15
навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика,
активное слушание и т.д.) [22].
Команда обладает такими существенными признаками:
внутренняя организация, которая состоит из органов управления,
контроля и санкций;
групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в
команде и создается общественное мнение;
собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды с
помощью общих целей и задач деятельности;
стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,
возникающих между людьми в ходе решения общих задач;
закрепление определенных традиций.
Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может
быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных
для социальной группы [13].
Команда проекта является управленческой. Основные факторы, которые
определяют принципы формирования команды проекта:
специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации,
поэтому такая характеристика, как специфика проекта, одна из главных в
образовании команды. Она определяет формальную структуру команды,
которая утверждается руководством; состав; перечень знаний, умений и
навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ
по проекту;
организационно-культурная среда команды проекта, делится на внешнюю
и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах.
Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает
такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы;
способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды;
16
характерные способы организации и протекания командного взаимодействия
(координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и
принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого
распределения;
особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера с
другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип
лидера», которое толкуется как характерные особенности, которые определяют
всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными;
современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как
повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее
адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком
направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого
рода лидерству, авторы называют сверхлидером [38].
Управление командой проекта связано с необходимостью создания
рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма
сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего
контроля и независимости команды. Влияние в команде основано не на статусе
или положении, а на профессионализме и компетентности [34].
При реализации проекта специфика управления командой заключается в
том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной
организацией. Соответствующая организационная форма должна быть
индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании
команды могут возникнуть два варианта:
1) проект реализуется в рамках предприятия (организации), например
в случае реструктуризации, расширения или диверсификации его деятельности
и пр.;
2) проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия),
т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных
организаций [32].
17
Самостоятельное управление и решение своих проблем это является
главной целью формирования команды. Этот процесс может реализовываться
не сразу, а в течение длительного времени. Нередко эффективной работе
команды препятствует само руководство или менеджер.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные)
командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния,
которое устанавливает более высокий уровень личного участия и
общекомандного климата [11].
Руководители компаний, которые уже совершили переход к проектному
управлению, утверждают, что это не только усовершенствовало процесс
производства продукции/услуг, но и упростило работу с сотрудниками,
поставщиками и партнерскими фирмами. К тому же, это дает членам команды
возможность совершенствоваться и достичь вершин карьерной лестницы: как
правило, на должность менеджера проекта стремятся назначить человека,
который владеет определенными навыками, знаниями и опытом в данной
сфере. А эффективные проектные команды, ранее зарекомендовавшие себя,
редко подвергаются изменениям в составе, только изредка участники команды
повышают свою квалификацию, в случае необходимости.
1.2 Структура и содержание этапов формирования команды проекта.
Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с
трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для
того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного
поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных
отношений [8].
Набор команды проекта – это процесс привлечения человеческих
ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Иногда команда управления
проектом может контролировать членов команды, выбранных для участия в
проекте. Схематично процесс набора и формирования команды
продемонстрирован на рисунке 1.2 [35].
18
Рисунок 1.2 – Элементы формирования команды проекта
Этапы развития команды, описанные в работе Такмана и Дженсена
(Tuckman & Jensen, 1977), — формирование, волнение, нормализация и
продуктивная работа, которые полезны для понимания причин эффективности
работы команды, также состоят из нескольких отдельных стадий. В
действительности, однако, развитие команды гораздо чаще имеет форму цикла,
в котором этапы формирования, хаоса, стабилизации и расцвета повторяются
каждый раз в несколько иной форме. Окружение команды и ее структура
действительно непрерывно изменяются, что сказывается на процессе развития
команды.
Кроме того, после этапа расцвета, когда члены команды полагаются на
уже достигнутые успехи, команды склонны становиться ленивее в ущерб
эффективности деятельности. Руководитель проекта должен уметь подмечать
моменты, когда развитие команды приостанавливается и в ней возникает
напряжение, чтобы затем попытаться перевести команду на следующий этап
развития. Здесь следует также обратить внимание на негативную групповую
динамику, например, манипулирование, страх и недоверие, сопротивление
необходимости действовать и борьбу за власть. Они могут быть преодолены с
помощью развития взаимного доверия, установления правил поведения,
Входы
1. Факторы
внешней среды
проекта
2. Активы
организационног
о процесса
3. Распределение
ролей и
ответственности
4. План
управления
обеспечением
проекта
персоналом
Инструменты и
методы
1.Предваритель
ное назначение
2. Набор
персонала
Выходы
1. Назначение
персонала в
проекте
2. Доступность
ресурсов
3. Обновление
плана
управления
обеспечением
проекта
персоналом
19
стихийной обратной связи, неформальных контактов и вовлечения. Важно
помнить, что рабочая группа и команда — не одно и то же, хотя на практике
эти два понятия часто путают.
Для набора команды проекта используют все доступные ресурсы. Когда
команда управления проектом получает возможность управлять назначениями
сотрудников или влиять на этот на процесс, мы должны учитывать:
доступность, какие человеческие ресурсы доступны сейчас, какие
человеческие ресурсы будут доступны и в какое время;
способность, какая у этих людей квалификация;
опыт работы, имеют ли эти люди опыт такой или подобной работы,
каковы их прошлые успехи;
заинтересованность, интересно ли людям работать над данным
проектом;
стоимость, сколько надо будет платить каждому члену команды,
особенно если они нанимаются со стороны по контракту [27].
