51
Дружелюбное (я всегда готов прийти на помощь и попросить совета)
Исключительно как к коллегам по работе, дружеские отношения исключены
Я испытываю негативные чувтсва по отношению к коллегам и ни в каких ситуациях не обращаюсь к ним за помощью
Рисунок 11. Результаты опроса членов команды проекта об отношении к
коллегам
Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды (38%)
считает, что в коллективе напряженные отношения, а их взаимоотношения с
коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов, без оказания помощи
и поддержки. Дружеские отношения с коллегами сложились у 19% от числа
опрошенных. Негативные чувства по отношению к другим участникам были
выявлены у 43% опрошенных, что свидетельствует
социально–психологическом климате в коллективе.
о неблагоприятном
На рис. 12 показаны результаты исследования, направленные на
определение степени
участникам команды
групповой сплоченности членов команды. С этой целью
было предложено ответить на вопрос о согласованности
решений и действий в проектной группе.
44%
19%
37%
52
Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
Рисунок 12. Результаты опроса членов команды проекта об уровне
согласованности в принятии решений и действий
Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности
отметили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса по
данному направлению свидетельствуют о низком
сплоченности.
уровне групповой
Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию производства и
монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить
как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены
проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной
работе команды проекта, выделим следующие:
1. Неблагоприятный социально–психологический климат в
коллективе.
2. Низкий уровень групповой сплоченности.
В ПАО «МОЭК» для материального поощрения проектной команды
применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой
системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов,
основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников.
Помимо отработанного времени в проекте ПАО «МОЭК»применяется
обобщенный показатель эффективности участника проекта, в зависимости от
степени сложности реализации проекта и величины проектного бюджета.
31%
50%
19%
53
Однако применимость обобщенного показателя эффективности участника
проекта ограничивается менеджерами и руководителями проектных групп,
между тем, как в составе проектных групп могут участвовать и специалисты
достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственности за бюджет или
же за конечный результат в целом.
Не меньшую сложность представляет и процесс организации табельного
учета участников проекта, поскольку они, в таком случае, помимо работ над
проектом, еще и работают над конкретными задачами в рамках своих прямых
функциональных обязанностей в своих структурных подразделениях.
Серьезные затруднения возникают и с нормативной базой учета трудозатрат на
выполнение конкретных проектных операций в тех или иных областях
деятельности (маркетинг, производство, технический контроль, поставки,
комплектация заказов).
Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:
П = Тпр * Квб (1)
Где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;
Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;
Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.
Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий
его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с
разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на
суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его
образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного
бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения
служит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в
прибыли от реализации проекта.
Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда
четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться
оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что
54
выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет
не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен
вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта,
поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования
по первому типу формируется ежемесячно.
55
Выводы по главе
В настоящее время в ПАО «МОЭК» в реализации находится проект по
открытию филиала. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия.
Этапы формирования команды проекта, следующие: 1) анализ требуемых
исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3)
разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы
команды проекта.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель
(директор) ПАО «МОЭК», руководитель (менеджер) проекта – директор по
производству, проектный офис и спонсор проекта.
Анализ ситуации в команде проекта выявил:
1) Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию
членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей,
неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий
уровень групповой сплоченности;
2) Причины выявленных проблем в системе управления командой
проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной
системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала
проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).
56
Глава 3. Совершенствование процесса формирования
эффективной команды проекта ПАО "МОЭК"
3.1. Пути совершенствования формирования эффективной команды
проекта ПАО "МОЭК"
Как показало проведенное в первой главе работы исследование, команда
проекта - это группа сотрудников, которые непосредственно занимаются
деятельностью, нацеленную на реализацию проекта, и находятся в подчинении
у руководителя последнего; главный компонент его структуры, в связи с тем,
что именно команда проекта осуществляет реализацию его начального замысла.
Такая группа формируется на время осуществления проекта и после его
окончания распускается.
