16
заключить, что коллектив является группой. Между тем не каждая группа
является командой.
В свою очередь, необходимо также отметить, что проектной командой
является определённая численность людей, работающих совместно для
достижения общей цели. Они трудятся непосредственно над осуществлением
проекта и подчиняются руководителю (менеджеру проекта). Команда проекта
создаётся на период реализации проекта и после полного окончания работы над
проектом команда распускается [6, c. 198].
Для того, чтобы лучше понять целесообразность создания эффективной
проектной команды, в первую очередь следует определиться с тем, для чего
такая команда должна существовать, то есть отчётливо выделить командные
задачи и цели. В качестве примера можно привести следующие цели
формирования команды проекта:
совершенствование распределения работ; требуется объединить
навыки, умения и способности, распределив по времени между членами
команды их задачи;
управление и контроль за работой; работа каждого участника
группы должна организовываться и контролироваться остальными членами;
решение проблем и принятие решений; для этого всегда существует
больше возможностей, если сочетать умения, способности и знания группы
людей;
проверка и утверждение решений;
связь и информирование для передачи решений или необходимой
информации тем, кому об это необходимо иметь представление;
накопление идей, информации, советов;
координация и связь внутри функциональных подразделений;
расширение ответственности и вовлеченности членов команды,
создание необходимой среды, которая способствует участию в планировании и
функционировании компании;
17
переговоры и разрешение конфликтов на различных уровнях
управления;
анализ результатов выполнения проектов, чтобы улучшить
информационную базу для их оценки [6, c. 199].
Основные признаки, которыми характеризуется команда, обозначены на
рисунке 1.
Рисунок 1. Основные признаки команды проекта
Формирование команды в организации является достаточно сложным и
трудоёмким процессом, который требует высокой управленческой
компетенции, и для осуществления этого нужны квалифицированные люди,
которые хотят работать вместе.
Имеет принципиальное значение тот факт, что процесс формирования
команды и становления её как зрелой структуры охватывает определённый
промежуток времени. Создание соответствующей позитивной атмосферы в
коллективе, поощрение сотрудничества и кооперации в процессе совместной
работы команды, а также взаимное уважение и доверие между её участниками –
всё это способно создать необходимую основу для дальнейшего эффективного
развития проекта.
18
1.2. Основные этапы и механизмы формирования команды
проекта
В начале 20–го столетия произошла научно–техническая революция в
экономике. Научно–техническая революция, следствием которой стало
разделение функций собственности на капитал и управление капиталом, что
породило новую группу наемных работников высшего звена – менеджеров.
В такой ситуации менеджеры стали координаторами, выполняющими
важнейшие управленческие функции.
Научно–техническая революция 20–го века позволила повысить
эффективность труда в разы. У истоков идеи стоял американский инженер
Фредерик Уинслоу Тейлор. Ему удалось улучшить показатели эффективности
заводов и фабрик в несколько раз лишь благодаря оптимизации операционных
процессов.
Таким образом Тейлор заложил фундамент для научного менеджмента,
что позволило ему в последствии свести всё к пяти ключевым элементам:
планирование, организация, командование, координация и контроль. Такой же
подход относится к военным: планирование и исполнение плюс стандартизация
и упор на оптимизацию стало там особенно важным принципом [7].
В менеджменте процесс формирования команды проекта обычно
рассматривается как образование единого, целостного коллектива управленцев,
способного эффективно достигать сформулированных в рамках проекта целей.
Значение командной работы по реализации проекта заключается в возможности
синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и
выработки групповых управленческих решений, то есть в достижении
состояния, при котором «целое больше, чем сумма его частей» [8].
На этапе формирования команды руководителю нужно, во–первых,
оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде
их скорость очень высокая. Во–вторых, oбеспечить условия для достижения
19
цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность,
наладить систему контроля и мотивации. А в–третьих – сформированную
команду надо ещё и «удержать». Ошибки, допущенные на этапе формирования
(таблица 2), могут быть чреваты не только распадом команды, который
повлечёт за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование,
но и заметным снижением производительности [9].
Таблица 2
Основные ошибки на этапе формирования команды
Этапы
формирования
команды
Описание
Ошибки
Предварительна
я работа
Цель формулируется и
разбивается на задачи.
Руководитель осуществляет
предварительный подбор
группы с учётом
представленности всех
конструктивных командных
ролей. Формируется
оптимальный количественный
и качественный состав,
анализируются риски и
альтернативы.
