6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 7
Глава 1. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА И ОЦЕНКА ЕЁ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ................................................................................................ 9
1.1. Понятие и признаки команды проекта ............................................................. 9
1.2. Основные этапы и механизмы формирования команды проекта ................. 18
1.3. Особенности формирования команды проекта в сфере виртуальной
коммерции .............................................................................................................. 35
Общие выводы по 1 главе ...................................................................................... 44
Глава 2. АНАЛИЗ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ALIBABA GROUP .......... 46
2.1. Место компании Alibaba на рынке виртуальной коммерции ....................... 46
2.2. Обоснование проекта мобильного приложения для Alibaba Group ............. 61
2.3. Резюме и сетевой график проекта мобильного приложения ........................ 77
Общие выводы по 2 главе ...................................................................................... 98
Глава 3. АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА МОБИЛЬНОГО ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ALIBABA GROUP ............ 101
3.1. Этапы подбора и формирования команды проекта мобильного приложения
............................................................................................................................... 101
3.2. Оценка эффективности команды проекта мобильного приложения .......... 121
Общие выводы по 3 главе .................................................................................... 130
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................... 132
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................ 135
ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................................... 140
7
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена, во–первых,
необходимостью постоянного совершенствования методов управления в сфере
проект–менеджмента, важной составляющей которого является формирование
команды проекта и последующее регулирование её деятельности. Во–вторых,
основные направления совершенствования методов управления в сфере
проектного менеджмента предполагают изучение солидного опыта крупнейших
компаний, достигших значительных экономических показателей во многом
именно благодаря успешной командной работе.
Целью работы является исследование формирования команды проекта
на примере рынка виртуальнои коммерции.
Для достижения данной цели сформулированы и решены следующие
задачи:
– изучить процесс формирования команды проекта;
– выявить распространенные ошибки при формировании команды и
способы их устранения;
– сформулировать рекомендации по совершенствованию процесса
создания команды проекта;
– дать обоснование экономическои эффективности предложенных
рекомендаций.
Объектом исследования выпускной квалификационной работы
является бизнес-предприятие Alibaba Group, включающее в себя следующие
сферы деятельности: виртуальная коммерция, сетевой ритейл, Интернет,
современные технологии.
Предметом исследования являются механизм формирования
эффективной команды проекта, а также международная практика в сфере
виртуальной коммерции.
Методологической основой исследования являются исторический
метод, системно–структурный анализ, сравнительный менеджмент,
формальный метод и другие.
8
Теоретическую основу исследования составили труды таких авторов,
как Армстронг М., Веснин В.Р., Дафт Р.Л., Зинкевич–Евстигнеева Т.Д.,
Ивасенко А.Г., Мурашко М.И., Попова А.В., Филонович С.Р. и других.
Информационную базу составили методологические материалы, учебная,
научная, методическая литература по данному вопросу, статистические данные.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, состоящих из десяти
параграфов, заключения и библиографического списка.
9
ГЛАВА 1
ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА И
ОЦЕНКА ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.1. Понятие и признаки команды проекта
В самом начале проводимого исследования обратимся к определению
термина «команда». Данный термин имеет интересную историю применения.
Используя этот термин, зачастую имеют в виду разные, нередко
противоположные вещи. В русском языке слово «команда» имеет два
распространённых значения: команда как приказ и команда как группа людей,
организованная для определённой цели. Нас интересует второе значение этого
слова. Но и в этом значении термин «команда» несёт в себе разный смысл для
разных людей. Одни ассоциируются только со спортом и тренировками; другие
предполагают определённую совместную деятельность, связанную с
сотрудничеством и поддержкой друг другу; третьи думают, что любая группа,
работающая вместе, является командой; некоторые же полагают, что любая
управленческая группа это тоже команда [1].
В толковом словаре Даля написано, что команда – «то же дѣйств.
воинское начальствованье и произнесенье командныхъ словъ; || самыя слова
эти, въ томъ видѣ, какъ они условлены; || власть, начальство или
начальствованье; || собранье военныхъ чиновъ и рядовыхъ, въ извѣстномъ
составѣ» [2].
Толковый словарь Ожегова даёт одно из определений команды
следующим образом: «группа связанных чем–н. людей, чьё–н. окружение» [3].
На сегодняшний день команды играют очень важную роль как в
организациях, так и в жизни отдельно взятой личности. Наиболее ярко
демонстрирует важность совместной работы цитата, которая принадлежит
Генри Форду, американскому промышленнику и бизнес–магнату: «Собраться
вместе это начало. Оставаться вместе это прогресс. Работать вместе это успех».
