116
корпоративной информационной системе все необходимые планово–
управленческие функции сводятся воедино между программами в единую
вертикально-ориентированную сеть с целью поддержания и развития
стратегических управленческих решений.
В китайских фирмах действует преимущественно иерархическая модель
управления, а также горизонтальная схема управления персоналом сверху вниз.
Руководитель здесь является действительно руководителем, а работники –
подчинённые, которые тщательно исполняют то, что им говорят. Руководитель
– это босс–директор, вовсе не посредник.
Помимо вышеизложенных решений, управленческие решения смогут
выступать как новая информационная возможность для обработки большого
пласта данных и в долгосрочной перспективе с целью повышения понимания
самих сотрудников о сути и идеологии существования предприятия, её
внутренней самобытной культуре и будущих перспективах развития. Это в
конечном счёте приведёт к тому, что ориентация на долгосрочные цели
компании, позволит сформировать и ввести стратегический внутрифирменный
учёт, что способствует более стабильному программно–целевому
планированию, которое также особенно важно.
В китайских компаниях среди управленческого состава наблюдается
тенденция, когда работники строят планы на долгосрочную перспективу. Они
планируют на 50 и даже на 100 лет вперёд.
Применив предложенные методики, деятельность руководства позволит
правильно организовать и скоординировать всю работу всех вместе взятых
подразделений и дочерних учреждений, пересмотреть деятельность
предприятия комплексно, разделив на этапы операции и действия каждого
сегмента и участка фирмы, расположив необходимые ресурсы, исполнителей,
нормативные установки, ограничесния и соответствующие результаты
деятельности.
117
4. Четвёртым пунктом следует рассмотреть технику построения прочной
культуры социального доверия, основанную на воздействии лидеров–
руководителей и участников творческой команды.
Внедрение командного управления на предприятии Alibaba Group
происходило своеобразным образом в контексте специфического устройства
функционирования китайской модели ведения бизнеса, описанного в
предыдущих главах научной работы. Вначале вообще никто не верил, что люди
согласятся платить за «кота в мешке» – продавцы сомневались в том, что
клиенты расплатятся, а клиенты сомневались в том, что продавцы привезут
товар. Следует опять же пояснить, что проблема стоит не столько в
инструментарии для платежей, сколько в сложившейся культуре недоверия
между двумя сторонами. Так как западному обществу по умолчанию присуща
презумпция доверительных отношений, то у китайцев действует специфическая
система доверия, которая складывается из необходимости это доверие
заслужить, то есть люди здесь изначально не полагаются друг на друга в слове,
поскольку китайцы изначально недоверчивы как нация.
В итоге эту проблему удалось утилизировать созданием именно такого
приложения, которое бы являлось не просто элементом платёжной системы, а
стало принципиально новой платформой для финансовых операций. То есть,
это модель условного депонирования, а не оплаты: мы оплачиваем продавцу
заказанный товар, а покупатель ничего не платит, пока не получит товар и не
будет удовлетворён им [35, c. 252]. Валюта в данном случае конвертируется в
определённый вид, и находится как бы в подвешенном состоянии до момента,
пока обе стороны не удовлетворены условиями сделки или услуги.
Здесь мы получаем своего рода опровержение ранее доказанного факта
сходства западной и восточной техник владения элементами хозяйствования на
предприятии. Самая идея была совершенно новой для Китая, когда необходимо
заплатить кому–то, кого ты не знаешь и никогда не видел, за то, что тебе
хочется получить. Однако, когда этот этап был пройден оставалось только
подготовить площадку, где людям было бы проще и удобнее платить [35, с.
118
253]. Поскольку именно простота и интуитивность интерфейса помогли Alibaba
Group завоевать отечественные рынки.
