106
продукта, формируется отставание в разработке и выполняется первоначальная
настройка процессов связи и программирования; также предоставляется
достоверная оценка полной разработки мобильного приложения;
3) непосредственно разработка, когда реализуются ранее собранные
архитектурные и проектные планы и проводятся все необходимые работы по
тестированию каждого отдельного фрагмента кода; данные этап
осуществляется итеративным образом, то есть в рамках установленного плана
сообщается вся информация о том, как проходит процесс разработки;
4) релиз, который представляет собой фактический процесс
развёртывания программного обеспечения; создаются резервные копии
стабильной версии продукта и происходит проверка работоспособности всех
серверов;
5) пост–релизная поддержка, при которой предлагаются все возможные
улучшения и стабилизация мобильного приложения после его запуска; данный
этап получил наибольшую популярность среди клиентов, у которых уже
имеются эффективные приложения.
При отборе участников команды проекта кроме профессиональных
требований необходимо учитывать следующие качества: а) умение работать в
группе; б) самостоятельность и предприимчивость; в) желание брать
ответственность за принимаемые решения; г) умение принимать рискованные
решения и работать в условиях неопределённости; д) коммуникабельность и
устойчивость к стрессам; е) низкий уровень конфликтности; ж) соответствие
ценностных установок целям и ценностям проекта. Для работы в команде
проекта предпочтительным возрастом является возраст от 25 до 45 лет, который
характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью, низкой
утомляемостью и способностью к прогрессивному типу мышления [38].
Проблема, связанная с правильной оценкой потребности в персонале,
является чрезвычайно актуальной в любой современной организации.
Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале и
имея чётко определённые финансовые, а зачастую и временные ресурсы,
107
необходимо в первый черёд определить оптимальное количество трудовых
функций (с учётом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед
предприятием цели [39].
Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательным
образом включает в себя следующие разделы:
1.Тщательная проработка функциональной структуры управления с
учётом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре
указываются не должности, а именно службы, подразделения. Идентификация
служб должна производиться с учётом горизонтального разделения труда, а
также всех основных функций управления и задач каждой структурной
единицы.
2.Определение базовой задачи для каждой службы, а также
дополнительных, если таковые имеются. При этом можно пользоваться
классификатором управления предприятия:
– определение типов ответственности, которые сопрягаются с
выполнением ключевой задачи службы;
– определение набора функциональных обязанностей - конкретных
действий рабочего персонала, которые необходимы для реализации задач
службы;
– расчёт временных и стоимостных ресурсов, которые необходимы для
выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов
трудоёмкости;
– группировка функциональных обязанностей, которые будут
определять конкретную должность;
– определение количества временных и стоимостных ресурсов, которые
необходимы для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной
должности в течение определённого временного интервала (месяца, квартала,
года);
– окончательный расчёт необходимого количества сотрудников на
данную должность [40].
108
Никогда не следует забывать, что оценка потребности в персонале - это
очень трудный вид прогноза, поскольку он требует учитывать ценностные
ориентации компании, уровень образования, профессиональные навыки, а
также умения именно того персонала, в котором компания нуждается. В
особенности трудной является качественная оценка потребности в
управленческом персонале. Так как в этом случае требуется учесть
оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести
анализ управленческих решений при реализации бизнес–процессов.
Наибольшие трудности с определением собственной потребности в
персонале испытывают предприятия, перед которыми стоит задача в
ограниченные сроки набрать довольно значительное количество трудящихся,
которые обязуются заниматься абсолютно новой для данной организации
деятельностью.
Ещё большее количество вопросов появляется во время формирования
новых учреждений, в которых требуется единовременный подбор большого
количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и тому
подобное). В определённых ситуациях возможно использование метода
приблизительной оценки. Но, к примеру, чересчур великое (или наоборот
недостаточное) количество клерков способно впервые же дни привести к
полной дезорганизации всего проекта [41].
Нельзя забывать о денежной составляющей данного процесса: излишнее
количество работников увеличивает количество издержек, недостаток
персонала приводит к необходимости срочной подготовки дополнительных
кадров, что может встать существенно дороже нежели предшествующий
подбор.
Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя исключать
необходимость составления организационного и финансового плана
укомплектования штаба сотрудников. Такой план должен включать:
- программу мероприятий по привлечению персонала;
- методы оценки кандидатов;
109
- расчёты финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- оценочные процедуры и мероприятия для трудящихся;
- программы развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала [42].
Подбор команды проекта – определение психологических и
профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия
конкретному виду работ. При подборе кадров учитываются следующие
факторы: а) желание или нежелание кандидата заниматься данной отраслью, б)
способность выполнять эффективно данный перечень работ и в) потребность
предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются
морально–этические, половозрастные и психологические особенности
конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность
личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость,
моральные качества, профессиональную компетентность и специальную
диагностику психологических особенностей человека.
Критерии подбора: Во многих случаях подбор сотрудников
производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не
всегда позволяет достигнуть необходимого результата. Уровень, характер и
качество образования должны учитываться наряду с остальными требованиями,
предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Среди
наиболее значимых критериев можно выделить социальный статус и возраст
кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и
личностные особенности. Чтобы выбор оказался верным, прежде всего,
необходимо учесть обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью
критериев понимается то, с какой точностью получаемая при их помощи
оценка соответствует действительной характеристике кандидата [43].
Методы подбора критериев: Наилучший результат достигается, как
правило, в том случае, если методика подбора представляет собою цельную
комплексную систему. Одним из наиболее эффективных способов является
110
тестирование кандидатов в условиях, которые максимально приближены к
нормальным рабочим условиям труда.
Методы должны быть достоверными. С целью повышения
достоверности суждений предполагается использование метода сравнения
результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например,
тестирование, собеседование и получение данных от третьих сторон – тех, кто в
довольно полной мере осведомлен о кандидате). Если результаты одинаковые
или сходные, суждения обычно считаются достоверными. В противоположной
ситуации необходимо будет более глубоко и тщательно проанализировать
полученные данные. В исключительных случаях уместно обследование на
полиграфе – «лай–детекция». Она используется, как правило, для отбора на
особо важные позиции, которые связаны с безопасностью, финансовой и иными
видами важной коммерческой информации [44].
Для эффективного функционирования организации, необходимо
стремление к формированию требуемых структур, что находит своё отражение
в современных тенденциях развития: сокращение уровней управления;
развитие коллективных методов подготовки и принимаемых решений,
ориентированных на инновационный сектор; использование новых
организационных моделей руководствования; формирование эффективной
команды управленцев в данной отрасли [45]. Всё вышеизложенное
свидетельствует о необходимости поиска вариантов повышения отдачи
человеческого потенциала, в том числе – управленческого в рамках наиболее
целесообразных производственных и управленческих структур организации. В
компании Alibaba наблюдается трансформация руководства в социально–
профессиональную управленческую команду, что должным образомдолжно
изменить традиционную иерархию предприятия, уступив место
самоорганизующимся гибким сетям. Ввиду этого нужно акцентировать
внимание на подготовке алгоритма, который бы сопровождался рядом
рекомендаций на основе ранее рассмотренных и проанализированных
ключевых методик формирования эффективной творческой команды
111
управленцев, что предполагает повышение общей эффективности менеджмента
в целом, а помимо этого ещё и совершенствование всех составляющих
управленческую деятельность единиц трансглобального предприятия.
1.Начальный этап содержит в себе процесс повышения индивидуальной
эффективности. Предполагается, что развитие каждым отдельным членом
управленческой команды профессиональных компетенций идёт для понимания
собственных стратегических задач.
Превращение тех или иных стилей руководства в доминирующие имеет
связь с фазой жизненного цикла всей организации. Осознание того, какие
именно стили менеджмента и разнонаправленные знания участников проектной
команды должны доминировать именно на данном конкретном этапе развития
фирмы и как руководителю добиться успеха, избегнув множества
серьёзнейших ошибок возможно с применением такой методологии как теория
жизненных циклов И. Адизеса [46]. Эта методика – одна из немногих
системных и целостных концепций, что позволяют не только
трансформировать организацию, но и сформулировать теоретические
представления об управленческих парадигмах. Во–первых, она позволит
прогнозировать развитие событий и появление критических случаев, а
следовательно, представляет потенциал для подготовки к ним надлежащим
образом. Во–вторых: теория жизненных циклов детально описывает
происходящее внутри самой организации, тем самым обнаруживая
закономерные и естественные явления и отклонения, которую потом помогут
топ–менеджерам применить правильное распределение ролей, выраженных в
коде теории жизненного цикла, сосредоточившись на решении проблем и
событийной проблематики, касающегося развития и дальнейшей
эффективности деятельности любой организации, в том числе и холдинга
Alibaba Group. Описанные концепции жизненных циклов представляют собой
стержневые парадигмы, использующиеся при проведении системной аналитики
в организационных отношениях, непрерывного профессионального развития,
делая разные акценты на навыках и руководительских компетенциях.
112
Как следствие, с использованием данной методологии необходимо
изменение практического подхода к содержательному наполнение программы
подготовки руководства с целями обеспечить их преемственность, а также
синхронизировать управление в краткосрочных и долгосрочных периодах.
2.Вторым этапом является целенаправленное социально–
психологическое воздействие, активизирующееся процессами взаимодействия в
деятельности руководства.
По результатам проводимых на постоянной основе наблюдений в
компании Alibaba удалось выявить, что деятельность вышестоящего
руководства зачастую тесным образом связана с излишней загруженностью
вопросами, которые должны решаться на нижестоящих уровнях управления.
Верхушка постоянно заботится о потребителе, в то время как управленческие
низы порой перевыполняют план работ, что в общей картине снижает процент
удержания конечного клиента среди постоянных пользователей услугами
фирмы. Материалы, которые могут быть получены в результате опроса, станет
основой для определения функциональных ограничений и противоречий в
системе управленческих решений. В результате анализирования имеющихся
данных обычно выделяют те области, которые свидетельствуют о
проблематике отдельных зон организации, что сказывается естественным
фоном на функционировании и тенденциях последующего развития
предприятия. В связи с этим, требуется немного более тщательный анализ
применения технологии «социометрии» [47]. Подобная методика позволит
сделать моментальный срез динамической составляющей сформировавшихся
внешних и внутренних организационных устоев для того, чтобы в дальнейшем
использовать полученные результаты для переструктурирования отдельных
элементов.
Посредством освоения социометрических методик, в процессе создания
самоуправляемой творческой команды руководителей образуется способность
самоорганизовываться и управлять собственной деятельностью в соответствии
с характерологическими качествами личности: выполнять свои функции и
113
задачи надлежащим образом, повышать уровень социальной направленности и
активного отношения личности к управлению внешней и внутренней
локализации контроля в процессе получения конечного результата. В связи с
этим в сознании топ–менеджеров фирмы оптимизируется степень
вовлеченности в непосредственное управление проистекающими процессами.
Цель формирования проектной творческой команды должна формулироваться
из перечня решений, которые направлены на разработку «правил игры», их
пересмотр при требующейся необходимости, выработку маркетинговой,
управленческой и кадровой политики, а также принятие стратегических
решений.
Таким образом, внедрение системы самоуправляемой команды
управленцев должно привести к оперативному управлению, где решения будут
осуществляться в максимальной близости от места их реализации. Ещё более
важным является то, что подобная передача ведёт к увеличению скорости
принятия и реализации неотложных решений, предусматривая
перераспределение нагрузки. Передача оперативного управления это не есть
одномоментный акт наделения работника новыми полномочиями, но это
процесс систематического, планомерного и последовательного расширения
круга решаемых задач. Процессы интеграции обеспечивают
структурированность, согласованность, что позволяет рассматривать
оптимальную стратегию поведения в качестве единого целостного механизма.
Данные ориентиры имеют положительное содержание, которое ведёт к
упрощению и развитию прочной организационной структуры управления.