Распределяются
управленческие полномочия,
разрабатывается схема
взаимодействия между
командой и руководителем
– некорректно
сформулированы цели
– неадекватный подбор
членов команды
– недостаточно
глубокий анализ
рисков
– не распределены
управленческие
полномочия между
группой и
руководителем
Создание
условий для
выполнения
задания
Руководитель обеспечивает
себе влиятельную позицию,
формулирует задачу,
добивается её одинакового
– выполняемая задача
не имеет абсолютного
приоритета
– отсутствует обратная
20
понимания всеми членами
команды, объясняет, как надо
действовать, чтобы получить
гарантированно высокий
результат. Определяются
формы взаимодействия
руководителя команды,
оговариваются ресурсы
(время, информация,
финансы, материалы)
связь о понимании
задачи
– недостаточная
мотивация
– недостаток ресурсов
(или неадекватное их
распределение)
– отсутствие
регламентов
взаимодействия между
руководителем и
командой
Собственно
формирование
команды
Постепенно складывается
единое понимание ценностей
и командных целей. На этом
этапе не должно быть людей,
которые «и с нами и не с
нами», потому что это создаёт
напряжение. Каждый осознаёт
полную ответственность за
результат выполнения
командной задачи.
Руководитель добивается
достижения предельной
ясности в понимании задания,
исключающей любые двойные
толкования. Принимаются
командные нормы (стандарты)
– договоры о процедурах
принятия решений и
разрешения конфликтов.
Запускается процесс
распределения ролей
– отсутствие установки
«мы – команда»
– нет эффекта «мы и
они»
– нет чёткости в
распределении
ответственности
– нарушены
горизонтальные и
вертикальные связи
– не уделяется
внимание развитию и
соблюдению
командных норм и
стандартов
– неадекватное
распределение ролей
21
Обеспечение
необходимой
поддержки
Обсуждается эффективность
взаимодействия в команде и
корректируются его формы.
Производится анализ
достаточности ресурсов.
Руководитель поддерживает
командный дух, налаживает и
поддерживает систему
контроля и самоконтроля,
замену членов команды в
случае, если они не захотят
или не смогут действовать
согласно принятым
стандартам и нормам
– обратная связь не
корректирует
поведение членов
команды и не
способствует их
развитию
– отсутствует система
контроля и
самоконтроля
– не практикуется
конструктивная
критика
– в случае неудач ищут
виновных
– отвергаются
альтернативные точки
зрения
– не уделяется
должное внимание
анализу ресурсов
В системе управления проектами выделяют несколько этапов развития
команды, основные из них представлены на рисунке 2.
22
Рисунок 2. Основные этапы развития команды
Каждая команда проходит через пять ключевых этапов своего развития.
Для начала нужно предоставить некоторые сведения о развитии команды.
Первых четыре этапа развития команды были впервые определены и
опубликованы уроженцем Нью–Йорка, психологом Брюсом Уэйном Такманом
в 1965 году. Ему довелось исследовать тысячи команд по заказу Министерства
Обороны США. Теория, которую он разрабатывал, носила название «Этапы
Такмана». Она была основана на исследованиях, проведённых им в области
динамики команды. Он полагал, что эти этапы неизбежны для того, чтобы
команда выросла до уровня, когда они эффективно работают вместе и дают
высококачественные результаты. В 1977–ом году Такман в соавторстве с
коллегой Мэри Энн Дженсен добавил к четырём этапам пятый под названием
«Роспуск», который предусматривает завершение текущего проекта и роспуск
всей команды. Участники проектной команды присоединятся к другим
командам и перейдут к выполнению второстепенных заданий в ближайшем
будущем. Для высокоэффективной команды завершение проекта вызывает
чувство грусти, так как члены команды фактически стали единым целым и
каждый теперь идёт своим путём.
Пять этапов включают:
23
1. Формирование – направленность, выстраивание отношений
2. Штурм – конфликт
3. Нормирование – развитие сплочённости и поведенческих норм
4. Исполнение – командная взаимозависимость и сотрудничество
5. Роспуск
Этап «формирования» происходит, когда команда впервые встречается.
На первой встрече члены команды знакомятся. Они делятся информацией о
своём происхождении, интересах, опыте и стараются произвести
положительное впечатление друг на друга. Они узнают подробности о проекте,
над которым предстоит работа, обсуждают цели и задачи проекта, распределяя
между собой обязанности в команде проекта. Ещё не начиная работу над
проектом, происходит сближение и появляются общие интересы.
На данном этапе роста команды имеет особую важность, чтобы
руководитель группы чётко понимал цели команды и мог отчётливо определить
направление проекта. Руководитель группы обязан убедиться, что все члены
команды вовлечены в определение ролей и обязанностей, и должен продолжить
работу с командой, помогая сотрудникам определить, как они будут работать
вместе. Команда зависит от лидера, который их ведёт.
