись руководители.
Проблемы с коммуникациями в
коллективе
Конфликты в коллективе
Отсутствие работы по
командообразованию
Отсутствие слаженной работы отделов, каждый
сотрудник «сам по себе».
Проекту был назначен бизнес-тренер, однако у
него было слишком много задач по другим
проектам ООО «СитиСтрой» не уделялось
достаточно внимания
С целью более детального изучения существующих ошибок со стороны
руководителя и проблем командообразования в проекте «СитиСтрой» было
проведено исследование среди персонала, задействованного в проекте,
направленное на определение степени удовлетворенности сотрудников.
Необходимость определения степени удовлетворенности членов
проектной команды обусловлена тем, что перед формированием рекомендаций
по совершенствованию командообразования, необходимо определить
возможности обеспечения мотивации сотрудников как фактора эффективной
реализации проекта. На рисунке 4представлены результаты анкетирования
персонала проекта «СитиСтрой». Анкетирование персонала было анонимным,
проводилось путем выставления рейтинговых оценок:
1 – полностью не устраивает;
2 – частично не устраивает;
3 – частичное устраивает;
4 – полностью устраивает.
Результаты представлены в процентах к общему количеству членов
команды проекта (рис. 5).
50
Рисунок 5. Результаты анкетирования членов команды проекта
«СитиСтрой» (% к общему количеству персонала проектной
команды)
Анализ данных анкетного опроса команды проекта «СитиСтрой»
свидетельствует о том, что значительное количество сотрудников по всем
показателям анкетирования дали ответ «частично не устраивает». Следует
обратить внимание на то, что небольшой процент команды проекта полностью
не устраивают (5% – 1 сотрудник) либо частичное не устраивают (10% – 2
сотрудника) предоставленные им возможности, поэтому руководителю проекта
следует обратить внимание на распределение функциональных полномочий,
возможно, следует активнее применять делегирование полномочий. Кроме
того, 5% членов команды проекта полностью не устраивает и 25% частично не
устраивает степень привлечения к принятию управленческих решений (следует
отметить, что привлечение к принятию управленческих решений выступает
важным инструментом мотивации труда, использование которого значительно
повышает ответственность членов проектной команды).
Частично не устраивают возможности обучения и совершенствования
35% персонала команды проекта «СитиСтрой», 15% членов команды проекта
частично не устраивают условия труда, а 10% – обеспечение безопасности и
51
охраны труда. Оплата труда полностью не устраивает 5% членов команды
проекта, частично не устраивает 30% персонала.
Лишь 35% членов команды проекта полностью удовлетворены
отношениями в коллективе и отношением со стороны руководителя.
Как показывает проведенное исследование, на формирование команды
проекта «СитиСтрой» положительно влияют предоставленные членам команды
полномочия (полностью устраивают 70% сотрудников), а также обеспечения
безопасности и охраны труда (полное удовлетворение отметили 80%
сотрудников).
Сдерживают развитие реализации проекта «СитиСтрой» следующие
недостатки в формировании команды проекта:
- низкий уровень привлечения персонала к управленческим решениям
(полностью устраивает только 40% сотрудников, частично не устраивает – 25%
персонала);
- отсутствие возможностей обучения и совершенствования (полностью
устраивает только 25% сотрудников, частично устраивает – 40%, а 35%
сотрудников дали ответ «частично не устраивает» – не проводится обучение и
адаптация персонала);
- отсутствие возможностей карьерного роста (только 40% сотрудников
считают, что в рамках проекта предоставляются достаточные возможности для
карьерного роста);
- сложные отношения в коллективе (40% членов команды проекта
недовольны отношениями в коллективе – не проводится мониторинг
социально-психологического климата и психологической совместимости
сотрудников в проекте);
- недостаточный уровень оплаты труда (30% членов команды проекта
недовольны уровнем оплаты труда).
Таким образом, в современных условиях ведения бизнеса значительное
место в управлении командой проекта должны занимать функции, связанные с
инструктажем коллектива, формированием командного духа, планов
социального развития, корпоративных стандартов, этики отношений, а также
52
мероприятия, направленные на максимизацию использования человеческого
фактора в процессе разработки и реализации проекта. В связи с этим
руководителю проекта «СитиСтрой» значительное внимание необходимо
уделять командообразованию, а также вопросам менеджмента, психологии,
социологии. Однако целенаправленные действия по командообразованию в
проекте «СитиСтрой» не проводятся, что приводит к снижению эффективности
реализации проекта.
Выводы по главе 2
Составляющими профессиональной деятельности, которые влияют на
сплочение и развитие коллектива являются: совместное решение проблем
организации, проведение совместного отдыха. Атмосфере коллектива ООО
«СитиСтрой» свойственно взаимоуважение и деловой стиль отношений.