10
В теории менеджмента проектная команда включает в себя менеджера
по проекту и группу лиц, которые вместе работают над проектом для
достижения поставленных целей и задач. Как правило, сюда входит персонал
управления проектом, а также иные члены команды, которые, возможно, не
имеют непосредственного отношения к проектному управлению, но при этом
выполняют работу, относящуюся к проекту. Данная команда состоит из людей
из разных групп с точным знанием предмета или же с необходимыми для
выполнения навыками работы над проектом. Такие элементы как структура и
характеристики команды проекта часто отличаются одно от другого, но роль,
которая отводится руководителю проекта как лидеру команды, всегда остаётся
неизменной. Тем не менее характер и сумма полномочий, которыми проектный
менеджер обладает по отношению к членам команды, способны различаться.
Командой проекта является организованная группа людей,
объединённых вместе, которые участвуют в выполнении общих либо
индивидуальных задач проекта для достижения поставленных целей. Команда
состоит из трудящихся полный и неполный рабочий день человеческих
ресурсов, которые совместно работают над созданием и продвижением проекта,
что в итоге должно привести к его дальнейшему успешному завершению.
Руководитель проекта играет в проекте ключевую роль и несёт
ответственность за успешное и качественное выполнение всех основных целей
и задач. Его работа состоит в том, чтобы уложиться в заданные сроки и
проделать работу максимально эффективно и в соответствии с установленным
бюджетом. Менеджеры проектов обеспечивают полноту ресурсов для проекта и
поддерживают отношения с участниками и заинтересованными сторонами.
Руководитель проекта несёт ответственность за:
а) разработку плана проекта;
б) управление результатами в соответствии с решённым планом;
в) руководство и управление командой проекта;
г) выбор методологии, которая используется в проекте;
д) составление графика проекта и определение каждого этапа;
11
е) распределение задач между членами проектной команды;
ж) обеспечение регулярных обновлений для высшего руководства.
Члены команды проекта – люди, работающие в основном на разных
этапах проекта. Ими могут являться как штатные сотрудники, так и внешние
консультанты с гибким графиком работы (полный или неполный рабочий
день). Их роли могут отличаться в зависимости от каждого проекта.
Обязанности члена проектной команды можно обозначить следующим
образом:
а) вклад в общие цели проекта;
б) индивидуальные результаты;
в) обеспечение экспертизы;
г) работа с пользователями для определения и удовлетворения
потребностей бизнеса;
д) документирование процесса.
Спонсор проекта – управляющий проекта, который имеет личную
заинтересованность в успешном завершении проекта. Обычно спонсор проекта
является менеджером высшего звена организации. Спонсоры (кураторы
проекта) узаконивают ключевые цели проекта и ведут проект на стадии его
планировании. Они также производят общий мониторинг и анализ наиболее
важный показателей работы, на протяжении всего проекта. В итоге это
способно сигнализировать об устойчивости, стабильности и общем
благополучии всего мероприятия. Помимо этого, часто помогают разрешать
конфликты и устранять сдерживающие факторы, которые возникают в редких
ситуациях, а также подписывают утверждения, необходимые для продвижения
на каждом этапе.
В круг обязанностей спонсора проекта входит:
a) принятие ключевых бизнес–решений для проекта;
б) утверждение бюджета проекта;
в) обеспечение доступности ресурсов;
г) сообщение цели проекта всей организации.
12
Бизнес–аналитик признаёт за собой требования всей организации и
предоставляет возможные решения проблем. В проектной команде они следят
за тем, чтобы цели текущего проекта могли решить существующие проблемы и
повысить ценность организации. Они также могут помочь максимально
качественно использовать результаты проекта.
Бизнес–аналитику предписывается:
a) помогать в определении проекта;
б) собирать требования от бизнес–единиц или пользователей;
в) документировать технические процессы и бизнес–требования;
г) обеспечивать соответствие результатов проекта требованиям;
д) тестировать решения для проверки целей.
Составы команды проекта способны различаться в зависимости от
культуры организации, её объёма и местоположения.
Для начала, возьмём некоторые из примеров основных составов
команды проекта.
Полный рабочий день: это самая простая структура для менеджера
проекта. В этом составе все участники проектной команды или большинство её
членов назначаются для работы над проектом на полную ставку. Команда
проекта должна отчитываться непосредственно перед менеджером проекта, при
этом должны быть чётко определены полномочия, чтобы члены команды могли
сосредоточиться на целях проекта. Выделенные проектные команды обычно
встречаются в проектируемых организациях, где большая часть ресурсов
предприятия задействована в работе над проектом, а руководители проектов
обладают значительными полномочиями и независимостью.
