13
1.Повышение общего профессионально-квалификационного уровня
персонала. Система повышения квалификации включает:
краткосрочные (от 2—3дней до недели);
среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев);
полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами,
бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения
квалификации, и т. п
9
.
По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые
стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами,
управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и
качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической
подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного
обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до
самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной
техники.
2.Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма
персонала в реализации проекта. В рамках этой проблемы возникают
следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого
10
:
умение определить свои место и роль в процессе управления
проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках
команды проекта;
умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи,
которые должны решаться его подразделением и персонально;
получение знаний по современным подходам и методам решения
задач управления проектами;
приобретение навыков выбора и использования этих подходов и
9
Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. – с.167
10
Каткова Л.А., Стадник Е.И. Теоретические основы управления командой проекта // Социально-
экономические и правовые основы развития экономики. Коллективная монография. Под ред. И.В.
Тропченко. – Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. – с.134
14
методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем
месте;
освоение технологии групповой работы в процессе решения
проблем;
освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных
и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка,
привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в
частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого
результата можно с помощью увлечения: консультантов из
специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт,
сотрудников зарубежных фирм.
1.2. Управление командой проекта
Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры,
программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами,
и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве,
эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления
персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами
11
:
1. соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень
образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
2. эффективность системы работы с персоналом — соотношение
затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки
результатов работы с персоналом;
3. избыточность или недостаточность персонала, расчет
потребности, планирование количества и качества;
4. сбалансированность персонала по определенным группам
профессиональной деятельности и социально-психологических
характеристик;
5. структура интересов и ценностей, господствующих в группах
11
Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина – М.: ГАУ,
2011. – с.215
15
персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие
психологическое состояние и качество работы;
7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала
управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию
системы его развития.
Эффективность управления персоналом определяется степенью
реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого
отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые
функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Под способностью выполнять соответствующие функции понимается
наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций
профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и
выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.
Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей
компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три
группы.
Личная порядочность
12
:
1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые
обещания, надежность, честность, справедливость.
2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей
работы.
3. Рассудительность — способность принимать разумные,
реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность и продуктивность
13
:
1. Результативность — ориентация на конечный результат.
2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения,
накладываемые сложившейся ситуацией.
12
Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. – М.: Дело, 2012. – с.82
13
Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева. – М.: МИЭМП, 2013. – с.67
16
3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность
следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за
качество своей работы.
4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные
задачи.
Навыки командной работы:
1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной
деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие
отношения с партнерами.
3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную
речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на
партнеров и достижения взаимопонимания.
4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и
использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Организация эффективной деятельности персонала является основной
заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по
персоналу в составе команды проекта.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем
14
:
в управлении человеческими ресурсами приоритет отдается
психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой
деятельности;
люди наделены сознанием, мышлением и интеллектом, поэтому
их реакция на управление активная и эмоционально-осмысленная, а не
пассивно-механическая;
человеческие ресурсы способны к постоянному развитию;
процесс взаимодействия между организацией и человеческим
ресурсом является двусторонним;
14
Волкогонова О.Д. Управленческая психология / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М,
2012. – с.211
18
Квалифицированные, опытные управляющие проектами используют
ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию
команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и
факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют
чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером
командной работы, а также координируют отношения между командой и
остальной частью организации.
Любая команда, как организационная форма коллективного
управления, изначально формируется для выполнения какой-либо задачи,
поэтому такая характеристика как тип совместной деятельности,
определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи,
рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.
Исследователи выделили 4 типа организации совместной деятельности
15
:
совместно-индивидуальный,
совместно-последовательный,
совместно-взаимодействующий,
совместно-творческий.
Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную
структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав;
перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены
команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей
группы со стороны руководства
16
.
Следующий важный параметр образования команды связан с
характеристикой внешней организационной среды, с которой она
взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а
об организационно-культурном контексте существования команды. Он
делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие
характеристики как организационный климат; компетентность руководящих
15
Ле Н.Ч. Психологические аспекты управления командой проекта // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. 2014. № 12 (39). С. 25-28.
16
Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. – с.167
19
органов "материнской организации" в управлении командной деятельностью;
сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем
контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых
воздействий. Д.Олдхем, при описании культуры той или иной организации,
предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой
официальности при выполнении работы; требуемую степень сочетания
послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается
соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие
существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание
важности только результатов; основательность и период планирования
работы.
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через
описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми
участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность
и связанность членов команды; характерные способы организации и
протекания командного взаимодействия (командных процессов -
координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и
принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого
распределения. Можно сказать, что процесс образования команды – есть
процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими
словами, ее субкультуры.
Открытые и честные взаимоотношения являются важной
составляющей процесса формирования эффективной проектной команды.
Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая
составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу
действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно
использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться
заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с
другом.