Для введения командного управления в корпорации следует учитывать
требования генерального директора, стремясь при этом сохранить коллектив
профессионалов. В деятельности организации каждый сотрудник прикладывает
усилия придерживаться места в должностной иерархии, которая действует при
условии сильного формального руководителя, понижая степень доверия и
уважения. Управляющая должность создаёт для руководства необходимые
предпосылки видеть себя в качестве лидера коллективного состава, но это
автоматически сужает процесс влияния на людей с позиций неформально–
психологического воздействия. Социальные характеристики творческой
команды, как единого функционального целого, определяются высокой
степенью интеграции, основывающейся на интенсивном и продуктивном
взаимодействии участников команды проекта между собой, а также с лидером
творческой команды. Межличностные и профессиональные отношения в
эффективной управленческой команде зависят от уровня доверия в команде, от
доверия к лидеру, и, безусловно, от доверия к потребителю [50].
Поднять планку доверия к лидеру–руководителю по любой из этих
позиций возможно с применением практических действий, качественный
результат которых будет в дальнейшем легко и быстро оценить, однако переход
на данный этап может быть возможен только в том случае, если формальный
лидер ослабит своё руководство. Так, например, методика «взаимного доверия
и уважения», предложенная Стивеном Р. Кови утверждает, что руководитель в
процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен
уметь исполнять разные роли:
а) штурман – создаёт общее видение целей и систему ценностных
характеристик, определяя курс, учитывая постоянные изменения, которые
происходят вокруг, находит новые возможности и решения;
119
б) образец для подражания – с точки зрения человеческих качеств это
личность, заслуживающая полного доверия: «учитель не тот, кто учит, а тот, у
которого учатся»;
в) помощник – создаёт и, когда это требуется, вносит корректировки в
структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы
каждого;
г) вдохновитель – выявляет и направляет способности каждого на
достижение результатов, а не процессы и методы; поощряет свободу,
ответственность, инициативу и творчество, признаёт право на ошибку [51].
Таким образом, развивая разобранные качества, лидер–руководитель
позволит оптимальным образом соотнести централизацию и децентрализацию
управления, с нарастанием в системе управленческих отношений
персонифицированных форм взаимодействия между руководителями.
5. Формирование и развитие социально–экономических отношений как
наиболее эффективного механизма для повышения эффективности
управленческой команды как единого целого.
6. Ещё одна особенность, присущая эффективному построению команды
управленцев, это когда объединяясь вместе, специалисты говорят о себе: «Мы –
команда». Командная работа требует от участников соблюдения морально-
этических принципов, которые являются важным аспектом, формируя у
руководителей представление о честности, порядочности, ответственности и
принципиальности. Деятельность Alibaba Group и её «дочек»
сосредотачивается вокруг привычного для руководителей уклада работы, когда
каждый стремится продемонстрировать собственное превосходство. Поэтому в
вопросе формирования управленческой команды уделяется большое внимание
перехода к реальному сотрудничеству, где каждый из топ–менеджеров фирмы
станет выполнять роль последователя, постоянно находящегося в «серьёзной
игре». В такой ситуации есть все необходимые возможности для достижения
ключевых целей, обозначенных в классическом американском тимбилдинге
[52]. К примеру, проведение корпоративного праздника с элементами
120
тимбилдинга нередко может являться модульной программой развития топ–
менеджеров. Также проведение экстрим-тренингов, посредством технологии
тимспирит для того, чтобы участники, совместно проходящие испытания в
игровой форме, смогли пережить яркие эмоции, получить незабываемые
впечатления, и попутно с этим ещё и вынесли взаимодействие в коллективе на
качественно иной уровень, а также достичь усиления командного духа [53].
Прежде, чем решить проводить ли предложенные мероприятия,
необходимо установить желаемый итог. Эффективность творческой команды
во многом будет зависеть от развития умений специалистов «вписать» свои
действия в стратегию как организации в целом, так и в команды в частности,
добившись в этом определённой согласованности.
Что касается деловых совещаний и рабочих встреч, то у китайских
рабочих существуют негласные правила, касающиеся появления на подобных
мероприятиях. Опаздывать здесь почти так же невежливо, как, например, в
Британии или многих других западных странах, однако прийти на десять минут
раньше считается вполне допустимым.