Неполный рабочий день: некоторые проекты назначаются команде в
качестве дополнительной временной работы, а остальные члены организации
выполняют свои рядовые функции. Функциональные менеджеры контролируют
членов команды и ресурсы, в то время как менеджер проекта продолжает
выполнение прочих обязанностей по управлению. Члены труппы, занятые
неполный рабочий день, также могут быть назначены ещё на несколько
13
проектов одновременно. Частично занятые проектные команды чаще всего
встречаются в функциональных организациях. В матричных организациях
работают как специализированные, так и совместные проектные команды.
Определённые группы способны варьироваться в зависимости от
организационной структуры. Например, проект на основе партнёрства, когда
одна ведущая организация назначает менеджера проекта для координации
усилий партнёров. Некоторые из них различаются в зависимости от
географического расположения его участников, например, виртуальных
проектных команд. Виртуальные команды обычно необходимы для проектов, в
которых ресурсы располагаются на месте или же за его пределами, или в обоих
случаях, в зависимости от деятельности проекта.
Успех всего проекта – вклад каждого члена команды, а также людей,
которые имеют отношение к проекту извне. Крайне необходимо предусмотреть
количество людей, задействованных в проекте, и какая роль в нём отводится
каждому из них. Также важно учитывать надлежащее обучение и глубокое
знание предмета, которые способны оказать в этом помощь.
Большинство людей сосредоточены на технических знаниях работника и
пренебрегают навыками межличностного общения и управления, что зачастую
является довольно серьёзной ошибкой. Последнее так же важно, как и первое,
поскольку, к примеру, работа с отдельным программистом, который слишком
односторонен и не всегда предрасполагает к взаимодействию, может оказаться
неразрешимой проблемой.
Изучение особенностей состава и вклада членов команды проекта
поможет осознать, что важно, а что нет. Что также поможет наиболее
эффективно использовать имеющиеся навыки и предпринять необходимые
шаги для минимизации недостатков, которые присутствуют в группе.
Таким образом, краеугольным камнем концепции «команда» является
приверженность всех её членов к общей стратегической бизнес–задаче и
обязанность нести ответственность за достижение целей, а также за неудачи [4,
14
c. 229–230]. Ниже ключевые различия между группами и командами
проанализированы более детально (таблица 1).
Таблица 1
Основные различия между группами и командами
Группа
Команда
Имеет назначаемого сильного
лидера
Роль лидера переходит от
одного члена команды к
другому
Индивидуальная
подчинённость
Индивидуальная и взаимная
подчинённость (каждый
подчиняется каждому)
Цель – та же, что и в
организации
Специфическое видение или
цепь
Выход – продукты
индивидуального труда
Выход – продукты
коллективного труда
Встречи «необходимые и
достаточные»
На встречах ведутся
неограниченные по времени
дискуссии и решаются все
проблемы
Эффективность измеряется
косвенным способом в виде
влияния на бизнес
Эффективность измеряется
непосредственно в виде
оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет
свой круг общения,
принимает самостоятельные
решения, выполняет особые
рабочие задания
Коллективное общение,
совместное принятие решений
и выполнение рабочих задач
Имеет косвенное влияние на
бизнес (финансовые
показатели), на оценку
эффективности
Оценка эффективности
напрямую зависит от
коллективного результата
работы
Обсуждает и распределяет
Оговаривает и распределяет
15
индивидуальную работу
общую работу
Работает внутри организации
Не ограничивается рамками
организации
Как видно, командная работа в сфере управления проектами, равно как и
в спорте, чрезвычайно важна для конкурирования на современных мировых
рынках, где личное мастерство имеет не настолько большое значение,
насколько высокий уровень коллективной работы. В радикальных
инновационных проектах это скорее правило, нежели исключение из правил.
Характерной особенностью данных команд является широкий круг
полномочий/ методов принятия решений.
Различие между коллективом и командой состоит в том, что
коллективом, по определению, принято считать подавляющую часть групп
работников, объединённых определёнными правилами, традициями,
постоянным составом. В большинстве случаев члены коллектива имеют общие
интересы, между ними выстраиваются личные отношения. Однако у них нет и
не может быть определённой сформулированной цели, поскольку каждый член
коллектива погружен в решение собственных задач [5].
Коллективом можно назвать, например, группу менеджеров по
продажам. Они работают в одном офисе, у них определённый стиль общения,
они являются носителями определённых традиций и вместе отмечают
корпоративные события и официальные праздники. Но командой их назвать
нельзя, поскольку они не взаимодействуют на профессиональном уровне в
процессе работы.
Итак, концептуальным отличием команды является наличие общей
сформулированной цели. Участники рабочего процесса распределяют между
собой задачи для достижения этой цели, и каждый член команды отвечает за её
достижения. Немаловажное значение имеет так называемый «переломный
период», когда интересы личности замещаются успехом всей команды. Тогда
происходит смещение приоритетов от личного к общему. Из чего можно