Когда команда начинает работать совместно, все участники команды
переходят в стадию «штурма». Этого этапа не избежать; каждая команда – в
особенности новая, участники которой никогда ранее не работали вместе –
проходит через данную ступень развития как целостный организм. На этом
этапе члены команды соревнуются между собой за статус и право принятия
идей. У них разные мнения относительно того, что и как им следует делать, что
может вызвать конфликт внутри команды. По мере того, как они проходят
данный этап под руководством лидера группы, они учатся решать проблемы
вместе, функционируя при этом как независимо друг от друга, так и вместе, а
также распределяют роли и обязанности в команде. Для членов команды,
которые не любят конфликты, это трудный этап прохождения.
24
Лидер команды должен уметь оказывать поддержку на данном этапе –
обеспечить, чтобы члены команды учились слушать и уважали идеи других, а
также различия друг относительно друга. Это включает в себя недопущение
какого–то одного члена команды контролировать все разговоры и облегчать
участие всех членов команды. Руководителю потребуется обучить некоторых
членов команды быть более уверенными в себе, а остальную часть группы –
быть более эффективными слушателями.
Данный этап подходит к завершению, когда каждый участник команды
становится более восприимчивым по отношению к остальным сотрудникам,
вместе работающим на благо проекта. На данном этапе руководитель группы
должен начать делегировать некоторые обязанности, чтобы дать остальным
больше независимости, продолжая при этом принимать участие в разрешении
конфликтов любого рода.
Однако, некоторые команды не выходят за рамки этого этапа, и весь
проект пребывает в конфликтном состоянии, с низким моральным духом и
мотивацией, что очень сильно затрудняет завершение всего проекта. Обычно
командам, которые состоят из членов, являющихся профессионально
незрелыми, бывает трудно пройти этот этап.
Когда команда переходит в стадию «нормирования», она начинает
работать более эффективно и сплочённо. Члены команды больше не
сосредоточены на своих индивидуальных целях, а сосредоточены на разработке
способа совместной работы (процессов и процедур). Они уважают мнения друг
друга и ценят их различия. И начинают видеть ценность этих различий в
команде. Совместная работа в команде кажется более естественной. На этом
этапе команда согласовала правила своей для совместной работы, то, как они
будут обмениваться информацией и разрешать конфликты в команде, а также
какие инструменты и процессы они будут использовать для выполнения
работы. Члены команды начинают доверять друг другу и активно ищут друг
друга для помощи и вклада. Вместо того, чтобы конкурировать друг с другом,
они теперь помогают друг другу работать для достижения общей единой цели.
25
Члены команды также начинают добиваться значительного прогресса в
проекте, поскольку начинают работать вместе более эффективно.
На этом этапе руководитель группы может быть не так вовлечён в
процесс принятия решений и решения проблем, поскольку члены команды
лучше работают вместе и могут взять на себя ответственность в этих областях.
Команда обладает большей самостоятельностью и способна решать проблемы и
конфликты всем составом. Однако в некоторых случаях руководитель группы
может вмешаться, если возникнет проблема. Руководитель группы должен
всегда следить за тем, чтобы члены команды работали совместно.
На этапе «исполнения» команды работают на очень высоком уровне.
Основное внимание уделяется достижению изначально сформулированной
цели всей группой. Члены команды узнали друг друга, доверяют друг другу и
полагаются друг на друга.
Не каждая команда достигает подобного уровня коллективного роста;
некоторые команды останавливаются уже на этапе «нормирования».
Высокоэффективные командные функции без надзора, и члены стали
взаимозависимыми. Команда очень мотивирована, чтобы сделать работу. Они
могут принимать решения и решать проблемы быстро и эффективно. Когда они
не соглашаются, члены команды могут работать через это и прийти к
консенсусу, не прерывая прогресс проекта. Если необходимо внести какие–
либо изменения в командные процессы, команда придёт к соглашению об
изменении процессов самостоятельно, не полагаясь на руководителя группы.
На этом этапе руководитель группы не участвует в принятии решений,
решении проблем или других подобных действиях, связанных с повседневной
работой команды. Члены команды работают эффективно как группа и не
нуждаются в надзоре, который требуется на других этапах. Руководитель
группы будет продолжать следить за прогрессом команды и отмечать важные
вехи вместе с командой, чтобы продолжать создавать дух товарищества в
команде. Руководитель группы также будет выполнять роль шлюза, когда
необходимо принимать решения на более высоком уровне в организации.