20
По результатам теоретического исследования проведенного и
представленного в первой главе ВКР были сделаны следующие выводы.
Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на
период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение
достижения целей проекта. Состав и функции участников команды проекта
зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. В
организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно
выделить, по крайней мере, два типа проектных команд ПК организуется, как
правило, под большие долгосрочные проекты с большим количеством
участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в
управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию
проекта, исходя из собственных интересов.
Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы,
чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими
отсылками на текущие операции исполняющей организации. Команда
управления проектом – члены команды проекта, непосредственно занятые в
управлении его операциями. Члены команды проекта – группа, которая
выполняет работы по проекту.
Главная цель формирования команды — самостоятельное управление
и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу
же, а в течение длительного времени. Таким образом, на каждом из этапов
жизненного цикла проекта требуется определенный подход к управлению
командой проекта и мотивации членов команды.
21
Глава 2. Анализ системы формирования команд ООО
"Строительные инновационные технологии"
2.1. Краткая характеристика предприятия
Объектом практического исследования в данной выпускной
квалификационной работе выступает ООО «Строительные инновационные
технологии».
ООО "Строительные Инновационные Технологии" зарегистрирована
2 сентября 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной
налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации:
генеральный директор Ларин Сергей Александрович. Юридический адрес
ООО "Строительные Инновационные Технологии" - 125009, город Москва,
переулок Брюсов, дом 4, помещение III. Основным видом деятельности
является «Торговля оптовая неспециализированная», зарегистрировано 165
дополнительных видов деятельности. Организации присвоены ИНН
7703416020, ОГРН 1167746826213, ОКПО 04397253.
ООО «Строительные инновационные технологии» специализируется
на рынке строительных материалов по комплектации кровель и фасадов. В
ассортименте материалов, предложенных потребителю, представлена
линейка базальтовых утеплителей, качество которых соответствует аналогам
известных брэндов премиум класса «PAROC» и «ROCKWOOL».
Приоритетными задачами компании является совершенствование
эксплуатационных характеристик строящегося жилья, в первую очередь
теплопотребления, надежность систем жизнеобеспечения, срок службы
зданий и отдельных его частей, степень экологической защиты зданий и в
целом среды обитания.
Система управления деятельностью компании представляет собой
линейно-функциональную структуру. Подразделения образованы по видам
деятельности организации, в процессе роста компании функциональные
подразделения делят на более мелкие производные, каждая из которых
22
выполняет ограниченный перечень функций. Линейные связи – связи,
посредством которых руководство осуществляет прямое управление
подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в
конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи
направлены сверху вниз, реализуются в виде распоряжений, указаний,
приказов. Функциональные связи носят совещательный, рекомендательный
характер, кроме того, посредством этих связей функциональные
подразделения могут давать распоряжения нижестоящего уровня по
вопросам своей конкуренции.
Верхнюю позицию в иерархии управления компанией занимает
генеральный директор. В подчинении генерального директора компании
находиться коммерческая служба предприятия, секретариат, юридический
отдел и отдел кадров. Коммерческая служба возглавляется коммерческим
директором предприятия, в подчинении которого находится начальники
отделов. Достоинства такой структуры заключаются в том, что линейно-
функциональная структура способствует повышению эффективности
использования рабочей силы всех видов, создает возможность для
карьерного роста сотрудников, исключает дублирование отдельных функций.
Руководители отделов несут ответственность за их работу, что повышает
качество осуществляемой деятельности всей компании и упрощает контроль.
Организационная структура представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура предприятия ООО
«Строительные инновационные технологии»
Правовое положение предприятия определяется Гражданским кодексом РФ,
23
Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью», от 08.08.01 № 129-ФЗ «О государственной регистрации
юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», Федеральным законом
«Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98г., Федеральным
законом от 30 декабря 2011 г. N 312-ФЗ «О внесении изменений в часть первую
Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты
Российской Федерации», и Федеральный закон от 17 декабря 2012 г. N 310-Ф3 «О
внесении изменения в статью 5 Федерального закона «О внесении изменений в
часть первую Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные
законодательные акты Российской Федерации», а также Учредительным
договором о создании Общества и Уставом предприятия.
Высшим органом управления ООО «Строительные инновационные
технологии» является общее собрание его участников, которое осуществляет
свою деятельность в соответствии с российским законодательством на
основании Устава и Учредительного Договора ООО «Строительные
инновационные технологии». Учредителем ООО «Строительные
инновационные технологии» выступают физический лица, уставной капитал
составляет 25 000 000 рублей.
Основная цель компании – извлечение прибыли за счет
осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения
общественных потребностей в предоставляемых товарах.
Миссия компании – создать базу лояльных потребителей, через
удовлетворение потребностей покупателей, обеспечивая фирме
максимальный годовой доход.
Охарактеризуем общее финансовое состояние ООО «Строительные
инновационные технологии». Для этого составим аналитический баланс по
данным годовых балансов предприятия за 2014, 2015 и 2016 годы (таблица
2).
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что
баланс не является абсолютно ликвидным, так как не совпадает первое,