5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ...................................... 9
1.1. Понятие и экономическая сущность стратегии деятельности коммерческой
организации ................................................................................................................. 9
1.2. Классификация стратегий деятельности коммерческой организации ......... 16
1.3. Разработка и реализация стратегии компании ................................................ 23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА
ООО «КАТРИН» ....................................................................................................... 34
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Катрин» .............. 34
2.2. Оценка эффективности деятельности ООО «Катрин» ................................... 40
2.3. Анализ существующей стратегии деятельности ООО «Катрин» ................. 54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «КАТРИН» ....................................................................................................... 60
3.1. Формирование стратегии деятельности ООО «Катрин» ............................... 60
3.2. Оценка экономической эффективности разработанной стратегии ............... 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................ 78
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................... 83
6
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время эффективное стратегическое планирование
деятельности коммерческой организации является основополагающим стержнем
управления, который призван обеспечивать устойчивое экономическое развитие
компании, рост конкурентоспособности предоставляемых услуг в долгосрочной
перспективе. Особенность стратегии деятельности коммерческой организации
заключается в том, что каждая организация является уникальной, в этой связи
как процесс разработки, так и реализация стратегии организации обязательно
должны учитывать ее специфику. Стратегическое планирование должно
учитывать позицию компании на рынке, динамику развития этой компании, ее
потенциал, поведение конкурентов, состояния национальной экономики,
культурной среды и многое другое.
Рынок ставит каждого субъекта финансово-хозяйственной деятельности
в непростые условия. Руководителям организаций в условиях достаточно
жесткой конкуренции и стремительно меняющейся ситуации необходимо не
только заниматься внутренними проблемами, но и в обязательном порядке
вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая дала бы им
возможность поспевать за изменениями, которые постоянно происходят в их
окружении, догонять или обгонять конкурентов. Стратегический менеджмент
дает возможность менеджменту компаний обеспечивать поступательное
развитие, несмотря на суровость конкурентной среды. Следовательно,
стратегическое планирование и деятельность организаций в рамках конкретных
стратегий с целевыми ориентирами сегодня приобретают еще большее значение,
чем когда либо.
Анализ степени научной разработки проблемы показал, что тематика
исследования разработки стратегии деятельности предприятия сегодня
представляет интерес для многих ученых. В литературе данная тема широко
освещена в работах таких авторов как И. Ансофф, Л.Е. Басовский, Г.Я.
Гольдштейн, Е.И. Злобин, Б.Г. Литвак, А.И. Панов, В.Н. Парахина, Л.С.
7
Максименко, С.В. Панасенко, М.Ю. Портер, Е.В. Романов и другие. Дальнейшее
исследование этой темы позволит углубить теоретические изыскания в области
стратегического менеджмента.
Цель работы – разработка стратегии развития деятельности ООО
«Катрин»
В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
− исследовать понятие и экономическую сущность стратегии
деятельности коммерческой организации;
− проанализировать классификацию стратегий деятельности
коммерческой организации;
− определить особенности разработки и реализации стратегии
компании;
− дать организационно-экономическую характеристику ООО «Катрин»;
− провести оценку эффективности деятельности ООО «Катрин»;
− провести анализ существующей стратегии деятельности ООО
«Катрин»;
− сформировать ключевые положения стратегии деятельности ООО
«Катрин»;
− дать оценку экономической эффективности разработанной стратегии.
Объект работы – стратегия деятельности коммерческой организации.
Предметом работы является комплекс мер по формированию и
обоснованию выбора стратегии деятельности коммерческой организации.
Информационная база выпускной квалификационной работы включает
труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, посвященные теме
исследования, статьи, опубликованные в периодических изданиях, Интернет-
ресурсы, а также данные внутренней отчетности рассматриваемого предприятия.
В процессе исследования применялись следующие методы: анализ и
синтез, изучение документов, наблюдение, сравнение, экономико-
статистические методы исследования, анкетирование, опрос, расчет
коэффициентов, SWOT-анализ, SNW-анализ и другие.
8
Структура работы представлена введением, тремя разделами,
заключением, списком использованной литературы и приложениями.
Практическая значимость работы заключается в возможности
использования разработанных предложений для совершенствования стратегии
деятельности ООО «Катрин».
