16
психологический климат в коллективе, внутренняя культура и т.п.
Этап нормализации предусматривает принятие сотрудниками концепции
командной работы. Выработанные правила поведения начинают соблюдаться,
прекращаются сбои и конфликтные ситуации в общении, команда начинает
двигаться по направлению к поставленной цели. Вырабатывается чувство
сплоченности, неформальные группы сформированы, роли отдельных
сотрудников, и их место в команде проекта определено.
Этап слаженной работы является наиболее длительным. На основе
сформированного командного духа осуществляется нормальный продуктивный
рабочий процесс. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения
поставленных задач и общения в различных деловых ситуациях.
Задачей менеджера проекта на данном этапе является
16
:
рациональное распределение функций между специалистами и
отделами;
обеспечение соответствия личных возможностей и способностей
структуре и содержанию выполняемых работ;
объединение в рабочих группах и функциональных подразделениях
сотрудников с различными индивидуальными способностями, дополняющими
друг друга;
поддержка в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства
в понимании целей и задач проекта, а также способов их достижения;
выявление и разрешение конфликтных ситуаций;
создание действенной системы мотивации;
контроль достижения промежуточных результатов проекта и
координация деятельности всех функциональных подразделений.
Этап расформирования предусматривается, что после завершения
отдельных стадий либо всего проекта расформировываются отдельные
подразделения, либо вся команда проекта. При этом в зависимости от принятой
16
Грашина М.Н., Дункан В. Р. Основы управления проектами. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014.
– С. 156.
17
организационной структуры возникают два варианта дальнейших действий
специалистов команды. При матричной структуре управления сотрудники по
окончания проекта возвращаются в свои функциональные подразделения. При
проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой
дальнейшего трудоустройства тех сотрудников, которые не имеют
возможности вернуться на прежнее место работы. В этом случае, если
ожидается заказ нового проекта, в случае успешной работы команды
менеджеримеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового
проекта. Руководству команды рекомендуется уделять внимание дальнейшему
трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять
объективные рекомендации членам команды проекта с указанием их
квалификационных знаний, навыков и опыта работы.
Командная деятельность имеет ряд особенностей. Первой из
специфичных характеристик деятельности в команде является ее
консолидированная общность.
Решение общей задачи является вторым признаком команды. Команда
всегда создается под определенный продукт (проект). Именно его разработка,
создание и внедрение и является той задачей, без которой теряется смысл
совместного консолидированного труда. Команда не может существовать без
задачи. После решения одной задачи ставятся следующие, либо команда
расформировывается. Многие команды разрушились на пике своих достижений
именно потому, что поставленные цели достигнуты, а следующие цели не
определены. Кроме сплоченности самой команды важным также является
значимость командной задачи для каждого члена: задача должна быть близка
жизненным целям, и принята как жизненная ценность.
Важным является также создание синергетический (или командного)
эффекта, который является одним из существенных признаков командной
деятельности, а по мнению Д.Л. Брэдфорда
17
еще и основной целью создания
17
Брэдфорд Д. Вызов командной работы / Д. Бредфорд // Курс МВА по менеджменту / ред. Аллен Р.
Коэн; [Пер. с англ. А. Исаенко, А. Лисовского]. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. – С. 91.
18
команд. Вместе люди решают задачи лучше, чем каждый из них вотдельности –
это простая в формулировке и одновременно сложная в достижении сущность
командообразования.
1.2. Принципы формирования команды проекта
В современных условиях командная форма работы представляется
наиболее эффективной в управлении организацией по сравнению с жестким
административным подходом к управлению.
Основываясь на гуманистические принципы управления, организации
могут освоить новые технологии управления, которые позволяют освоить
командные подходы к управлению для постановки групповых и
организационных целей и решения задач производства
18
.
К командному характеру работы можно отнести организацию
сложившейся группы профессионалов в самостоятельный суверенный
коллектив, ориентированный на оперативное, эффективное, качественное
решение выделенных задач по сравнению с их индивидуальным выполнением.
Команда отличается тем, что цель работы поставлена и понятна всем членам
команды, каждый осведомлен о закрепленной за ним роли, функции разделены,
взаимодействие внутри команды и с социумом упорядочены и регулируемы.
Команда формируется обоснованным распределением участников с единым
отношением к ситуации и к задачам развития организации в целом,
взаимодействующих слаженно и продуктивно.
Рядом авторов, среди них Т. Грабенко и Т. Зинкевич-Евстигнеева, А.
Карякин, Д. Фролов, были выделены принципы организации командной формы
работы.
Принцип коллективного исполнения работы. Данный принцип
подразумевает, что каждым членом команды выполняется часть работы,
18
Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Учебное пособие. -
Москва: Финансы и статистика, 2019. – С.68.