Однако, в результате исследования, проведенного во второй главе
работы, выявлено, что в команде проекта ПАО «МОЭК» имеет место проблема
слабой сплоченности.
В связи с этим представим рекомендации, направленные на решение этой
проблемы. На наш взгляд, наиболее эффективными являются мероприятия,
имеющие игровой формат.
Игра «FreshBiz» – это одновременно удовольствие и развитие,
позволяющее на физиологическом уровне ощутить, что такое партнёрство.
Моделируя, а затем практикуя новые методы командного мышления, а также
неординарные решения проблем, возникающих на пути к цели, «FreshBiz»
является мощной интерактивной платформой для формирования деловых
навыков, способности договариваться, искать альтернативы в любых решениях.
Изначально игра создавалась для предпринимателей, представителей сферы
бизнеса.
Цель игры - достичь поля «Победа» на Острове. Начинается игра с того,
что 4 человека садятся за стол, разбирают понравившиеся роли и разыгрывают
с помощью кубика свой стартовый капитал. Организатор игры объявляет старт
57
игры и начинается обратный отсчет с 90 минут. После того как бросается кость,
начинается первый ход. И тут начинается самое интересное.
Суть в том, что стартового капитала ни при каких обстоятельствах не
хватит, чтобы закончить эту игру. Игра своими правилами подталкивает
игроков начинать общаться и взаимодействовать друг с другом. Для генерации
дополнительных денежных средств предлагается действовать на различных
уровнях – создание Предприятий, Партнёрство, игра на Бирже, Деловые
Возможности, Карты Действия, Ссуды. Все эти элементы игры и создают
атмосферу работы в команде. Но есть и такие, без которых взаимодействия
между игроками не произойдет, и об этих элементах подробнее.
Создание предприятий – обязательный элемент игры. На протяжении
всего процесса нужно открывать свой бизнес, чтобы он приносил прибыль, и
имелась возможность платить пошлину, чтобы перейти на следующие поля
игры. Но личных средств не хватает и на этом этапе начинается взаимодействие
игроков друг с другом. Один игрок начинает находить партнеров, который
поможет решить проблему, знакомиться с возможностями других людей,
играющих в команде, налаживать отношения и вести переговоры. Именно этот
этап позволяет знакомиться друг с другом и вливаться в общую работу с самых
первых минут игры.
Партнерство – тот самый элемент игры, из-за которого она была
предложена как инструмент по формированию сплоченности команды. Весь
процесс пронизан духом партнерства, да и вся игра строится именно на этом.
Если вовремя не понять, что только с помощью своей команды ты сможешь
закончить игру, и не будешь содействовать с игроками, то просто не
уложишься во время, не дойдешь до поля победы и будешь тянуть свою
команду вниз. На этом этапе появляется ответственность за свои действия и
ответственность перед командой. Даже если кто-то из команды тебе не
нравится, это не означает, что ему не нужно помогать и игнорировать. Каждый
должен помогать друг другу, чтобы в итоге игра была пройдена.
58
Также этот этап позволяет узнать, как человек ведет себя в команде, как
взаимодействует с другими игроками, и над чем в будущем нужно будет
работать, чтобы получить дружную и эффективную команду. Игра на бирже –
этот элемент привносит в игру азарт и эмоции. Играть на бирже или нет, ты
решаешь сам, можно либо потерять всё, либо приобрести миллионы. Также
влияет на взаимоотношения в команде. При помощи этого элемента игрок
понимает, что азарт и работа в команде — это несовместимые вещи. Потому
что, если ты теряешь всё, потом делаешь займы у других игроков, и это сбивает
слаженную работу команды и увеличивает время до достижения поставленной
цели.
Эти три элемента учат работать в команде, брать на себя ответственность
за свои решения и представлять, как ты можешь подвести команду при работе
над общим делом, увидеть, как безответственность может повлиять на исход
совместной работы.
