24
второе и четвертое неравенство с требованиями абсолютной ликвидности
баланса: А1 < П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4 как в 2014, так и в 2015 и 2016
годах.
Таким образом, в приведенном аналитическом балансе ООО
«Строительные инновационные технологии» за 2014-2016 годы хорошо
видно, что предприятие испытывает большие сложности с оплатой текущих
обязательств.
Таблица 1
Аналитический баланс
Наименование статей
Абсолютные
величины, тыс. руб.
Относительные
величины
2014
г.
2015
г.
2016
г.
2014
г.
2015
г.
2016
г.
Актив
Наиболее ликвидные активы
(А1)
543
474
789
1,01
0,94
1,47
Быстро реализуемые активы
(А2)
15554
12679
12984
28,90
25,
20
24,15
Медленно реализуемые активы
(А3)
7794
7042
8291
14,48
14,00
15,42
Трудно реализуемые активы
(А4)
29927
30110
31705
55,61
59,86
58,96
Баланс
53909
50455
53920
100
100
100
Пассив
Наиболее срочные
обязательства (П1)
25648
19132
18302
47,6
37,9
33,4
Краткосрочные пассивы (П2)
1185
1185
2185
2,2
2,3
4,1
Долгосрочные пассивы (П3)
3000
3000
2000
5,6
5,9
3,7
Постоянные пассивы (П4)
24024
28301
28831
44,6
53,9
58,8
Баланс
53909
50455
53920
100
100
100
Рассмотрим изменения в аналитическом балансе за исследуемый
период (таблица 2). У предприятия очень небольшую долю в пассиве
занимают краткосрочные и долгосрочные пассивы, это является
положительным фактом, так как средства быстрореализуемых и медленно
реализуемых активов будут направлены на покрытие наиболее срочных
обязательств, а не краткосрочных и долгосрочных.
В ближайшее время у предприятия плохая текущая ликвидность, так
как наиболее срочные обязательства не покрываются наиболее ликвидными
активами в очень большой сумме в течение 2014-2016 годов.
25
Но следует отметить, что сумма наиболее ликвидных активов по
сравнению с 2014 годом в 2015 году снизилась на 69 тыс. руб., а в 2016 г.
увеличилась на 246 тыс. руб. Сумма же наиболее срочных обязательств
имеет тенденцию к снижению, по сравнению с 2014 годом в 2015 году она
снизилась на 6516 тыс. руб., а в 2016 году на 6346 тыс. руб.
Труднореализуемые активы не покрываются собственными средствами в
2014 и в 2015 годах, а в 2016 году покрываются и не превышают их.
Таблица 2
Изменения в аналитическом балансе за 2014-2016 гг.
Наименование
статей
Изменение в сумме, твс.
руб.
Изменение в доле, %
2015 г. с
2014 г.
2016 г. с
2015 г.
2016г. с
2014 г.
2015 г.
с 2014
г.
2016 г. с
2015 г.
2016г.
с 2014
г.
Актив
Наиболее
ликвидные
активы (А1)
-69
+315
+246
-0,07
+0,53
+0,46
Быстрореализуем
ые активы (А2)
-2875
+305
-2570
-3,70
-1,05
-4,75
Медленно
реализуемые
активы (А3)
-752
+1249
+497
-0,48
+1,42
+0,94
Трудно
реализуемые
активы (А4)
+183
+1595
+1778
+4,25
-0,90
+3,35
Баланс
-3454
+3465
+11
х
х
х
Пассив
Наиболее
срочные
обязательства
(П1)
-6516
-830
-7346
-9,7
-4,5
-14,2
Краткосрочные
пассивы (П2)
0
+1000
+1000
+0,1
+1,8
+1,9
Долгосрочные
пассивы (П3)
0
-1000
-1000
+0,3
-2,2
-1,9
Постоянные
пассивы (П4)
+4277
+530
+4807
+9,3
+4,9
+14,2
Баланс
-3454
+3465
+11
х
х
х
Наибольшую долю в активе занимают труднореализуемые активы в
течение всех трех лет, в 2015 году по сравнению с 2014 годом она
увеличилась на 4,25%, а в 2016 году - на 3,35%. Доля быстрореализуемых
активов в 2014 году составила 14,48%, далее она снижается в 2015 году на
3,70%, а в 2016 году - на 4,75%. Доля медленнореализуемых активов в 2014
году - 14,48%, а в 2015 году снижается на 0,48%, в 2016 году - увеличивается
26
на 0,94%. Наименьшую долю в активах занимают наиболее ликвидные
активы, и в 2015 году она снижается на 0,07%, а в 2016 году увеличивается
на 0,46%.
Наибольшую долю в пассивах занимают постоянные пассивы и год за
годом они увеличиваются, в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 9,3%, а в
2016 году - на 4,9%. Чуть меньшую долю занимают наиболее срочные
обязательства, но они год за годом снижаются по сравнению с 2014 годом: в
2015 году - на 9,7%, а в 2016 году - на 4,5% и это является положительным
фактом, так как у предприятия сокращаются обязательства и увеличиваются
активы.
SWOT - анализ ООО «Строительные инновационные технологии»
представлен в таблице 3.
Таблица 3
SWOT - анализ ООО «Строительные инновационные технологии»
Сильные стороны
Возможности
Стабильный рынок сбыта
Внимательное отношение к заказчику и
долгосрочное сотрудничество
Гибкий подход к оказанию услуг
Молодые, перспективные кадры
Возможность обучения кадров
Высокий образовательный уровень руководящего
персонала и специалистов
Деловая и профессиональная специализация
Умение сотрудников работать в команде
Повышение рентабельности деятельности
вследствие снижения издержек
Лоббирование интересов компании в
государственных органах
Выполнение социально-значимых работ по
государственному заказу
Наличие Лицензии по обращению с опасными
отходами
Увеличение доли рынка
Открытие должности маркетолога
Расширение спектра оказываемых
услуг
Кооперация с конкурентами для
работы над крупными заказами
Получение сертификата соответствия
стандартам менеджмента качества и
экологического менеджмента.
Создание узнаваемого фирменного
стиля, оптимизация Интернет-сайта
Участие в специализированных
выставках, семинарах, научных
конференциях
Использование научного потенциала
специалистов компании для
продвижения услуг
Слабые стороны
Угрозы
Отсутствие долгосрочного плана развития
Отсутствие маркетинговых исследований
Высокая по сравнению с конкурентами стоимость
услуг
Недостаточно знаний о конкурентах
Неэффективная система мотивации труда
сотрудников
Высокая зависимость от субподрядных
организаций
Высокая зависимость от действий
государственных органов
Минимальное использования
специализированных программных продуктов
Сокращение государственных
расходов на природоохранные работы
Изменения законодательства.
Нестабильность цен субподрядчиков
Высокие налоги
Снижение уровня экологической
сознательности в обществе в условиях
экономического кризиса
27
для выполнения работ
Для сопоставления возможностей и угроз внешней среды с сильными и
слабыми сторонами ООО «Строительные инновационные технологии» был
проведен первичный стратегический анализ с использованием матрицы
SWOT-анализа. Такая матрица удобна для систематизации информации,
получаемой для анализа.
Исходя из данных проведенного анализа, можно заключить, что у
предприятия существуют большие возможности, и, при проведении
правильной маркетинговой стратегии можно преодолеть слабые стороны и
устранить угрозы с внешней среды.
Главной целью компании является все большее завоевание доли рынка
на территории России. И, учитывая возможности предприятия, выявленные с
помощью матрицы SWOT-анализа, необходимо определить наиболее
применимую стратегию поддержания конкурентоспособности.
Разработка стратегии по повышению конкурентоспособности
предприятия.
Для успешного существования в конкурентной среде и разработки
дальнейших целей и стратегии ООО «Строительные инновационные
технологии», целесообразно открытие должности маркетолога. В настоящее
время в компании нет отдельной штатной единицы, занимающейся
маркетингом и рекламой. Анализ рынка не производится, стратегическое
планирование деятельности также не осуществляется.
Необходимо выделить отдельного сотрудника, обладающего знаниями
в области маркетинга и экономики фирмы для решения задач продвижения
услуг компании, выделения наиболее перспективных направлений её
деятельности, предложений по стратегическому и тактическому Сотрудники
компании обладают значительным научным потенциалом - среди них есть
кандидаты и доктора наук, преподаватели высших учебных заведений.
Публикации в специализированных научных журналах, участие в научных и
научно-практических семинарах, форумах и выставках позволяют компании
28
быть «всегда на виду» у потенциальных клиентов. Рынок природоохранных
услуг в Москве относительно небольшой, компаний, предоставляющих
подобные услуги мало, и при значительном разбросе цен, неопределенности
законодательства и высокой степени изменчивости внешней среды имидж
компании как обладающей научно-практическим потенциалом становится
значительным конкурентным преимуществом.
2.2.Характеристика практики формирования команд проекта
В компании «Строительные инновационные технологии»
реализуется принцип – «Системный подход к управлению проектами». В
компании внедрена система качества ISO 9001 и 14001.Можно отметить и
тот факт, что в компании, в принципе, прописаны все процессы управления
проектами, начиная от проектирования до сдачи объектов инвестору.
Представим графически пример стадий управления проектом в
компании «Строительные инновационные технологии» (рис. 5).
Анализ деятельности компании «Строительные инновационные
технологии» показал, что компания финансово устойчивая, компания
реализует достаточно большое количество проектов. В принципе, сам
процесс управления проектами в компании организован достаточно
продуманно. Тем не менее, при возросшем количестве проектов необходимо
усовершенствовать организационную структуру компании «Строительные
инновационные технологии».
Совершенствование в управлении проектами в компании
«Строительные инновационные технологии» необходимо проводить в
направлении совершенствования организационной структуры, а именно в
введении новой должности - Директор проекта (конкретного), которому
оперативно подчинялись бы все структуры в части исполнения порученного
ему объекта (проектировщики, отвод земли, и экспертизы, и подрядчики по
строительству, комплектация, финансы и т.д.).
29
Рис. 5. Стадии управления проектом в компании «Строительные
инновационные технологии»
Таким образом, вся «цепочка» управления проектами от начала
стройки и до оформления прав собственности на инвестора должна быть
более структурирована.
