Содержание
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 2
Глава 1. Теоретические основы командной работы при реализации проектов 5
1.1. Принципы и методы формирования команды проекта ................................ 5
1.2. Управление командой проекта ..................................................................... 14
Глава 2. Анализ системы формирования команд ООО "Строительные
инновационные технологии" ............................................................................... 21
2.1. Краткая характеристика предприятия .......................................................... 21
2.2.Характеристика практики формирования команд проекта ........................... 28
2.3.Оценка эффективности управления командой проекта .............................. 36
во всех фазах его жизненного цикла ................................................................... 36
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности
формирования команды проекта ООО "Строительные инновационные
технологии" ............................................................................................................ 42
3.1. Повышение эффективности подбора членов команды и формирования
команды .................................................................................................................. 42
3.2. Разработка мероприятий по управлению конфликтами в проектной среде
по фазам жизненного цикла проекта ................................................................... 50
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий ................................ 56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 77
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 80
2
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы выпускной квалификационной работы
обусловлена тем, что управление командой проекта играет одну из ведущих
ролей в обеспечении эффективной реализации любого проекта.
В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других
разделах прикладной теории управления организационными системами все
большее внимание уделяется командной деятельности персонала
организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей,
осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими
интересами), - способный достигать цели автономно и согласованно, при
минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую
распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов XX века
более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные»
команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях
деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта»,
«управленческая команда», «творческая команда».
Причины роста популярности команд связаны с глобальными
экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции,
технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в
максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и
недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ,
повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб
обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды,
ограниченность размера, возможность самораспада.
Управление проектом представляет собой достижение целей проекта
при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и
сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных
работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя
такие направления деятельности как определение сферы деятельности,
3
управление временем, управление финансами, управление качеством,
управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и
необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит
эффективность достижения целей проекта, а также получение
запланированного конечного результата. В зависимости от того, как
грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет
реализован проект в будущем.
Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или
иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность
результатов ее работы — менеджеру по персоналу необходимо помнить, что
проектная группа — временное образование, главная цель которой — работа
над новой идеей.
Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной
работы определяется необходимостью разработки моделей формирования и
функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды.
Цель выпускной квалификационной работы - разработать
рекомендации по формированию эффективной команды проекта на примере
ООО «Строительные инновационные технологии».
Для достижения указанной цели были определены следующие задачи:
рассмотреть принципы и методы по формированию команды
проекта;
проанализировать подходы к управлению командой проекта;
провести анализ деятельности ООО «Строительные
инновационные технологии»;
осуществить диагностику практики формирования команд ООО
«Строительные инновационные технологии»;
выполнить анализ эффективности формирования и управления
командой проекта ООО «Строительные инновационные технологии»;
сформировать рекомендации по формированию проектной
4
команды;
провести оценку эффективности предложенных рекомендаций.
Объект от исследования - команда проекта ООО «Строительные
инновационные технологии».
Предмет исследования – социально-экономические процессы,
протекающие в процессе формирования и управления команды проекта.
При написании работы было изучено законодательство Российской
Федерации, труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и
учебная литература, реферативная и обзорная информация, периодические
издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических
конференций.
В дипломной работе использовались следующие методы исследования:
социально-экономический анализ, логический анализ, методы технико-
экономических расчетов, экономико-математические методы, метод опроса,
наблюдение, метод комплексного подхода.
Структура выпускной квалификационной работы включает введение,
три главы, заключение, список литературы и приложения. Первая глава
выпускной работы выполнена на основе литературных источников и
содержит анализ теоретических основ, а также концептуальные положения
по управлению проектами. Во второй главе дана краткая характеристика
исследуемого предприятия, рассмотрено резюме проекта, сетевая диаграмма
проекта, особенности формирования команды исследуемого проекта. В
третьей главе работы проанализирован алгоритм формирования команды
проекта, даны рекомендации по управлению процессом формирования
команды проекта.
6
Команда является основным элементом структуры проекта, так как
именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.
Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в
противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с
другом задачами), необходимы следующие условия
1
:
определение состава команды проекта, а также четкое описание
ролей и обязанностей ее членов;
четко определенные и понятные цели проекта;
реалистичный план и сроки выполнения проекта;
разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие
информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды
и т.п.);
руководящая роль менеджера проекта.
При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение
эффективной работы команды усложняется.