Причинами, отрицательно влияющими на образование команды
являются: недостаток рабочего времени, слабая координированность в работе,
отсутствие мероприятий, направленных на командообразование и недостаточно
большой промежуток времени совместной деятельности; а также, одной из
важных причин, затрудняющих командообразование в организации, является
единоличное распределение обязанностей среди персонала.Итак, анализ
результатов исследования показал, что, не смотря на ряд позитивных
характеристик в процессе командообразования персонала в ООО «СитиСтрой»
выявлены некоторые сложности, затрудняющие успешное формирование и
развитие команды.
53
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В ООО «СИТИСТРОЙ»
3.1. Особенности реализации проекта по расширению деятельности в ООО
«СитиСтрой»
В настоящее время существуют типовые варианты описания бизнес-
процессов, которые можно интегрировать в управление ООО «СитиСтрой»:
1. Словесное описание в произвольной форме, т.е. инструкции
руководства и т.д. Язык - универсальная моделирующая система, которая
справится и с этой задачей. Но, как правило, такое описание настолько
громоздко, что ошибки и неточности в нем становятся неизбежными, а сам
документ обречён на забвение.
2. Формальное описание. Это некоторое ограничение языка, при
котором вводятся специальные внутренние формы, с помощью которых
процесс описывается через систему частных документов - таблиц,
документооборота, формуляров действий и т.п.
3. Графическое описание. Большим шагом к достижению желаемой
ясности и наглядности в описании процесса является переход к графическому
языку - диаграммам процессов, «деревьям» структур данных и т.п.
Внутренние бизнес-процессы, процессы создания стоимости
подразделяются на 3 вида:
1. Инновационные процессы: выявление настоящих и будущих
потребностей клиентов и способов их удовлетворения.
2. Операционные процессы: производство и доставка товаров и услуг
существующим клиентам.
3. Процессы послепродажного обслуживания.
В данный момент ООО «СитиСтрой» рассматривает следующие
стратегические мероприятия. В качестве расширения производства и
увеличения объемов продаж в ООО «СитиСтрой» представим следующие
мероприятия на рисунке 6.
54
Рисунок 6. Существующие модели бизнес – планирования в
ООО «СитиСтрой»
В рамках первой модели предлагается приобретение станка ТВЧ-сварка
(сварка током высокой частоты) осуществляется за счет разогрева свариваемых
материалов после поглощения ими энергии образующегося электрического
поля. Профессиональные ТВЧ станки обеспечивают локальный быстрый нагрев
соединяемых поверхностей, при этом нет проплавления всей поверхности и
объёма материала. За счёт этого сварка ТВЧ может использоваться для
соединения материалов, имеющих узкий температурный интервал вязко-
текучего состояния, а также высокую вязкость расплава.
Для целесообразности приобретения данного оборудования необходимо
сравнить затраты на его приобретение с затратами на покупку готового сырья.
Для запуска производства полотен и багетов для натяжных потолков
необходимо 1653990 тысяч рублей (стоимость станка и затраты на
дополнительное оборудование, также в эту стоимость входит затраты на
приобретение программы для раскроя оборудования). Эта стоимость без учета
аренды помещения (50 кв.м.) и заработной платы рабочих цеха.
Предполагается, что помещение для производства полотна и багета имеется в
наличии в организации.
В среднем окупаемость бизнеса составляет 4-6 месяцев.
Реализация натяжных потолков может происходить по двум каналам
сбыта:
Стратегические
мероприятия
Приобретение ТВЧ станка
Открытие филиала в
городе Клинцы
55
- Дилерам.
- Частным клиентам (конечному покупателю).
На приобретение полотна и багета организация «СитиСтрой» тратила
треть от выручки реализации продукции, таким образом целесообразность
приобретения данного оборудования очевидна.
В рамках второй модели открытие филиала в городе Клинцы – в целях
увеличения объемов продаж и расширение рынка сбыта.
Затраты, необходимые для создания филиала (офис+производство):
Здание
1.1. Строительство - 1500 000 руб..
Отделка помещения
2.1.Услуги дизайнеров, стилистов-декораторов - 136000 руб.
2.2. Сопутствующие материалы для отделки - 140000 руб.
Персонал
3.1. Заработная плата (10 основных сотрудников + 10 дополнительных) -
360000 руб. в месяц.
3.2. Дополнительные выплаты - 36000 руб.
3.3. Обучение с целью повышения профессионального уровня - 60000
руб.
Покупка соответствующего оборудования (материально-техническая
база) - 570000 руб. Охрана объекта - 20000руб. Итого: 2804000 руб.
Необходимо провести сравнение предложенным моделям бизнес –
планирования в организации ООО «СитиСтрой».
Поставленные цели отвечают всем требованиям, предъявляемым к целям:
они ясны и понятны исполнителям, они измеряемы количественными
методами, они имеют сроки реализации, они согласуются с глобальной целью
организации.
Предложенные модели направлены на увеличение прибыли организации,
поэтому главная цель их состоит в увеличении объемов продаж и минимизации
затрат.