3.Третьим этапом является процесс функционирования управленческой
команды с целью овладения новыми методами и навыками в сфере управления
на базе технологии принятия и разработки управленческих решений.
Сегодня в деятельности компании Alibaba, несмотря на довольно чёткий
аппарат технологического сектора, не наблюдается единого понимания
процессов управленческого решения. Деятельность предприятия
сосредотачивается вокруг традиционных систем внутрифирменного учёта,
114
который не позволяет дать нужную оценку результатам управленческого
анализа, а также выступает как источник затяжной, неэффективной модели
информационного обмена. В традиционных условиях профессиональной
деятельности, творческая активность руководства и специалистов нередко
сдерживается по каким–то непонятным причинам, среди которых существенное
место занимают такие барьеры: коммуникативные, психологические,
социальные и так далее.
Процесс принятия и разработки управленческих решений, в первый
черёд зависит от миссии корпорации и от изменяющейся внешней среды,
которая зачастую диктует правила выживания на рынке предоставляемых
компанией услуг. Необходимость принятия решений появляется на всех этапах
жизненного развития организации и обычно связана со всеми участками и
аспектами управленческйо деятельности, когда сами решения в своременной
экономике обладают подчёркнуто коллективным характером, так как всегда
вписываются в структуры, которые объединяют участников между собою и, как
следствие, моделируют их выбор. Необходимость принятия решений
появляется на всех стадиях жизненного цикла предприятия и связывается со
всеми участниками и аспектами деятельности управленческой творческой
команды.
Команда, которая занимается технологическими вопросами холдинга
групп Alibaba, вовсе не изолирована от остальных. Каждый год начинается
здесь с мозгового штурма: вся компания работает над решением различных
задач, представляющих собой сценарии возможных бизнес–запросов. Ежегодно
мозговой штурм объединяет на несколько дней работников из разных отделов
для совместного решения возникающих проблем. Это благоприятствует
обеспечению устойчивого синергетического эффекта взаимодействия
участников команды Alibaba. Так, например, в 2017 году на фирме было
проведено 15 мозговых штурмов.
Рассматривая применение управленческой команды в системе
управленческих связей, следует отметить, что эффективным фактором для
115
перехода к коллегиальной форме обсуждения проблем способно послужить
регулярное проведение совещаний с элементами деловых игр. Так, к примеру, в
данном случае можно использовать достаточно популярные в практической
деятельности многих известных компаний «мозговой штурм» и «кейс–метод».
Они позволяют сгладить некоторые шероховатости и устранить некоторые
барьеры, выступая в качестве дискуссионного материала, который помогает
высвобождению творческой энергии, а также включению людей в
интерактивный коммуникационный процесс, приобщив их к активному поиску
нестандартных, возможно, импровизированных решений касательно
выделенной им на рассмотрение проблематики [48, 49]. Рекомендуемые
методики способны обеспечить создание более чёткого смысла совместной
деятельности: свободный обмен накопленной информации и доступ к
алгоритмам решения поставленной проблемы. Это особенно важно в ситуациях
довольно жёсткой конкурентной среды, хотя на внутреннем рынке у
рассматриваемой компании не так уж много конкурентов, поскольку они
являются своего рода отечественными пионерами в своей отрасли.
Немаловажен ещё и процесс своевременного и качественного управленческого
анализа в целях повышения финансово–экономических показателей компании.
Данные способы имеют определённую значимость, поскольку имеют
полезность не только коллективного решения проблемы на деловом совещании,
но также для развития смысловой компетентности руководства при генерации
идейной базы. Как итог в результате формируется повышение мышления, это
ведёт к эффективной информационной системе, стабильному успеху и
пониманию более глубоких истин в сложившейся конъюнктуре, трансформируя
за собой распространённые управленческие стереотипы и убеждения.
Подытоживая эту информацию, следует принимать во внимание, что
рост информированности даёт требуемое обеспечение руководительского
состава нужной информацией о состоянии каждой из ключевых
функциональных областей: состояние рынка, производства, финансового
сегмента и так далее. В подобной интегрированной автоматизированной