Сложившуюся систему управления проектами предприятия
недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные
подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна
быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать
оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и
расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей
предприятия.
30
В настоящий момент на предприятии ООО «Строительные
инновационные технологии» происходит процесс активного развития, что
подтверждается открытием новых магазинов, набором персонала,
увеличением объемов продаж и результатов деятельности предприятия. Все
это в совокупности говорит о нахождении предприятия на этапе юности,
активного роста. Между тем, активное развитие предприятия не
сопровождается необходимыми изменениями, соответственно этапу развития
– отсутствует полностью структурное подразделение, ответственное за
управление персоналом. Что является одним из наиболее грубых недостатков
и нарушении политики развития предприятия. Кроме того, на данном этапе
необходимо разработать и внедрить в деятельность такие системы
управления персоналом как: система мотивации, карьерный рост.
Вопросами поиска сотрудников в розничной сети ООО
«Строительные инновационные технологии» занимается менеджер по
персоналу. На данную должность производится отбор преимущественно
женщин в возрасте 25-35 лет с высшим образованием, преимущество
отдается сотрудникам с опытом работы свыше 3 лет. В штатном расписание
предусмотрена всего одна единица. Отбор и утверждение на должность
осуществляет генеральный директор. В ООО «Строительные инновационные
технологии» кадровая работа жестко централизована. На местах
осуществляется только набор сотрудников низшего звена. Менеджер по
персоналу организует учет, набор и отбор персонала как для удаленных
торговых точек, так и для офиса предприятия. Что не вполне целесообразно.
Менеджер по персоналу не всегда обладает подробной информацией о
характере вакантных должностей информация черпается из должностных
инструкций, но должностные инструкции, в свою очередь, содержат общую
информацию, специального дополнительного обучения для менеджера по
персоналу не проводится.
В качестве основного минуса можно отметить сами методы и
организацию поиска персонала - в основном поиск осуществляется при
31
помощи размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных
телеканалах, практиковалась даже расклейка объявлений по городам, однако
от данной практики было решено отказаться, в связи с отсутствием
фактической возможности осуществления данного мероприятия.
Из числа кандидатов изначально не соответствуют по различным
показателям описанию должностей около половины. Так, часть продавцов-
консультантов, является студентами, в том числе дневной форм обучения,
учебный график у многих изначально ставит под сомнение возможность
совмещения его с работой и эффективность такой трудовой деятельности.
Сотрудникам приходится постоянно «подменять» друг друга, а ближе к
сессии работники - студенты увольняются «по собственному желанию». В
последнее время практикуется изначальный отсев студентов очной формы
обучения.
В кампании особое внимание уделяется оценке потенциала
работника уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии важно
устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения,
производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень
культуры и т.д.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация
выбирает наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров
проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему
лучшую квалификацию для выполнения работы по вакансии. Решение о
выборе принимается на основе таких факторов, как образование,
профессиональная подготовка, опыт работы, личные качества.
Для квалифицированного подбора персонала необходимы специально
разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки
психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны
проходить многоступенчатую систему проверки, «отсева» и т.д.. В
32
результате в компании должен остаться лучший кандидат. Однако на
практике такая работа проводится не всегда, что говорит о несоответствии
фактической организации управления персоналом текущему этапу развития
предприятия.
Проанализируем систему обучения персонала.
Система обучения компании ООО «Строительные инновационные
технологии» фактически отсутствует. Вновь принятый сотрудник проходит
14 дневную стажировку, в ходе прохождения которой знакомиться с
основными особенностями работы в должности, общими данными о
предприятии. В дальнейшем никаких курсов дополнительного обучения или
повышения квалификации не проводится. Все это негативно сказывается как
на профессиональном уровне сотрудников, так и на эффективности
деятельности предприятия в целом. Помимо всего вышеперечисленного
отсутствие системы обучения персонала не соответствует этапу жизненного
цикла предприятия, так как на этапе юности уже необходимо озаботиться
данным вопросом с целью обеспечения дальнейшего развития персонала и
поиска кадровых резервов внутри предприятия.
В управлении персоналом ООО «Строительные инновационные
технологии» применяются следующие группы методов:
административно - организационные методы управления;
регулирование взаимоотношений сотрудников посредством
положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью
предприятия.
Экономические методы управления:
материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда;
33
социально - психологические методы управления практически не
применяются;
Стимулирование труда работников посредством предоставления
социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.),
организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство
стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки
работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда,
результатами производственно - хозяйственной деятельности предприятия и
максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется
тарифная система оплаты труда.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией
предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и
воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, уровня
профессионализма работника и др.).
Премирование работников осуществляется согласно отработанному в
текущем месяце времени по табелю и распоряжений руководителей.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования
показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия
поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности
предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии
производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или
ее части.
Среди методов социально - психологического стимулирования,
используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию
организации рабочего места, организация общепроизводственных
праздников и др.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется
с помощью сочетания административных, экономических и социально -
психологических методов управления.