11
команды научного проекта должны входить специалисты, научные работники,
эксперты в сферах соответственных знаний и т.п.
2. Организационно-культурная среда. Она подразделяется на внутреннюю
и внешнюю. К внешней организационно-культурной среде относится
окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная
культура самой команды, подразумевает под собой такие характеристики,
среди которых
19
:
принятые и разделенные всеми членами нормы команды;
способы распределения власти;
связанность и сплоченность участников команды;
типичные методы организации и протекания взаимодействия между
участниками команды (командных процессов — коммуникации, координации,
деятельности по принятию решений и разрешению конфликтов, налаживанию
внешних связей);
организация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия между ее руководителем
или лидером с прочими членами команды. Данные характеристики базируются
на определении «тип лидера», то есть характерные особенности, которые
определяют всю систему отношений между лидером и его подчиненными
20
.
Управление командой проекта имеет связь с необходимостью
формирования оптимальной структуры, гарантии высокого уровня
профессионализма работников, сложностью достижения оптимального
соотношения независимости команды и внешнего контроля над ней. Менеджер
проекта должен обладать такими качествами, как гибкость, уверенность в себе
и в своих работниках. Воздействие в команде базируются не на положении или
статусе, а на компетентности и профессионализме.
19
Место команды в проектной организации»/Султанов И.А./[Электронный ре- сурс.]:projectimo.ru.-М.:
Время успешных проектов, 2017.
20
Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / под общ. ред. Е. И.
Рогова. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 350 с.
12
При осуществлении проекта специфика управления командой состоит в
том, что в большинстве случаев она не является стандартной самостоятельной
организацией
21
.
Соответствующая организационная форма должна быть подобрана под
каждый проект индивидуально. Обычно он осуществляется в интересах какой-
либо организации, которая и является его инициатором. Подобная компания
именуется материнской, головной или родительской. У компании имеется и
некая организационная структура, а проект определенным образом
«встраивается» в нее.
При создании команды могут появиться 2 варианта
22
.
Проект осуществляется в рамках предприятия (компании), к
примеру, при реструктуризации организации, диверсификации или расширения
его деятельности и пр. При этом могут возникнуть такие ситуации:
1) работа над проектом в виде дополнительной задачи в рамках обычной
деятельности. Это предполагает введение управления проектом в повседневный
ритм работы. Руководство компании назначает ответственного руководителя
проекта, который в рамках организационной схемы единовременно
осуществляет выполнение и своих стандартных обязанностей, и при этом
дополнительно реализует руководство проектной командой и обладает
профессиональным доступом к существенным работникам (независимо от
границ отделов). Также он планирует ресурсы и координирует всю
деятельность по проекту.
В организациях в России очень часто встречается функциональная
организационная структура, когда координация проекта реализуется на уровне
руководителей линейных подразделений (рис. 1). Иногда один из сотрудников
функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако
фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего
21
Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание. – М.: ProjectManagementInstitute, inc.,
2008 – С. 47-48.
22
Как формировать команду инновационного проекта? Нужны ли гениям менеджеры? [Электронный ресурс]
// Портал «Exrus.ru» – URL: https://ru.exrus.eu/Kak-formirovat-komanduinnovatsionnogo-proyekta-Nuzhny-li-
geniyammenedzhe-id5299c8adae2015413139e374 (Дата обращения26.06.2019)
23
Бабинцева, Е.И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В. Федина //
Теория и практика общественного развития. - № 5, 2016. – С. 42-44.
13
руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для
реализации локальных проектов в рамках подразделения
23
.
2) классическая организация проекта (отдельная организационная
структура в рамках организационной структуры предприятия). Проектная
организационная структура выбирается при комплексных и объемных задачах,
особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в
организационной структуре предприятия (рис. 2).
Рисунок 1. Функциональная организационная структура
Проектная структура имеет следующую организацию: проектные
команды как бы образуют свои собственные временные подразделения,
созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями
проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют
сервисную функцию по отношению к проектам, то есть оказывают им услуги,
например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. В
проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение
целей проекта и подчиняются только его руководителю.
24
Бабинцева, Е.И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В. Федина //
Теория и практика общественного развития. - № 5, 2016. – С. 42-44.