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и экономическая сущность стратегии деятельности
коммерческой организации
Основной целью деятельности любой коммерческой организации
является получение прибыли. При этом сложная конкурентная среда,
сформированная в рыночной экономике, требует от организаций постоянного
снижения издержек, расширения товарного ассортимента, применения
нестандартных подходов в маркетинге и менеджменте, иначе прибыли
невозможно добиться. Организации должны постоянно анализировать действия
своих конкурентов, реагировать на эти действия, стремиться упрочить свои
позиции на рынке, и сделать как можно больше людей и организаций своими
покупателями, применяя различные способы продвижения, рекламы, иными
словами, активными маркетинговыми действиями. Всю совокупность
описанных выше действий должна обрамлять стратегия организации, чтобы все
действия не были хаотичными, преследовали какую-то конкретную цель, и не
противоречили друг другу. Стратегия предприятия должна быть построена на
тщательном анализе внешней и внутренней среды предприятия и способствовать
развитию организации и получению значительной прибыли.
В целом понятие «стратегия» начало применяться очень давно, и
первоначально оно никак не было связано с деятельностью фирм. Данное
понятие применялось только в военном деле, предполагая некую совокупность
оборонительных или наступательных действий армии страны. Цель была –
одержать победу над противником полностью и безоговорочно, для чего
требовалось выиграть ряд сражений и сделать дальнейшие действия противника
бессмысленными или невозможными. Начиная с 20-х годов
XX в. термин «стратегия» стал применяться в управлении фирмами и
предприятиями, но это были скорее эксперименты и попытки переложить
10
военные стратегии на деятельности коммерческих предприятий. А вот в 40–50-е
годы зародились первые школы стратегического управления организациями [34,
с. 473].
Различные ученые и экономисты дают свои трактовки понятию
«стратегия фирмы» (см. рис. 1).
Рисунок 1. Различные трактовки понятия «стратегия» [21, с. 93]
11
Обзор представленных определений позволяет сделать вывод о
сложности понятия «стратегия», его комплексности, и о том, что среди ученых и
экономистов существуют некоторые разночтения в трактовке данного понятия.
Следует отметить, что многочисленные дополнения не искажают, а наоборот,
наполняют термин стратегия организации более глубоким содержанием. К.
Эндрюс представляет стратегию как совокупность целей и задач, М. Портер как
способ реакции, И. Ансофф как набор правил, О.С. Виханский как генеральное
направление действий предприятия и т.д. И действительно, если рассматривать
каждое определение, его можно считать логически верным, и считать его
подходящим для того, чтобы описать то, что такое стратегия.
Следует отметить, что исследованиями стратегий организаций
занимались различные школы управления. Можно выделить около десяти
научных школ, которые занимались описанием и разработкой стратегий
организации. Первые три школы (дизайна (1960-е гг.); планирования
(1970-е гг.); позиционирования 1980-е гг.) характеризируются предписывающим
характером. В этот период наиболее эффективным способом формирования
стратегии развития организации считалось составление SWOT-анализа и
проведение предельного подсчета критериев развития организации [16, с. 10].
Школа планирования сосредоточилась на разделении стратегии и общей
политики предприятия, представляя стратегию как отдельный процесс,
разделенный на четко определенные операции аналитических исследований и
решения вопросов операционной деятельности. Напротив, школа
позиционирования ориентировалась при разработке стратегии исключительно
на глобальное позиционирование организации на рынке, ее отношение к другим
участникам рынка, реакцию на их действия, не принимая во внимание
внутренние резервы и планы компании.
Следующие шесть школ (предпринимательства; когнитивная; обучения;
власти; организационной культуры; внешней среды) были сосредоточены лишь
на нескольких аспектах формирования стратегии, при этом особое внимание
чаще всего уделялось исследованию влияния на организацию внешних
12
факторов. И как итог процесса развития теории в данном направлении,
завершающей школой стала школа конфигурации, объединяющей и
систематизирующей все стратегические аспекты. Кроме того, в рамках данной
школы, стало практиковаться изменение стратегии организации в зависимости
от ее жизненного цикла [14, с. 102].
Анализ экономической литературы по стратегическому планированию
позволяет выявить два принципиально разных подхода к разработке и
реализации стратегии организации.