19
определенная командой, а не ограниченная его функциональными
обязанностями (впрочем, возможно и совпадение).
Принцип коллективной ответственности. Согласно ему, ответственность
за успешное решение задач и выполнение работы в целом лежит на всей
команде. При условии снижения успешности решения задачи по вине какого-
либо члена команды, доверие, стимулирование и признание всей команды в
целом теряется.
Принцип одного для всей команды способа стимулирования и выплаты за
итоговый результат.
Принцип соразмерного стимулирования за итоговый результат. В
некоторых случаях более ценным стимулом становится публичный успех и
уважение, чем материальное поощрение.
Принцип самостоятельного независимого управления команды. Лидер
(руководитель) команды, а не административное руководство организации,
осуществляет управление командой, что не исключает возможности постановки
перед командой задач для решения администрацией организации.
Распределение ролей и функций, а также варианты методов решения задачи
определяет команда самостоятельно.
Принцип возросшей исполнительской дисциплины. Каждый член
команды добровольно принимает на себя ответственность за соблюдение
дисциплины внутри команды.
Принцип вступления в команду на добровольной основе. Ключевой
принцип командообразования. Значимость этого принципа особо
подчеркивается авторами, по их мнению, в состав команды может быть
включен только изъявивший добровольную готовность и понимание всех
условий деятельности.Результативность команды, ее общественная оценка и
уважение достигается после длительной коллективной работы и достижении
реальных успехов.
Формирование команды одновременно представляет собой идущий
отдельно процесс со своими закономерностями и этапами организационного
20
развития. В связи с этим нам следует рассмотреть основные подходы к
формированию команды.
Процесс командообразования позволяет сплачивать работников, а
реализованный эффект закона синергии, проявляющийся в успешном
разрешении сложных проблем, формирует и усиливает корпоративный дух,
идейно объединяет членов команды.
Проанализировав научную литературу зарубежных и российских ученых
и обобщили в 5 подходов к командообразованию:
эмоциональная сплоченность;
ролевой подход;
проблемно-ориентированный подход;
динамический подход;
подбор психотипов в создании команды.
Разберем каждый из этих подходов, его достоинства и недостатки,
рассмотрим результаты, которые получает руководитель, применяя каждый из
подходов к командообразованию.
Первый подход к командообразованию – построение команды на основе
эмоциональной сплоченности.
В этом подходе акцент делается на эмоциональное сплочение,
совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в
одиночку.
19
В данном подходе обычно применяются следующие методы:
корпоративные поездки на природу с «командными играми»; квесты; ролевые и
постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. Смыслэтого
подходазаключаетсяв том, что на основе совместной деятельности люди
объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются
коммуникации. Рассмотрим достоинства и недостатки построения команд на
основе эмоциональной сплоченности (таблица3).
19
Долгова И.В. Психологические аспекты эффективного управления командой в сфере внешней
торговли // Российский внешнеэкономический вестник. – 2005. - Вып. № 9. – С. 59-69.
21
Таблица 3
Достоинства и недостатки построения команд на основе
эмоциональной сплоченности
Достоинства
Недостатки
Можно охватить большое
количество участников одновременно.
Не требует предварительной
подготовки от сотрудников и
руководства компании. Только
организационные моменты.
Улучшение межличностных
отношений между участниками
тренинга.
Получение знаний о более
эффективных способах
межличностного взаимодействия.
Строится на отвлеченных кейсах,
заданиях, не имеющих отношения к
проблемам организации.
Взаимоотношения, выстраиваемые
между участниками на тренинге
(лидерские позиции, стратегии
принятия решений и т.д.), не
переносятся на реальную деятельность
организации.
Эмоциональный подъем,
ощущаемый участниками, быстро
сходит «на нет», и требуется очередной
тренинг для «эмоциональной
подпитки».
Отсюда можно сделать вывод о том, что если руководитель хочет, чтобы
его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной
обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может
обратиться к подобному подходукомандообразования.
Второй подход к командообразованию – ролевой подход.
Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее
распространенные, которые используют при построении команд.
Модель РеймондаМередитаБелбина.
Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по
функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной
деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.
Р.М.Белбин выделил следующие роли: реализатор – это менеджеры-
исполнители; ведущий – лидеры (как правило, неформальные лидеры
коллектива); аналитик – интеллектуалы; гармонизатор – переговорщики.
20
Модель Т.Ю. Базарова. Оценка управленческого потенциала команды
через ролевой подход
21
. Он выделяет роли, близкие, по сути, к тем, которые
выделил Р.М.Белбин.
20
Белбин, Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. - М.: HIPPO.- 2003.-С.48-60.
22
Управленец – анализирует сильные и слабые стороны организации и
возможности рынка. Определяет стратегические направления развития
организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены.
Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.
Организатор – разрабатывает мероприятия по достижению целей.
Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи
развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и
подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет
процедуры контроля за их соблюдением.
Администратор – обеспечивает деятельность организации в режиме
функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации
всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.)
Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно
перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.
Руководитель – направляет желания, мотивы, умения подчиненных и
коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным
опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между
коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные
ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.
Взаимодополняющая команда по Ицхаку КалдеронуАдизесу.
Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак
Адизес, один из всемирно признанных экспертов в области повышения
эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем
внесения кардинальных изменений, разработал диагностическо-
терапевтическую методологию осуществления организационных изменений,
известную как методология Адизеса.
Институт Адизеса – организация, занимающаяся преобразованием
стилей управления и специализирующаяся на подготовке директоров, команд
21
Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: Учебник для бакалавров. –
М.: ЮНИТИ.- 2014. – С.145-150.
23
высших руководителей, правлений, советов директоров и владельцев компаний
к быстрому и эффективному ускорению прохождения жизненных циклов.
Уникальная интервенционная технология помогает корпорациям
достичь стадии «расцвета» в жизненном цикле корпорации, чтобы
одновременно воспользоваться плодами высокого роста и высокой
прибыльности. Обратимся лишь к одному аспекту обширного знания теории
управления – стилям управления PAEI.
PAEI – это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности
любой организации и соответствующие основные виды управленческой
деятельности.
(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее
результативность организации.
(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность
организации.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для
осуществления изменений.
(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее
жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.
Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается
результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной
перспективе
22
.
Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к
построению команд, в основе лежит практически одно и тоже – сотрудников
тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по
принципу взаимодополняемости.
Рассмотрим достоинства и недостатки ролевого подхода к
командообразованию (таблица4).
22
Адизес, И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак
КалдеронАдизес»: Альпина Паблишер; Москва; 2014.- С. 34-48.
24
Таблица 4
Достоинства и недостатки ролевого подхода к
командообразованию
Достоинства
Недостатки
Попытка предотвратить конфликты
при взаимодействии сотрудников в
реальной деятельности
подразделений.
Выделение ролевой структуры
работоспособного коллектива,
понимание необходимости
распределения ролей в группе
Разработка простого, понятного
инструментария для диагностики
ролевого состава группы и качества
исполнения участниками ролей.
Не подходит для уже работающих
коллективов, состоящих из
профессионалов, которых заменить
невозможно.
В создающиеся коллективы
сложно подобрать людей по заданным
критериям и одновременно сохранить
профессиональные требования.
Яркое разделение людей по
типам личности/командным ролям
современными исследованиями не
нашло подтверждения. Сотрудники в
разных ситуациях меняют свои роли,
дополнительное влияние оказывают
опыт, установки, ценности.
Жесткое распределение ролей
останавливает развитие группы,
приводит к доминированию личных
целей над коллективными, каждый
сотрудник работает на достижение
результативности, исходя из своей
роли.
Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по
определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда
руководителю необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и
учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и
локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении
команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение
стратегических целей организации, и будет достаточно сложен, если подбирать
сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь
создающиеся коллективы.
Третий подход к командообразованию – проблемно-ориентированный
подход.В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория
«Ограниченной рациональности» ГербераСаймона. За эту теорию Гербер
Саймон в 1978 году получил Нобелевскую премию.
25
Суть идеи «Ограниченнойрациональности»
23
заключается в
невозможностидаже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в
силу следующих ограничений:
1. Ограниченных познавательных способностей человека.
2. Политических факторов в организации.
3. Организационных факторов.
Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-
сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым
обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих
этапов:
процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
выбор лучшего решения;
принятие согласованного решения;
разделение ответственности за реализацию.
Рассмотрим достоинства и недостатки проблемно-ориентированного
подхода в командообразовании (таблица 5).
Таблица 5
Достоинства и недостатки проблемно-ориентированного
подхода в командообразовании
Достоинства
Недостатки
Осуществляется на реальном
проблемном поле компании
Может проходить без отрыва
от основной деятельности
Совместное обсуждение снижает
сопротивление изменениям, так как
сотрудники принимают участие в
выработке решении и разделяют
ответственность за их реализацию.
Не происходит системных
изменений во взаимодействии членов
группы, так как основное внимание
уделяется решению задач. Коррекции
внутренних коммуникаций не
происходит.
Функции лидера (руководителя)
заменяются функциями внешнего
модератора (консультанта).
Лидер не обучается иным стилям
управления своими сотрудниками, за
него группой управляют внешние
консультанты. Его стиль управления на
работе остается прежним.
Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения
управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным
23
Саймон, Г. Рациональность как процесс и продукт мышления // THESIS Вып.3. 1993.
http://ecsocman.hse.ru/data/629/779/1217/3