ИНФРА-М, 2017. - 336 с.
31
происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут
участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без
поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад
как в продуктивности, так и во взаимодействии.
Таким образом, можно представить движение команды от полюсов
неэффективности к полюсам эффективности (табл. 4).
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть
специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с
позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-
психологического климата деятельности
45
.
Таблица 4 Динамика эффективности команды
и
С позиций организационно-психологического климата эффективной
можно назвать такую команду, в которой
46
:
неформальная атмосфера;
задача хорошо понята и принимается;
45
Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с.
46
Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.:
Неэффективность
Эффективность
Неопределенность, несогласие
Цели
Ясность, разделяемость всем
Безразличие, безучастность
Участие
Активное участие в решен
задач
Недоверие, закрытость, бояз
критики
Доверие
Доверие,
выражение эмоций
свободн
Игнорирование или утаивание
Конфликты
Признание и
обсуждение
открыт
Преследование личных целе
несогласных игнорируют
Принятие решений
Понимание точек зрен
других, совместное принят
решений
Зависимость группы от одно
человека
Лидерство
Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей
Ролевая структура
Гибкая, ротация ролей
Ригидность, стереотипность
Творчество
Пластичность, спонтанност
воображение, инновации
Через лидера,
друг друга
игнорирован
Коммуникация
Открытая, на понимани
поощряется
ИНФРА-М, 2017. - 336 с.
32
ее члены прислушиваются друг к другу;
обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
ее выражают как свои идеи, так и чувства;
конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а
не на голосовании большинства
47
.
При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет
свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих
членов.
Рисунок 5. Модель формирования эффективной команды проекта
47
Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.:
33
Модель процесса формирования команд (рис. 5) включает описание
характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик,
командных характеристик, командных процессов, процессов формирования
команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных
изменений. Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с
запланированными характеристиками как показатель командной деятельности.
Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут
быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и
индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений,
навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной
деятельности
48
.
Для определения эффективности команды используются два класса
критериев: психологические и непсихологические. Психологические критерии
эффективности:
удовлетворенность членов команды различными аспектами
членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда,
заработной платой и т.д.);
мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить
членство в коллективе);
авторитет руководителя в коллективе;
самооценка команды (она касается целого ряда важных ее
характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее
функционирования).
Непсихологические критерии эффективности в общем виде
представляются как результативность команды. Но для того, чтобы
эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и
проконтролировать, необходимо знать ее критерии. Учитывая вышесказанное,
рассмотрим определение эффективного руководства: «руководитель может
48
Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL:
http://proitclub.ru/2013/(дата обращения 25.06.2019).
о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены
считаться эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие
показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим
критериям групповой эффективности».
Итак, из вышесказанного можно представить, какой руководитель и какая
группа являются эффективными. Итог жизнедеятельности коллектива — его
эффективность, отражающая степень эффективности руководства
им.Невозможно установить набор правил, следование которым обязательно
приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды
гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора
предписаний. Однако допустимо выделить некоторые общие направления,
которые могут быть выражены в следующих вопросах.
Что понимается под эффективностью команды?
Сводится ли эффективность только к достижению поставленных
целей?
Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды
согласуются между собой?
Как личное удовлетворение членов команды способствует ее
эффективности?
Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение
зависит не только от успешного решения задач, но и от взаимоотношений в
команде. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и
менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами.
Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда.
Эффективность команды зависит также от следующего шага, то есть от того,
что произойдет после достижения поставленных целей.
Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что
большая часть энергии, если не вся, направляется на точное
решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными
средствами и какими ресурсами). Естественно не стоит забывать
34
35
кризисы. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может
считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и
разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую
работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности
команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению
новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
36
Выводы по главе
В первой главе данной выпускной квалификационной работы
рассматривался процесс и этапы формирования и функционирования команды
в проектной среде :сущность и процесс организации управления проектом;
состав и структура проектной команды; принципы и подходы к формированию
команды проекта; критерии оценки эффективности команды проекта. При
определении сущности и структуры команды было выявлено: пoд кoмaндoй
пoнимaeтся сoвoкупнoсть людей, кoтoрыe oщущaют свoю цeлoстнoсть,
чувствуют свoю oбoсoблeннoсть oт «oстaльнoгo мирa», стрeмятся к
дoстижeнию oпрeдeлeннoй цeли, инoгдa oсoзнaннoй, инoгдa нeт; очeнь мнoгo
рaзнoглaсий мeжду aвтoрaми при oпрeдeлeнии стaдии фoрмирoвaния кoмaнды
прoeктa, нo у ниx eсть чтo тo oбщee: прoeктирoвaниe, фoрмирoвaниe, учaстиe в
прoeктe, рaсфoрмирoвaниe или прeoбрaзoвaниe для рaбoты нaд нoвым
прoeктoм.
Формирование команды проекта — отдельная задача проектного
управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных
специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и
реализовывать функциональные задачи проекта. Этапы формирования команды
проекта: определение задач; распределение ролей, определение необходимой
квалификации членов команды и их количества; согласование; определение
условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта.
Принципы формирования команды для управления проектом: заказчик и
подрядчик являются ведущими участниками проект, для управления проектом
создается единая команда во главе с руководителем проекта. Важным фактором
эффективности сформированной команды управления проектом является
разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования
проектных команд.
37
Глава 2. Особенности процесса формирования команды проекта
в ПАО «МОЭК»
2.1. Описание бизнес проекта открытия Филиала
Публичное акционерное общество «Московская объединенная
энергетическая компания» обеспечивает централизованное отопление и горячее
водоснабжение столицы в зоне действия ТЭЦ «Мосэнерго», собственных
источников теплоснабжения, а также других объектов тепловой генерации,
за исключением небольших локальных районов теплоснабжения
от изолированных ведомственных и корпоративных тепловых источников.
Компания и ее дочерние общества также функционируют в некоторых городах
ближнего Подмосковья.
Деятельность компании включает транспорт, распределение и сбыт
тепловой энергии, обеспечение деятельности и развитие централизованной
системы теплоснабжения, а также генерацию тепловой энергии.
ПАО «МОЭК» является оператором самой протяженной
теплоэнергетической системы в мире: в эксплуатации компании находится
свыше 16 440,1 км тепловых сетей, в том числе порядка 8 066,6 км
магистральных и 8 373,5 км — разводящих. Также компания эксплуатирует
свыше 10 тыс. тепловых пунктов.
ПАО «МОЭК» эксплуатирует 143 энергоисточников установленной
тепловой мощностью 4,82 тыс. Гкал/ч.
В настоящее время ПАО «МОЭК» эксплуатирует и обслуживает
следующие теплоэнергетические объекты:
— 143 источников генерации тепловой энергии, в том числе 47 районных
и квартальных тепловых станций (РТС и КТС), 96 малых котельных (МК, АИТ,
ПК) общей тепловой мощностью 4 822,664 Гкал/ч;
— 16 440,1 км тепловых сетей (в однотрубном исчислении), в том
числе 8 066,6 км магистральных тепловых сетей (включая тепловые вводы)
и 8 373,5 км разводящих тепловых сетей;
38
— 10 247 тепловых пунктов;
— 24 насосные станции.
В начале 2006 г. Совет директоров ОАО «МОЭК» принял решение о
реструктуризации общества.