Карты действия. Одно из основных Правил игры звучит так: «За каждый
ход, ваш или другого игрока, вы можете использовать лишь одну Карту
действия». Даже в этой одной области существует огромное количество
вариантов действия со стороны игроков, что является сильной стороной игры,
потому что в жизни ничего не происходит по одному сценарию. Даже если
команда не первый раз играет в игру «Fresbiz», это не означает, что с каждым
разом они будут быстрее доходить до финиша, потому что именно эти карты
делают игру новой и непредсказуемой, что приближает её к действительности.
Именно такие вопросы могут задать себе игроки в процессе:
Какие Карты Действия есть в моём распоряжении?
Как они соотносятся с существующей Деловой Возможностью и моей
позицией на игровой доске?
Как я могу достичь наивысшего результата, используя Карту Действия?
Хочу ли я использовать Карту для того, чтобы помочь или навредить
другому игроку?
59
Кто может стать моим партнёром? Почему? Это партнёрство будет
краткосрочным или долгосрочным?
Договариваясь с другим игроком, нужно ли мне чётко озвучить свои
намерения или стоит их скрыть?
Чего я ищу: одобрения или новых возможностей? Готов ли я начать
действовать?
Являются ли другие игроки моими соперниками или же
потенциальными партнёрами? Если полностью исключить денежный подтекст
в вопросах, то остается та сама главная суть, которую несет эта игра для
формирования сплоченности.
Какие возможности есть в моем распоряжении, хочу ли я навредить или
помочь другому игроку, другие игроки мне враги или партнеры и т.д. Именно
эти вопросы, задаваемые самому себе, и приводят к пониманию своей позиции
в команде. Осознание того, что игрок сам проявляет желание помочь другому в
трудной ситуации и является первым шагом к формированию сплоченности в
команде.
Деловые возможности – элемент, который закрепляет эффект, данный от
карт действий. Если при использовании карт игрок только задается вопросом,
то при использовании деловых возможностей игроки начинают воплощать все
свои мысли в действия. Этот элемент считается ударным в помощи
формирования командного духа. На данном этапе игры члены команды
достигают наибольшего уровня взаимодействия друг с другом.
Начинается самый пик игры. Здесь ты уже ответил на все вопросы,
задаваемые на этапе карт действий, и начинаешь воплощать все свои
возможности в практические действия. Делаются высокие денежные ставки,
предоставляется помощь другим игрокам. Каждый ищет какую-то поддержку
друг в друге, потому что игроки понимают, что без взаимопомощи игра не
будет пройдена. Если какому-то игроку не хватит денег, и он обанкротится, то
на следующем поле игры обанкротится второй, потому что выпадение одного
60
игрока из команды ведет к принципу домино. Ни при каком случае нельзя
допустить, чтобы партнер потерял деньги. Несмотря на то, что вся игра
применима к сфере бизнеса, все эти действия можно спроецировать на
проектной команде, на обучение их работать в команде. Потому что именно эта
игра дает тот эффект с помощью элементов, из которых состоит.
Играя во «FreshBiz», команда переживёт настоящую трансформацию,
поскольку эта игра полностью меняет парадигму мышления и даёт
возможность проигрывать сценарий игры, отношений и самой жизни
совершенно по-новому. Внезапные озарения и новый взгляд на сотрудничество,
инвестиции, проявление инициативы, качественные изменения и новые
возможности могут быть с лёгкостью скопированы в реальной жизни для
достижения успеха и процветания.
Главное, что чем более многомерным будет мышление команды, тем
лучших результатов команда достигнет и тем больше удовольствия получит как
от игры «FreshBiz», так и от реальной жизни.
Таким образом, данная игра приближена своими правилами к
действительности, составляющие её элементы позволяют прочувствовать всю
суть работы в команде, а главное научить этому нелегкому процессу.
Вторая рекомендация касается повышения эффективности мотивации
членов команды проекта.
В целях совершенствования материального поощрения членов проектной
команды ПАО «МОЭК» предлагается распределение полученной прибыли от
реализации проекта пропорционально установленным нормативам
фондообразования предприятия.
3.2 Разработка программы формирования эффективной команды
менеджеров