26
Даже на этом этапе существует вероятность того, что команда может
вернуться к предыдущему этапу. Например, к стадии «штурма», если один из
участников начнёт работать независимо, или к этапу «формирования», если к
ней присоединится новый участник. Если в работу вносятся значительные
изменения, команда может вернуться к более ранней стадии, пока не сможет
справиться с изменениями.
На этапе «роспуска» проект подходит к концу, и члены команды
переходят на другие проекты. Руководитель группы должен убедиться, что у
команды есть время отпраздновать завершение проекта и подытожить успехи
для использования в будущем (если этот проект не оказался успешным –
оценить то, что произошло, и извлечь урок, для будущих проектов.) Это также
даёт команде возможность попрощаться друг с другом, поскольку они
преследуют свои следующие усилия, вероятно, что любая группа, которая
достигла этапа «исполнение», будет поддерживать связь друг с другом, так как
они становятся очень сплочённой группой.
Выделяют основные этапы развития команды, которые также
формируют стадии жизненного цикла команды проекта, они представлены в
таблице 3.
Таблица 3
Основные стадии жизненного цикла команды проекта
Название
стадии
Особенности управления командой
Формирование
На этой стадии происходит знакомство членов
команды друг с другом и с проектом в целом,
формируются общие цели и ценности,
определяются нормы и правила взаимодействия,
задачи команды и определяются пути и принципы
их достижения
Взаимодействия
(психологической
напряжённости)
Это период начала совместной работы, развития
сплочённости группы, решает коллективную
задачу. Он характеризуется повышенным уровнем
27
конфликтности, вызванным различием в
характерах специалистов, подходах, стилях и
методах решения проблем.
Внутри команды идёт процесс выявления лидеров,
формирование неформальных групп,
определяются роли отдельных работников и их
место в команде, устанавливается
психологический климат в коллективе, его
внутренняя культура и тому подобное
Рабочий
(нормального
функционирован
ия)
На основе сформированного командного духа
происходит нормальный продуктивный процесс
работы. Детали взаимодействия уточняются по
ходу выполнения задач, общения в различных
деловых ситуациях. Задачей менеджера проекта
на этой стадии является рациональное
распределение функций между специалистами и
отделами; обеспечение соответствия личных
возможностей и способностей структуры и
содержания выполняемых работ; объединение в
рабочие группы и функциональные
подразделения работников с разными
индивидуальными способностями; поддержка в
команде атмосферы доверия и взаимовыручки,
единства в понимании целей и задач проекта и
способов их достижения; определения и решения
конфликтных ситуаций; создание действенной
системы мотивации; контроль за достижением
промежуточных результатов проекта и
координирование деятельности всех
функциональных отделов
Реорганизация
Стадия возникает при изменениях в
количественном и качественном составах команды
в случаях, вызванных: изменениями в проекте
28
(задачах, планах, результатах проекта);
изменениями структуры управления проекта;
завершением отдельных стадий проекта;
изменением объёмов и видов работ, участников
проекта; заменой работников через
профессиональное несоответствие;
дополнительным привлечением новых
специалистов; приглашением временных
экспертов
Расформировани
е
При завершении отдельных стадий и всего
проекта расформировываются отдельные
подразделения и вся команда проекта. При этом, в
зависимости от принятой организационной
структуры возникают два варианта дальнейших
действий специалистов команды. При матричной
структуре управления работники по окончании
проекта возвращаются в свои функциональные
подразделения организации. При проектной
структуре управления менеджер проекта
сталкивается с проблемой дальнейшего
трудоустройства работников, не имеющих
возможности вернуться на прежнее место работы.
В том случае, если ожидается заказ на новый
проект, при успехе деятельности команды
менеджер имеет возможность пригласить часть
специалистов в команду нового проекта.
Руководителю команды рекомендуется проявлять
внимание к дальнейшему трудоустройству
специалистов в профессиональной сфере,
предоставлять объективные рекомендации членам
команды проекта с указанием их квалификации,
знаний, навыков и опыта работы
29
Знание типа команды важно для того, чтобы помочь выбрать, каким
образом следует спланировать работу и чего следует ожидать в конце, то есть
каков предположительный результат. В мировой практике выделяют разные
типы команд [10]:
1. Традиционная модель. Это группа людей с традиционным лидером.
Руководитель команды также разделяет с её членами полномочия и
ответственность. Размер этой ответственности зависит от объёма
рассматриваемых вопросов, однако ответственный за всё традиционный
руководитель команды может позволить остальным членам группы взять на
себя роль лидера.
2. Модель командного духа. Характеризует группу людей, которые
работают на одного руководителя. Члены команды довольные и вдохновлённые
от работы, потому что в команде существует командный дух, и всё, кажется,
идёт хорошо. Однако на самом деле это не совсем команда, потому что всегда
есть один человек, который берет на себя ответственность за выполнение всех
основных дел. Кроме того, нет обмена властью или ответственностью.
3. Модель переднего края. Характеризует группу людей, которые
управляют сами собой. В этой команде нет ни одного человека, имеющего
власть принимать любые решения по вопросам, которые повлияют на всю
группу. Это так называемое «самокоординирование» рабочей команды, когда
каждый имеет право и несёт ответственность за все решения, которые
принимаются.
4. Модель целевых задач – относится к команде, которая собирается
вместе только на время для работы над специальным проектом или задачей.
Такая команда традиционно называется целевая группа или проектная команда.
5. Модель кибер–команды. В подобной модели члены команды
встречаются друг с другом очень редко. Они известны как "кибер" или
"виртуальные" команды. Эти команды отличаются от остальных тем, что
команда должна работать вместе для выполнения поставленных целей, но её
30
члены могут встретиться только в начале своего проекта, обмен информацией
осуществляется через электронную почту, телефон или видеоконференции.
Подбирая людей в команду, как правило, осуществляется выбор
кандидатов, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для
обеспечения эффективной деятельности команды важны не только навыки,
знания и опыт, но и личные качества и характеристики членов команды.
В целом, в области управления персоналом руководители должны
обладать достаточными знаниями методов анализа, компьютерных систем,
средств и способов коммуникации, методов планирования и прогнозирования,
организации документооборота, мотивации персонала, методов управления,
основ статистики и психологии. В сфере производства им необходимы знания
маркетинга, управления финансами, технологии. Кроме этого, требуется
достаточный уровень подготовки по вопросам экономики, политики,
социологии, трудового и хозяйственного права [11].
Как мы уже выяснили ранее, командой является группа сотрудников,
которые работают для достижения чётко сформулированной общей цели. Такая
работа предполагает независимые (индивидуальные) и общие элементы
одновременно. Для качественного отбора членов команды необходимо иметь
как можно более полное представление об их возможностях. Ориентиром для
этого могут послужить результаты тестирования [12].
Отбор необходимого состава команды подразумевает решение двух
важных вопросов.
Первое из них – обеспечение достаточного размера команды. Многие из
исследований доказывают, что команды, состоящие из 5–7 человек, наиболее
эффективны, потому что:
а) число людей достаточное для решения поставленной перед ними
задачи;
б) хорошо можно увидеть вклад каждого участника команды;
в) все члены команды нуждаются во времени для принятия совместного
решения;
31
г) в таких командах очень редко возникают подгруппы.
Таким образом, оптимальным считается размер команды, когда число
участников соответствует количеству и трудоёмкости решаемых задач, и норме
управляемости (не более 10 человек).
Но даже достаточный размер команды сам по себе не обеспечивает
выполнение задач, стоящих перед ней. Необходимые действия должны
соответствовать возможностям того, кто их будет выполнять. Люди, у которых
не хватает способностей для какого–либо труда, тратят очень много времени и
энергии, пытаясь сделать то, чего они сделать практически не могут. Поэтому
вторая важная задача, решаемая при комплектовании состава команды –
обеспечение наличия среди членов команды необходимых профессиональных и
индивидуально–психологических качеств.
Существуют концепции, согласно которым эффективная команда
должна быть сбалансированной в плане системы своеобразных ролей, которые
в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя
люди. Говоря об обязанностях и роли каждого члена команды, то каждый член
команды должен понимать, в чём заключаются его функции и как они
состыковываются с функциями всех остальных её членов [10].
Ю. Н. Лапыгин отмечает, что «иногда роли в команде условно
разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами
решений и финалистами» [13, c. 132].
Обычно выделяются два типа ролей: функциональные роли и командные
роли.
Функциональные роли непосредственно относятся к должностным
обязанностям члена команды и охватывают навыки, умения и технические
навыки, которыми он обладает.
Безусловно, что в правильном формировании команды проекта и
обеспечении её плодотворной работы большая роль принадлежит менеджеру
проекта. Поэтому в практике управления проектами не целесообразно
32
назначать на эту должность генератора идеи, если в его лице не соединены
черты специалиста и сильного руководителя. Но это бывает очень редко.
Характерными чертами лидера команды являются:
высокий уровень активности;
скорость в принятии решений и действиях;
разносторонность взглядов и выполняемых функций;
постоянный контакт с членами команды;
умение налаживать связи, необходимые для эффективного
прохождения проектных работ;
не останавливаться перед проблемой выбора и делать его в
соответствии с интересами заинтересованных сторон проекта [14].
Учитывая особое значение чисто управленческих навыков в
организации выполнения проекта, в странах, где управление проектами уже
давно является обычным практикой и отдельным направлением общей системы
управления, менеджер проекта превратился в отдельный профессиональный
направление.
Существуют специализированные фирмы, которые наряду с
предоставлением услуг в области управления проектами предлагают
подготовленного менеджера проекта. О престиже этой специальности
красноречиво свидетельствует тот факт, что в США менеджеры проектов
входят в первую тройку специальностей с высшим уровнем оплаты труда. Если
проектная команда берётся за расстановку кадров, она должна учитывать
характеристики потенциально доступного персонала.
Эти соображения включают предыдущий опыт, личные интересы,
персональные характеристики, доступность.