С 01.04.06 г. в Компании действуют 10 эксплуатационных филиалов,
созданных по географическому принципу, осуществляющих производство,
транспортировку и распределение теплоэнергии в рамках выделенной
территории города, а также обслуживание теплосетевых активов на территории
работы. Эксплуатационными филиалами Компании являются:
• Филиал №1 «Центральный» - присоединенная тепловая мощность 3 050
Гкал/час;
• Филиал №2 «Северный» - присоединенная тепловая мощность 2 884
Гкал/час;
• Филиал №3 «Северо-Восточный» - присоединенная тепловая мощность
3 670 Гкал/час; ОАО «Московская объединенная энергетическая компания»
Инвестиционный Меморандум ОАО «Банк Москвы»
• Филиал №4 «Восточный» - присоединенная тепловая мощность 3 813
Гкал/час;
• Филиал №5 «Юго-Восточный» - присоединенная тепловая мощность 3
551 Гкал/час;
• Филиал №6 «Южный» - присоединенная тепловая мощность 4163
Гкал/час;
• Филиал №7 «Юго-Западный» - присоединенная тепловая мощность 4
599 Гкал/час;
• Филиал №8 «Западный» - присоединенная тепловая мощность 3 341
Гкал/час;
• Филиал №9 «Северо-Западный» - присоединенная тепловая мощность 2
562 Гкал/час;
39
• Филиал №10 «Зеленоградский» - присоединенная тепловая мощность 1
301 Гкал/час. Помимо эксплуатационных филиалов в состав ОАО «МОЭК»
входят специализированные филиалы:
• Филиал №11 «Горэнергосбыт» - обеспечивает сбыт тепловой,
электрической энергии; горячего водоснабжения по договорам поставки
тепловой, электрической энергии с потребителями;
• Филиал №12 «Теплоэнергосервис» - осуществляет строительно-
монтажные работы, мониторинг и освидетельствование технического
состояния производственных активов и пр.;
• Филиал №13 «Энергокомплект» - материально-техническое снабжение
ОАО «МОЭК» и филиалов;
• Филиал №14 «Транспортный» - надзор за техническим состоянием и
обслуживание транспортного парка ОАО «МОЭК», закупка транспорта;
• Филиал №15 «Социально-бытовой» - надзор за социальными активами
общества, организация отдыха и досуга сотрудников и пр.;
• Филиал №16 «Ремонтно-строительный» - традиционная перекладка
теплосетей, реконструкция трубопроводов с использованием современных
технологий и выполнение общестроительных работ на тепловых пунктах,
районных и квартальных тепловых станциях (создан в марте 2007г.);
• Филиал №17 «Центр информационных технологий». Создан в январе
2008 г. Подразделение отвечает за бесперебойную эксплуатацию IT-
инфраструктуры и эффективное функционирование программнотехнических
комплексов. ЦИТ является не только эксплуатирующим подразделением, но и
полноценным участником процесса внедрения новых IT-проектов.
Теперь все информационные ресурсы и вычислительные мощности ОАО
«МОЭК» сосредоточены в едином информационно-вычислительном центре,
где размещено около 200 серверов, а в эксплуатации находится порядка 20
информационных систем. Такая структура позволяет соответствовать основным
тенденциям развития отрасли, при которой обеспечивается раздельное
40
управление эксплуатационными и вспомогательными активами, а также
обеспечивает более тесное взаимодействие с префектурами.
На рисунке 6 представлена организационная структура ПАО «МОЭК».
Рисунок 6.Организационная структура ПАО «МОЭК»
Высшим органом управления фирмой является генеральный директор.
Генеральный директор решает вопросы изменения устава, утверждает
годовые результаты деятельности, а также решает вопросы по ликвидации и
реорганизации фирмы. Работников фирма набирает с биржи труда в
соответствии с их квалификацией и разрядом. Также возможно привлечение
молодых сотрудников с незаконченным высшим или средним специальным
образованием для прохождения практики. Взаимоотношения генерального
директора с подчиненными, охрана труда, социальное развитие регулируется
законодательством РФ.
Каждый из работников компании выполняет определенные функции,
руководствуясь должностными инструкциями. Отдел по продажам один из
самых главных в компании. В функции подчиненных этого отдела входит:
обслуживание входящих и исходящих звонков, оказание коммерческих услуг,