Таким образом, предложенные решения по подбору и формированию
творческой команды, во–первых, помогут улучшить коммуникацию между
сотрудниками, а именно интенсивно и продуктивно взаимодействовать между
собой, предусматривая процесс социальной фасилитации, так как именно этот
процесс позволяет участникам поэтапно нарабатывать и анализировать идеи,
отказываясь от менее актуальных, и развивать систему согласованного
командного видения; во–вторых, выработать общее стремление к результату, в–
третьих, уметь ориентироваться на конечный результат в сочетании с
синергетический подходом, который позволяет использовать феномен
сплочённости и самоорганизации. Также между членами команды возникает
интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство, из которого следует, что
все ценности, возможности, действия, даже окружение человека формируются
автоматически, как только он осознает свою идентичность в бизнесе.
Интеллектуальное единство проявляется в том, что каждый член команды знает
121
возможности других и использует их в максимальной степени в интересах всей
команды. Эмоциональное единство выражается в сопереживании участниками
всех событий в коллективе, а единство воли проявляется в способности
каждого участника команды подчинить личные интересы общественным
интересам [54].
Предложенные механизмы создания творческой команды проекта
действительно могут оказаться эффективными при её развитии. Однако анализ
общей тенденции развития позволил разработать общий алгоритм
формирования эффективной управленческой команды предпринимательской
организации, способствующий совершенствованию механизма управления, а
также предприятия в целом, поскольку речь идёт о будущих стратегических
изменениях деятельности корпорации Alibaba. Тем не менее, какие–то
бюрократические недостатки невозможно полностью избежать, можно лишь в
какой–то мере предотвратить некоторые негативные проявления и последствия
господства бюрократизма. Вместе с этим трансформация жёстких
коллективистских установок топ–менеджеров позволит получить ряд важных
дополнительных результатов.
3.2. Оценка эффективности команды проекта мобильного
приложения
Многие из методик по прогнозированию эффективности крупных
проектов базируются на использовании достаточно обширных
информационных источников, которая позволяет раскрыть тенденции,
закономерности и взаимосвязи показателей. Но в управлении производством
происходят случаи, когда информационный массив чрезмерно ограничен или
вовсе отсутствует. Поэтому при недостаточности или полном отсутствии
информации разработка прогноза не только не исключается, а, наоборот,
становится особенно актуальной и предельно важной, потому что таким
образом можно снизить уровень рисков и повысить достоверность
управленческих решений. Особенно сложные проблемы возникают, когда
122
необходимо дать перспективные оценки качественно новым процессам и
явлениям, которые ранее не встречались в общественной жизни и о которых,
естественно, отсутствует какая–либо информация.
Методы экспертных оценок в прогнозировании эффективности проектов
используются в условиях отсутствия достаточного по объёму и достоверной
информации о прогнозируемых явления (процессы) или в условиях
значительной неопределённости среды, где функционирует объект, а также в
условиях дефицита времени или экстремальных ситуаций и при разработке
средних и долгосрочных прогнозов объектов, подпадают под влияние коренных
изменений, например, научные открытия.
Методы, основанные на использовании экспертных оценок, делятся на
две группы: индивидуальные (персональные) экспертные оценки и групповые
(коллективные) экспертные оценки.
Методы индивидуальных экспертных оценок в свою очередь делятся на
аналитические экспертные оценки, интервью, парные сравнения и другие.
Методы коллективной экспертной оценки включают метод комиссии, метод
«Дельфи» (Дельфийский метод), метод «Паттерн» и другие.
Метод интервью предполагает беседу организатора экспертизы
(прогнозиста) со специалистом–экспертом в определенной области знания,
проводится в соответствии с ранее разработанной программой. Преимущества
этого метода заключаются в том, что прогнозист может в процессе беседы
уточнять и корректировать ответы. Недостаток этого метода заключается в том,
что у эксперта мало времени на обдумывание ответов. Поэтому результат
зависит прежде всего от того, насколько эксперт может ответить экспромтом
достаточно точно на поставленные вопросы.
Метод аналитических записок (оценок) предусматривает возможность
долгосрочной и тщательной работы эксперта над поставленными вопросами,
позволяет использовать необходимую информацию для оценки тенденции,
путей развития прогнозируемого объекта. Результаты своей работы эксперт
оформляет в виде аналитической записки. Существенным недостатком метода
123
индивидуальных экспертных оценок является то, что далеко не каждый эксперт
берет на себя ответственность самостоятельно дать оценку сложным явлениям
(процессам) без учёта мнения других экспертов.