14
Рисунок 2. Проектная организационная структура
При такой организации проект фактически представляет собой филиал
компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках
проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура
эффективна в крупных, значимых для компании проектах обычно
продолжительностью более двух лет
24
.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не
всегда используются эффективно (например, услугами юриста команда может
пользоваться всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать
полностью из бюджета проекта).
Матричная структура организации представляет собой компромисс
между функциональной и проектной структурами (рис. 3). Здесь сотрудник
подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему
функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше
власти, различают слабую — незначительная власть руководителя проекта —
и сильную (жесткую) — менеджер проекта выше функционального
руководителя — матрицы. Идеальной представляется сбалансированная
матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а
26
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования.Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html
(Дата обращения: 22.06.2019)
15
функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников,
«командированных» в проект. Основной минус матричной структуры —
двойное подчинение сотрудников
25
.
Рисунок 3. Матричная организационная структура
На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают
смешанные формы
26
.
Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия),
таким образом, команда образуется в большей степени из представителей
разнообразных компаний. Обычно проекты осуществляются в рамках
отдельной организации далеко не всегда. Это касается новых строительных
проектов, крупных проектов развития территорий и т.п. В подобных ситуациях
под определенный проект формируются особенные структурные образования,
которые чаще всего представляют собой адаптивные организационные
структуры. Существует 4 главных подхода к образованию команды.
25
Бабинцева, Е.И. Технологии создания проектных инновационных команд / Е.И. Бабинцева, К.В. Федина //
Теория и практика общественного развития. - № 5, 2016. – С. 42-44.
27
Сергеев В. А. Основы инновационного проектирования.Роли и функции участников инновационного
проекта. [Электронный ресурс] // Портал «Экономическая библиотека» – URL: http://eclib.net/58/12.html
(Дата обращения: 22.06.2019)
16
Целеполагающий подход (базирующийся на целях) дает
возможность участникам команды лучше ориентироваться в ходе выбора и
осуществления единых групповых целей реализации проекта.
Межличностный подход сконцентрирован на совершенствовании
отношений между участниками в команде и базируется на том, что
межличностная компетентность позволяет возрасти результативности
деятельности команды. Его задачей является рост группового доверия,
поощрение совместной поддержки, а также рост коммуникаций внутри
команды.
Ролевой подход — проведение переговоров и дискуссии между
участниками команды в отношении их ролей; рассчитывается, что роли
участников команды в некоторой степени перекрываются. Командное
поведение может поменяться из-за изменения их реализации, а также
индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход (с помощью решения
проблем) предусматривает организацию спланированных заранее встреч с
группой специалистов в рамках команды, обладающих единым
организационным отношениям и целью. Подход предполагает постепенное
развитие процедур решения проблем в команде, а впоследствии достижение
основной командной задачи
27
.
Важнейшая цель образования команды — самостоятельное управление и
преодоление собственных проблем. Данный процесс может осуществляться на
протяжении длительного промежутка времени.
В процессе совместной работы определяются самые актуальные
(значимые) командные проблемы, и группа может достигнуть нового
17
равновесного состояния, устанавливающего более высокую степень
общекомандного климата и личного участия
28
.
1.2
Жизненный цикл команды и этап ее формирования
Результативное управление персоналом команды представляет собой
основу для управления проектом. Персонал управления проектом, так
называемая команда менеджеров, является основополагающим фактором
успешной реализации проекта
29
.
Система управления персоналом проекта включает в себя процедуры,
методы, программы управления процессами, которые связаны с человеческими
ресурсами, и обеспечивает их регулярное совершенствование. Все вместе они
представляют собой целую систему управления персоналом проекта, которую
можно характеризовать рядом параметров
30
:
1) соответствие всего персонала целям, а также миссии проекта
(квалификация, уровень образования, отношение к работе, понимание миссии);
2) эффективность системы работы с персоналом — соотношение
результатов и затрат, необходимость инвестиций, выбор критериев,
необходимых для оценки результатов работы с персоналом;
3) недостаточность или избыточность персонала, расчет потребности,
планирование качества и количества;
4) сбалансированность персонала по неким определенным группам
профессиональной деятельности, а также социально-психологических
характеристик;
28
Анастасова А.С., Никушина А.Н., Павлова А.С., Сарафанов А.Д. Уп- равление проектами: особенности
проектного управления в России // Меж- дународный научно-практический журнал «Теория и практика
современной науки». – 2016. – Выпуск № 11.
29
Григорьева Н.Н. «Управление работой проектных команд» Сайт. – [Электронный ресурс] – Режим
доступа. – URL:https://online.muiv.ru/media/lib/books/upravlenie-rabotoj-
proektnyihkomand/xbook175/book/index/index.html?go=part-009*page.htm#i01392 (дата обращения 23.06.2019).
30
Ионина М.Б. Ключевые показатели эффективности в проектном управлении. – Сборник: Общество, наука
и инновации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный
редактор: А.А. Сукиасян. Уфа. 2015. С68-69.
18
5) структура ценностей и интересов, которые превалируют в группах
персонала управления, их влияние на отношение к труду, а также его
результаты;
6) напряженность и ритмичность деятельности, которые определяют
качество работы и психологическое состояние;
7) творческий и интеллектуальный потенциал персонала управления,
который отражает использование и подбор персонала, организацию системы
его развития
31
.
Определяется эффективность управления персоналом команды при
помощи степени реализации общих целей проекта. Эффективность применения
каждого члена команды зависит от того, как он способен выполнять все
требуемые мотивации и функции, с которой данные функции выполняются.
Способность выполнять все соответствующие функции – это наличие у члена
команды профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной
выносливости и физической силы, общей культуры и интеллектуальных
возможностей, которые необходимы для выполнения своих функций.
Требования к менеджеру по персоналу рассматривают с позиции
включения их в три группы
32
.
Личная порядочность:
этичность — ответственность за взятые обещания, уважение прав
личности, честность, надежность, справедливость;
добросовестность — высокие требования к результатам
собственной работы;
рассудительность — способность к принятию реалистичных,
разумных, и обоснованных решений.
Продуктивность и целеустремленность:
31
Ионина М.Б. Ключевые показатели эффективности в проектном управлении. – Сборник: Общество, наука
и инновации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный
редактор: А.А. Сукиасян. Уфа. 2015. С68-69.
32
Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание. – М.: ProjectManagementInstitute, inc.,
2008 – С. 78-79.
19
результативность — способность ориентироваться на конечный
результат;
настойчивость — преодоление ограничений, которые
накладываются в сложившейся ситуации;
деловая ориентация и преданность организации — готовность
следовать всем нормам организации, ответственность за качество собственной
работы и увлеченность работой;
уверенность в себе —умение и готовность решать различные
неординарные задачи.
Навыки командной работы:
командная ориентация — умение работать во взаимодействии с
другими людьми и понимание необходимости совместной деятельности;
2) контактность — умение устанавливать творческие и деловые
отношения с партнерами;
3) коммуникабельность — умение применять устную и письменную речь,
стилистические и какие-либо другие выразительные средства, чтобы
воздействовать на партнеров и достигать необходимого взаимопонимания;
4) умение слушать — способность к восприятию, усвоению и
использованию информации, которая извлекается из устной коммуникации.
Организация эффективной деятельности персонала – это основная забота
управления персоналом проекта и, естественно, менеджера по персоналу в
составе проектной команды. В таблице 1 представлены основные особенности
поведения персонала
33
.
Специфика человеческих ресурсов заключается в следующем:
1) во время управления человеческими ресурсами отдают приоритет
психологическим факторам, стимулированию и мотивации человеческой
деятельности;
33
Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание. – М.: ProjectManagementInstitute, inc.,
2008 – С. 80-81.
20
2) люди имеют сознание, интеллект и мышление, в результате чего их
реакция на управление является эмоционально-осмысленной и активной (а
вовсе не пассивно-механической);
3) человеческие ресурсы имеют возможность постоянно развиваться;
4) процесс взаимодействия между человеческим ресурсом и организацией
является двусторонним;
5) деятельность человеческого ресурса отличается тем, что имеет
осознанность, целеполагание, требования самореализации и мотивации;
6) эффективность использование человеческого ресурса во время
неправильного применения падает быстрее, чем в случае с другими
различными видами ресурсов;
7) вложения (духовные и материальные) в человеческий ресурс дают
гораздо больший эффект, чем в какие-либо другие виды ресурсов.
Стратегия формирования команды проекта включает в себя совокупность
целей, объединенных в ряд направлений (их характеристики представлены в
таблице 2).