Первый подход предполагает, что у организации есть цель, и ее нужно
достигнуть с помощью конкретных ориентиров и действий, оформленных в
стратегию, то есть стратегия – это некий долгосрочный план [4, с. 63].
Во втором случае – стратегия является некоторым глобальным
направлением движения организации, которое определяет формы и сферы
деятельности, позицию предприятия в бизнес-среде [8, с. 112]. В данном случае
стратегия – это уже не просто план, а стратегические ценности, стратегические
ориентиры, стратегическое направление развития, вектор, в котором движется
организация. И если менеджменту удается правильно определить всю
совокупность данных элементов, организация не просто будет приносить
прибыль, от каких-то проверенных шагов, но и будет устойчива в долгосрочной
перспективе, будет развиваться перманентно.
В настоящее время, термин «стратегия организации» не является
обособленным. Часто он рассматривается в купе с такими понятиями, как
«стратегическое планирование», «стратегическое развитие», «стратегическое
управление». Что говорит нам о том, что стратегия – это не просто документ. Это
целый комплекс различных элементов и действий, который реализуется на
уровне всей организации и способствует достижению стратегических целей.
Более того, стратегия призвана не просто дать ясность менеджменту о
том, куда и как движется организация. Она способствует сплочению всей
организации. Когда каждый руководитель и каждый сотрудник на своем уровне
понимает, какова его роль и значение в достижении целей организации.
13
Объединив всё сказанное выше, можно обозначить некоторые ключевые
признаки стратегии (см. рис. 2) [12, с. 26]:
Рисунок 2. Ключевые признаки стратегии
Объединяя приведенные выше свойства стратегии можно дать ей
следующее определение: стратегия – это комплекс экономических ориентиров,
управленческих действий, документов, разрабатываемый на долгосрочную
перспективу, способствующий достижению стратегических целей организации,
путем рационального применения имеющихся ресурсов, использования сильных
сторон организации, учета влияния факторов внешней и внутренней среды,
которые несут в себе скрытые угрозы и новые возможности.
Становится очевидным, что «стратегия» – это очень широкое и емкое
понятие, поэтому вполне логично при разработке стратегии разделить
стратегию на некоторые компоненты или уровни. В современном менеджменте
разделяют 3 уровня стратегии по уровню управления: корпоративный уровень,
бизнес уровень и операционный (функциональный уровень) [13, с. 169].
Несмотря на то, что данные уровни взаимосвязаны, и в конечном счете
направлены на достижение стратегических целей организации, при этом
корпоративный, деловой и операционный уровень предполагают решение задач
различного уровня и свойства.
14
О. С. Виханский определяет высший, корпоративный уровень стратегии,
как стратегию, которая «описывает общее направление роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой деятельности, а также показывает, как
управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров
и услуг» [11, с. 50]. Данный подход предполагает активное применение
портфельного анализа, а также анализа ключевых направлений роста и развития
предприятия (диверсификация производства или его расширение, слияния с
другими компаниями, создание интеграционных структур с другими
участниками рынка), также на корпоративном уровне решаются вопросы
оптимизации структуры организации, распределения ее ресурсов между
различными подразделениями и т.д.
Цель бизнес уровня или делового уровня стратегии, по мнению
О. С. Виханского – это «обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйственного подразделения» [11, с. 51]. Другими словами, деловой уровень
стратегии отвечает за взаимодействие хозяйсвтенных подразделений между
собой, согласованность их действий.
И самый низкий уровень стратегии, функциональный – «это стратегии,
которые разрабатываются функциональными отделами и службами
предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии»
[13, с. 170]. Следует это особенно подчеркнуть и отметить, что на уровне
подразделений также должно осуществлять планирование. Руководители
отделов, цехов, участков должны задумываться постоянно о том, каким они
хотели бы видеть свой отдел через год, три года, пять лет, ставить себе
краткосрочные и долгосрочные цели отдела, формировать планы по развитию,
контролировать выполнение этих планов, искать более эффективные способы
применения выделяемых им ресурсов. Вместо этого, зачастую наблюдается
обратная ситуация, когда директор не хочет приобщать руководителей низового
звена к стратегическому планированию, и линейные руководители также не
возражают против этого, снимая с себя ответственность. Но при этом они всегда
недовольны тем, что организация не развивается, на их подразделение выделяют