Прогнозы, основанные на экспертных методах оценки, как и любое
другое исследование, должны начинаться с ранее сформулированных целей и
поставленных задач.
Успех организации экспертизы в основном зависит от разработки
расширенной программы проведения работ, которая включает следующие
основные этапы: а) отбор экспертов и формирование экспертной группы в в
соответствии с направлением исследований; б) методическое обеспечение
разработки; в) информационное обеспечение разработки; г) кадровое
обеспечение исследования; д) программное и техническое обеспечение
исследования; е) стимулирование членов экспертной группы.
Методологическая поддержка включает, в первую очередь, разработку
прогнозных вопросников, подготовку инструкций по их заполнению,
совокупность моделей и методик, необходимых для расчёта системы
показателей, используемых в экспертных оценках [55].
Консультант по инженерии и менеджменту Питер Сенге в своей книге
«Пятая дисциплина» писал: «В системном мышлении есть аксиома: каждое
воздействие – это одновременно и причина, и следствие. Не бывает так, чтобы
какое-то воздействие шло исключительно в одном направлении»[56]. То есть
результаты незначительных изменений могут оказаться весьма важными, но
для этого довольно трудно обнаружить подходящий объект для воздействия.
Таким образом, одним из предварительных условий к повышению
эффективности работы над любым трудоёмким творческим процессом является
идентификация явных и скрытых путей в процессах, их схем, отношений
внутри целостной системы.
Развитие команды проекта представляет собой процесс повышения
квалификационного уровня участников проектной команды, улучшения
коммуникации между ними и улучшения общих условий работы команды для
124
повышения эффективности проекта. Менеджеры проектов обязуются
производить определение, формирование, поддержку, мотивирование,
руководство и воодушевление команды проектов с целью повышения
эффективности их работы и достижения ранее сформулированных целей
проекта.
Командная работа является критически важным фактором успеха
проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из
важнейших обязанностей менеджера проекта. Менеджеры проектов должны
создавать условия, способствующие продвижению командной работы.
Руководители проектов должны постоянно мотивировать свою команду,
устанавливая цели и предоставляя возможности, обеспечивая своевременную
обратную связь и поддержку, а также поощряя и вознаграждая за хорошее
выполнение работ. Высокая эффективность работы команды может быть
достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, повышения
доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а
также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе
сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития
эффективных команд проектов, менеджер проекта должен запрашивать
поддержку руководства или воздействовать на заинтересованные стороны
проекта.
В настоящее время менеджеры проектов действуют в глобальных
условиях и работают над проектами, характеризующимися культурным
разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях,
говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», который
отличается от их родного языка. Команда управления проектом должна
использовать культурные различия для получения выгоды, ориентироваться на
развитие и поддержку команды проекта на всем протяжении жизненного цикла
проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы
в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на
развитие навыков сотрудников, их технической квалификации, а также
125
улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения
проекта. Для этого требуются четкие, эффективные и действенные способы
коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла
проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего: а)
повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их
способности достигать результатов проекта при снижении стоимости,
сокращении сроков и улучшении качества; б) укрепление чувства доверия и
сплочённости среди членов команды для повышения морального духа,
уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; в) создание
динамичной и сплочённой командной культуры для повышения как
индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования
командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для
взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и
опытом между членами команды [57].
Развитие проектной команды начинается с составления списка членов
команды проекта. Вся документация по назначению персонала проекта
определяет персональный состав команды.
На основании текущей оценки производительности команды проекта и
других форм управления командой проекта в план добавляются такие разделы,
как вознаграждение, обратная связь, дополнительное обучение и меры
дисциплинарного воздействия.
После того, как выполнены действия по развитию команды проекта,
например обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда
управления проектом может давать формальные и неформальные оценки
эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и действия
по развитию команды должны повышать производительность проектной
команды, что в свою очередь поможет достичь целей проекта. Критерии оценки
эффективности команды должны определяться всеми заинтересованными
сторонами и использоваться в качестве входных данных для процесса развития