Если понимать под командой группу людей, совместно работающих
для достижения общей цели, будет утеряно главное, что делает команду
наиболее цепным ресурсом проекта. Между командами и группами есть
существенное различие. II оно состоит в том. что команда обладает
свойством синергизма.
Термин «синергизм» происходит от греческого «синергос» —
совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм.
Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше
суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном
синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Символически эти
два состояния можно записать так:
2
положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
1
Маслоу А.Х., Герцберг Ф.И. и др. Продвижение людей и команд. – СПб.: Питер, 2015. – с. 29-30
2
Широкова С.В., Логинова А.В. Управление командами проектов: выбор структуры и определение ролей
участников // Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XIX
Международной научно-практической конференции. 2015. С. 450-461.
7
отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 = 2 (или даже -2).
Таким образом, положительный синергизм обеспечивает ситуацию,
когда общая производительность группы существенно больше простой
суммы производительностей отдельных ее членов.
Иллюстрируя понятие синергизма, американские исследователи К.
Грей и Э. Ларсон приводят следующий рассказ одного из менеджеров
проектов: «Мы работали не единой большой командой, а разбились на
несколько подгрупп, согласно специальностям — маркетинг, системы и т.д.
Много времени уходило па взаимную критику и претензии друг к другу.
Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали
оправдываться и сваливать вину на других. Через какое-то время мы
перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи
электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду
спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни»
3
. Однако
этот же управляющий вспомнил и положительный случай: «Команда была
полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но
мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы
все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался
работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из
наиболее увлекательных эпизодов в моей работе».
Таким образом, синергизм — признак высокоэффективной работы
команды проекта. Характеристики, присущие эффективным командам с
положительным синергизмом, можно представить следующим образом.
1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член
команды готов работать над достижениями целей проекта.
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и
использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью.
3
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами; Либроком - Москва, 2013. –
с.215
8
Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания
и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.
3. К членам команды отношение равное и работают они на равных,
что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и
хорошее моральное состояние.
4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на
выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и
свободный обмен ими.
5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать
риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-
либо, а не как повод для наказания.
Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии
работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.
6. Члены команды считают се неотъемлемой частью себя и важным
источником как профессионального, так и персонального роста.
Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют
технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят
ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с
меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны
взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и
демонстрируют высокую степень сотрудничества.
Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией
в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить
желательные психологические и профессиональные характеристики ее
членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или
пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить
усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта
знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг
другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое
9
поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения
объединения усилий для достижения максимальной синергии.
Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении
следующих условий:
ясность целей проекта;
реалистичность плана;
приемлемые правила организации проектной работы;
лидерство менеджера проекта.
4
После разработки стратегии формирования команды проекта
осуществляется кадровое планирование, которое основывается на знании
ответов на следующие вопросы:
сколько специалистов, какой квалификации, когда и где
потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или
оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его
способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
5
Оценка потребности проекта в персонале может носить
количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить
на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры команды проекта (уровни управления,
количество подразделений, распределение ответственности), требований
технологии производства (форма организации совместной деятельности
исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность
4
Заренков В.А. Управление проектами; Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ - Москва,
2006. – с.198
5
Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С. Яхонтова. – М.: ТЕИС, 2012. – с.98
10
разворачивания работ), а также прогноз изменения количественных
характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов
проекта)
6
. При этом, безусловно, важной является информация о количестве
заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на
вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за
анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим
команде проекта.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих
7
:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта,
поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие
людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными
ценностями, определенными социальными нормами и установками
поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по
реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка
персонала представляют одну из значимых управленческих функций
управления персоналом проекта.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так
и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а
6
Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели управления для руководителей и команды
управления проектами (часть 1) // Управление проектами и программами. 2014. № 1. С. 62-71.
7
Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. – с.154
12
со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы
правильно определить возможные методы мотивации (материальной,
моральной, властной, принудительной) поведения работников.
Основными критериями оценки персонала являются:
уровень образования и профессиональной подготовки;
производственный опыт и практические знания;
организационные качества;
манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость,
корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность,
уверенность в себе);
целеустремленность (стремление к продвижению по службе,
энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки,
усердие);
интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к
абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести
переговоры);
стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли,
многословность, находчивость);
состояние здоровья, возраст.
8
Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в
практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно
к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и
эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем,
стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.
Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и
переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее
проведение может осуществляться двумя путями.
8
Ле Н.Ч. Психологические аспекты управления командой проекта // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. 2014. № 12 (39). С. 25-28.