В некоторых случаях члены команды проекта известны заранее, то есть
они предварительно назначены на определенные должности. Такая ситуация
может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным людям
было обещано участие в проекте, если выполнение проекта зависит от знаний
определенных людей или если назначение определенных людей на
определенные должности предусмотрено Уставом проекта.
Члены команды должны:
быть заинтересованы в формулировании личной системы
сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности
поведения, так и общие цели организации;
знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует
принимать, ценить и уважать роли других людей;
направлять свою работу на реализацию общекомандных целей,
основанных на общей цели организации;
20
считать друг друга равными и ответственными;
быть заинтересованными и высоко мотивированными;
придавать большую значимость постоянному совершенствованию,
развитию и обучению;
принимать активное участие в деятельности команды;
знать, понимать, дополнять друг друга, доверять и помогать друг
другу;
знать внутренних и внешних потребителей результатов работы
команды;
быть открытыми для внутригруппового общения и
восприимчивыми к происходящему в окружении команды;
свободно пользоваться информацией, предоставляемой другими
членами команды;
прослеживать аналогии между предыдущим опытом команды и ее
текущей работой;
следовать решениям, принятым командой;
чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу
команды, так и за общекомандные результаты работы;
смотреть на проблемы как на повод для совершенствования;
осознавать возможности совершенствования;
сделать личностный рост, развитие и обучение привычным стилем
жизни.
Задача интегрироваться в команду далеко не простая. Один из способов
преодолеть данные трудности – подбирать людей, уже обладающих
упомянутыми качествами плюс, по крайней мере, еще какой-нибудь
способностью, например, умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт,
контролировать работу команды, анализировать происходящее.
Кроме того, при отборе участников проекта необходимо учитывать и такие
критерии как опыт работы, медицинские характеристики и личные качества.
21
Немаловажное значение для срабатываемости проектной команды имеют также
личные характеристики работника – возраст, семейное положение,
индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент,
наклонности и т.д.).
Определить, обладает ли потенциальный член команды
вышеупомянутыми способностями и удовлетворяет ли основным критериям
отбора, довольно сложно. Идеальный вариант, когда в процессе подбора
членов вашей команды принимает участие психолог. Однако если у вас нет
возможности воспользоваться услугами данного специалиста, о потенциальных
участниках команды можно найти много информации и другими доступными
способами. Например, вы можете выяснить, как они работали в других
командах, что их бывшие или нынешние начальники думают об их способности
работать в команде. Вы также можете воспользоваться предоставленными вам
резюме потенциальных участников команды, имеющимися у вас анкетами или
тестами, позволяющими оценить роль человека в команде; лично провести
собеседование. Немаловажным является сравнение результатов различных
методов отбора, например тестов и бесед.
При подборе участников в проектную команду не менее важно учитывать
не только квалификацию, опыт и личностные характеристики специалистов, но
и фактор их психологической совместимости, что обеспечивается единством
ценностных ориентаций претендентов.
Проект считается укомплектованным штатом, когда для работы над ним
назначены соответствующие люди. Необходимая документация может
включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и
имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом
(например, в организационных диаграммах проекта и расписаниях).
Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период
времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать
участие в выполнении проекта. Чтобы создать достоверное окончательное
расписание необходимо обладать информацией о всех нестыковках расписания
22
по каждому человеку, включая отпуска и обязательства по другим проектам
[29].
По мере назначения специалистов согласно схеме распределения ролей и
обязанностей может возникнуть необходимость в изменении плана управления
обеспечением проекта персоналом, поскольку редко случается, чтобы люди в
точность соответствовали требованиям, предусмотренным в плане. Другими
причинами изменений плана управления обеспечением проекта персоналом
могут быть повышение в должности, выход на пенсию, болезни, проблемы с
выполнением проекта и изменение нагрузки.
Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают
процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие
подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и
организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений [12].
В формировании команды проекта существует четыре подхода.:
целеполагающий (основанный на целях);
межличностный;
ролевой;
проблемно-ориентированный.
Основанный на целях, этот подход способствует лучшему
ориентированию в процессе реализации общих групповых целей.
Также существует подход, основанный на улучшение межличностных
отношений в команде. Этот подход повышает эффективность деятельности
членов команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение
совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно их ролей. Предполагается, что роли членов команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть скорректировано в
результате изменения, а также индивидуального восприятия ролей.
23
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через
решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий
встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие
организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное
развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной
командной задачи [28].
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и
преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в
течение длительного времени. Нередко эффективной работе команды
препятствует само руководство или менеджер [3].
Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. выделяют следующие
этапы образования команды проекта:
адаптация;
группирование;
кооперация;
нормирование;
функционирование.
Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап
взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит
поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные
взаимодействия осторожны, наступает стадия проверки и зависимости,
предполагающая ориентировку членов группы относительно характера
действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены
команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности.
Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не
знакомы и не уверены друг в друге.
Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений
(подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его
состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им
24
содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации
индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный
ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию
подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание
на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.
Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое
может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны
отдельных членов группы.
Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать
над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным
общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой
солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с
отчетливо выраженным чувством "МЫ". Ведущей на этом этапе становится
инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов
группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в
такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.
Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются
принципы группового взаимодействия. Одной из характерных черт данной
стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности.
Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в
организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее
в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях,
эгоизм.
Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно
рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся
конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия
функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой
структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством
которого проигрывается групповая задача. Признается разнообразие стилей и
подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня