5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..….6
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ
ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА......................................................9
1.1 Основные принципы и методы формирования команды проекта…………9
1.2 Структура и содержание этапов формирования команды проекта………17
1.3 Роль команды в успешной реализации проекта…………………………...25
2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО «ВКУС
СЕВЕРА»…….……………………………………………………………………32
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия………………………….32
2.2 Исследование этапов формирования команды проекта…….……………….39
2.3 Оценка эффективности профессиональной деятельности команды
проекта………………………………………………………………………………43
2.4 Аналитическое резюме………………………………………………………...47
3. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В ООО
«ВКУС СЕВЕРА».………………………………………………………………...50
3.1 Мероприятия по формированию эффективной команды
проекта………………………………………………………………………………50
3.2 Расчет затрат на формирование команды и этапы ее
внедрения…………………………………………………………………..……….56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……..……………………...67
ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………….……………………………71
6
ВВЕДЕНИЕ
В современных представлениях об управлении любой комплекс
мероприятий, в результате реализации которого к заданному сроку должна
быть достигнута некоторая система взаимосвязанных целей при ограниченных
ресурсах, рассматривают как проект.
В наше время управление проектами стало профессиональной
деятельностью, признанной во всѐм мире. Методология и средства управления
проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-
ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами
сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало
своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом
сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития,
традициями, экономикой и культурой.
Как известно, на успешность проекта влияет немало различных факторов:
финансовые, временные ресурсы, уникальность проекта, а так же опытная,
высококвалифицированная команда специалистов.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что особую важность
приобретает эффективное управление проектами за счет рационального
формирования команды проекта, именно в случае начинающих фирм,
находящихся на стадии становления. Если команда успешна, ее члены
взаимозависимы, у них есть основание для совместной работы и они
привержены ей. Ответственность лежит на команде в целом, а участники
проекта находятся в состоянии умеренной конкуренции и конфликта.
Целью данной выпускной квалификационной работы является
формирование команды проекта для успешной реализации проекта.
Для достижения проставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
рассмотреть теоретические аспекты формирования команды
проекта;
7
выявить факторы, влияющие на успешное функционирование
команды;
изучить особенности создания и функционирования проектной
команды в ООО «ВКУС СЕВЕРА»;
оценить эффективность работы команды проекта в ООО «ВКУС
СЕВЕРА»;
разработать рекомендации по повышению эффективности работы
команды в ООО «ВКУС СЕВЕРА».
Объектом исследования выступает общество с ограниченной
ответственностью «ВКУС СЕВЕРА».
Предметом исследования является формирование эффективной команды
проекта.
Методическую основу исследования составили общенаучные и
формально-логические методы, метод системного анализа, прогнозирования,
социологическое исследование.
Теоретическую основу работы составляют труды отечественных и
зарубежных авторов в области управления проектами, теории и практики
формирования и управления командой проекта. В основу теории работы
положены труды следующих авторов: Шапиро В. Д., Заренков В. А., Мазур И.
И., Разу М. Л., Товб А. С., Хелдман К., Томпсон Л.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы
заключается в формировании эффективной команды проекта, способствующей
повышению эффективности деятельности организации, с учетом необходимых
затрат, и порядке ее внедрения в рамках организации.
Выпускная работа включает в себя введение, теоретическую,
аналитическую и проектную часть, заключение, список использованных
источников и приложение.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы,
устанавливается цель и комплекс необходимых для ее осуществления задач,
8
указывается практическая значимость, определяются объект и предмет
исследования.
В теоретической части дается определение понятию «проектная
команда», анализируются ее структура. Изучаются этапы формирования
команды, а так же факторы и признаки ее успешного функционирования.
Аналитическая часть состоит из четырех параграфов, где сначала дается
общая характеристика деятельности ООО «ВКУС СЕВЕРА», затем
анализируется состояние системы управления. В итоге формулируется
аналитическое резюме. В рамках аналитической части осуществлен детальный
анализ управленческой деятельности, изучена организационная структура,
вертикальные и горизонтальные внутриорганизационные связи, определен
уровень интеграции, изучены функции органов управления, определенны их
полномочия и ответственность. Достаточное внимание уделено выявлению и
описанию существующих проблем организации, даны рекомендации по их
устранению.
В проектной части, на основе результатов проведенной аналитической
работы формируется эффективная проектная команда. Производится расчет
основных расходов связанных с формированием и внедрением новой команды,
рассчитывается потребность в персонале. При разработке организационного
плана выстраивается оптимальная для данной организации структура,
определяются функциональные обязанности и ответственность участников,
определяются основные принципы управления.
В заключении подводятся итоги выпускной квалификационной работы,
приводится краткое обобщение результатов, определяется уровень достижения
поставленной цели.
Выпускная квалификационная работа включает в себя 65 страниц, 43
источника, 4 рисунка, 2 таблицы и 1 приложение.
9
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1 Основные принципы и методы формирования команды
проекта
Современные организации стремятся перейти к одному из наиболее
прогрессивных методов ведения бизнеса – проектному управлению. Это
способствует более точному планированию задач, сроков и этапов выполнения
работ и совершенствованию процесса контроля и координации их выполнения.
Следствием этого является сокращение времени, финансов и, зачастую,
ресурсов, применяемых на этапах планирования и реализации проекта.
Проектное управление – это управление такими видами деятельности в
организации, которые требуют постоянного руководства в условиях
ограничений по затратам, срокам и качеству работ [33].
Подобного рода изменения влекут за собой перемены в управлении
персоналом. Для проектного управления характерна командная работа, а это
значит, что организация должна изменить организационную структуру на
проектную, провести подготовку персонала к изменениям, как
психологическую (проведение собраний, тренингов), так и профессиональную
(переквалификацию, обучение, получение дополнительного образования и т.
д.). Так же возникают вопросы юридического (перезаключение договоров, как с
сотрудниками, так и партнерами) и финансового характера (за счет каких
средств будут проводиться изменения).
Радикальное изменение системы организации требует осуществить
проект «Переход к системе управления проектами». Реализация проекта
должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-
ориентированной форме управления [20].
При организации работы над проектом необходимо решить две главные
задачи:
как сформировать команду проекта;
как организовать эффективную работу команды.
10
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации
могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен)
организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои
функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.
Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций,
принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников
проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики,
поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые
институты – банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая проект-
менеджером или руководителем проекта, а также другие участники – в
зависимости от специфики проекта [10].
В рабочей группе всегда есть «ядро» – люди, которые пройдут все этапы.
И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или
периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при
необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для
каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу.
Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен
определить руководитель проекта [7].
Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть
участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые
обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и
функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на
время проекта будут освобождены частично или полностью от своих
непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю
проекта.
Если в компании нет культуры проектной деятельности, то
необходимость работать во временных объединениях может восприниматься
персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны
быть четко распределены (то есть письменно зафиксированы). Документ,
11
описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется
Уставом проекта [40].
Команда проекта – это группа сотрудников организации и привлеченных
внешних специалистов (фирм), работающих над осуществлением проекта в
установленные на его реализацию сроки и подчиняющихся менеджеру проекта.
Команда управления проектом - это часть команды проекта; она отвечает
за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование,
управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей
или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления
проектом могут быть распределены между всеми членами команды или
поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в
контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в
решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания
проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую
эффективность проекта.
Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в
себя следующее:
1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное
оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана
управления обеспечением проекта персоналом.
2. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов,
необходимых для выполнения проекта.
3. Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды
проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения
эффективности исполнения проекта.
4. Управление командой проекта - контроль за эффективностью членов
команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и
координация изменений, направленных на повышение эффективности
исполнения проекта.
12
В командной работе присутствует все: обмен опытом, работа, мысли,
чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения и
успех. Все это увеличивает способности организации к обучению. По этой
причине почти все в концепции универсальной системы показателей
деятельности реализуется посредством командной работы.
Количество людей в команде определяется объемом работ,
предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально
и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду
управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий
всех их членов, члены группы – непосредственные исполнители, которые
имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При
необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться [39].
Численность команды – имеет не меньшую важность, чем ее состав.
Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять
себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет
сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех
членов команды, а вам, как руководителю проекта, будет сложно управлять
такой командой.
Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут
испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту
общения друг с другом. Реализация проекта, в таком случае, также, вряд ли,
будет на высоком уровне.
Оптимальная численность команды может быть различной. Ее
определяют следующие факторы:
- требования, определяемые задачами проекта;
- наличие необходимых специалистов;
Как показывает опыт наиболее успешных проектов, если численность
вашей команды превышает 25 человек, то речь о команде уже не идет. Но если
у вас в команде менее 3 членов, то вы рискуете ощутить нехватку
необходимого опыта, знаний и времени. В целом, оптимальный вариант – 10
13
человек. Однако и это число не является универсальным. Например, как
показывает опыт, для задач, решение которых требует участия каждого члена
команды, численность команды должна быть в пределах 5–8 человек. Данное
количество оптимально для мобилизации усилий, опыта, способностей и
творческих возможностей членов команды.
При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности
основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий
проекта будут приглашаться привлеченные специалисты. На время своей
работы над проектом, они также будут считаться членами команды.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды, создаваемой для
управления им, раскрывает организационная структура команды проекта.
Вот основные принципы формирования команды проекта, их два:
первый принцип: ведущие участники проекта – заказчик и
подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные
группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от
заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому
руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации
проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться
руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет
собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию
деятельности всех участников проекта;
второй принцип: для управления проектом создается единая
команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные
представители всех участников проекта для осуществления функций согласно
принятому распределению зон ответственности [31].
Система управления созданной командой проекта включает
организационное планирование, кадровое обеспечение, а также функции
контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и
завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию
14
деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы
мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на
всех фазах жизненного цикла проекта. На рисунке 1.1 приведена структура
системы управления командой проекта [43].
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве,
определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены
команды, – ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной
реализации.
Рисунок 1.1 – Структура системы управления командой
проекта
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации
взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;
навыки по решению проблем и принятию решений;
Управление командой проекта
Формирование
команды
Организационная
структура
Зоны
ответственности и
полномочий
Проект-менеджеры
Организационное
развитие команды
Организация
деятельности
Организация
совместной
деятельности
Корпоративная
культура
Коммуникации и
офис
Принятие решений
Организация
совещаний
Организация
переговоров
Управление
персоналом
команды
Стратегия
управления
Кадровое
планирование
Развитие кадров
Система мотивации
Социально-
психологическая
работа
Кадровый учет
Управление
рабочим временем