Что касается профессиональных навыков и профессиональных
направлений деятельности, то, как показывает практика проектного
менеджмента, для членов команды она не имеет принципиального значения.
Главное – это навыки управленца и умение работать в команде. И если они
33
отсутствуют, то никакой, даже самый высокий профессиональный уровень, не в
состоянии предостеречь от провалов в деятельности, где прежде всего ценится
слаженность действий, творческая атмосфера, коллективное и критическое
обсуждение проблем.
Обобщая вышеизложенное, представим основные качества работников в
команде с помощью соответствующей таблицы (таблица 4).
Таблица 4
Типичные черты, достоинства и слабости работников
Тип
работн
ика
Типичные
черты
Положите
льные качества
Допустимые
слабости
Внедря
ющий
1.Консервативнисть
2.Ответственность
3.Предсказуемость
действий
4.Целеустремленность
5.Дисциплинированно
сть
1.Организаторские
способности
2.Здравый смысл
3.Работоспособнос
ть
4.Самодисциплина
1.Недостаточная
гибкость
2.Неподверженность к
непроверенным идеям
3.Нелюбовь к частым
изменениям
Координ
атор
1.Спокойствие
2.Уверенность в себе
3.Уравновешенность
4.Социальное
лидерство
1.Способность
привлекать всех
работников по их
заслугами
2.Объективизм
3.Коммуникабельн
ость
1.Интеллектуальные
способности не выше
средних
2.Нехватка творчества
3.Возможность
манипулирования
Формир
ующий
1.Большая
напряженность
2.Открытость
3.Динамизм
4.Неуравновешенност
ь
1.Желание
бороться с
инерцией,
неэффективность,
самодовольством
или самообманом
1.Склонность к
провокациям
2.Раздражительность
3.Стремительность
Инноват
ор
1. Индивидуализм
2. Серьезность
3. Оригинальность
1.Гениальнисть
2. Воображение
3. Интеллект
1.Склонность витать в
облаках
2.Пренебрежение
34
4. Доверчивость
5.Мучительное
восприятия критики
4. Знание
практическими
деталями и
протоколами
Исследо
ватель
1.Экстраверт
2.Энтузиазм
3.Заинтересованность
всем
4.Коммуникабельность
1.Способность
контактировать и
изучать все новое
2.Возможность
выполнять
трудные задачи
1. Склонность терять
интерес, когда
проходит первая
увлеченность
2.Подвергается
воздействию
Наблюд
атель
оценщи
к
1.Трезвость
2.Отсутствие
эмоциональности
3.Рассудительность
1.Здравый смысл
2.Расчетливость
3.Выносливость
4.Стратегическое
видение
1.Не хватает
вдохновения и
способностей к
мотивации других
Член
команд
ы
1.Ориентация на
команду
2.Мягкость
3.Отзывчивость
1.Способность
находить общий
язык с людьми
2.Поддержка
командного духа
1.Нерешительность в
критические моменты
Заверш
итель
1.Кропотливый
2.Добросовестность
3.Озабоченность
1.Способность
доводить работу до
конца
2.Способность
постоянно
улучшать
проектное задание
1.Склонность
волноваться из–за
мелочи
2.Нежелание оставить
что–то без надзора
Правильная оценка черт личности работника поможет формированию
эффективной команды. На роль лидера в команде подходят два типа:
координатор и формирующий. Конечно, формирующий, ставит цель и
определяет приоритеты, разрабатывает формы или схемы групповых
дискуссий, которые охватывают также и результаты деятельности членов
команды. Он знатный анализировать возможные подходы к решению проблем
35
и отфильтровать неперспективных работников. Координатор же выполняет
функции контроля и использования ресурсов команды.
Таким образом, команда проекта – одно из основных понятий в
управлении проектами. Оно определяет группу специалистов, которые
непосредственно работают над внедрением проекта под руководством
менеджера проекта, и является основным элементом его структуры, так как
именно проектная команда обеспечивает реализацию идеи, которая лежит в
основе всего проекта.
Важно помнить, что каждая команда, независимо от того, над чем она
работает, будет проходить через 5 этапов развития команды. Задача куратора
проекта состоит в том, чтобы помочь увидеть команду через этапы, доведя их
до такой степени, чтобы они максимально продуктивно работали над
достижением общей цели.
1.3. Особенности формирования команды проекта в сфере
виртуальной коммерции
C эволюционированием экономических дисциплин и экономической
науки происходит процесс отделения от традиционной бухгалтерии довольно
внушительного множества таких видов науки как маркетинг, аудит, учёт,
анализ, налоги, отчётность, бюджетирование и множество других направления.
Главной особенностью современных экономистов стала активистская
революция – не только в методологии, но и в инструментарии всех видов
деятельности. Появляются всё новые и новые специалисты, способные на
основе разбора цифр производить качественные управленческие решения:
трейдеры, рекламщики, аналитики, аудиторы и так далее.
Но при этом следует отметить, что эффективность всего проекта будет
зависеть не только от профессиональных достоинств отдельно взятых
сотрудников, но и от умения каждого работать в команде. Каждое ответвление