25
Миссия определяет бизнес предприятия. Благодаря ей формируются
ориентиры и направления развития компании, цели и подцели отдельных
подразделений на различных уровнях организации. Миссия бизнеса
формируется до его начала, и в течении всего периода существования остается
неизменной, или меняется кардинально при полной переориентации
предприятия на другой вид деятельности и сферу бизнеса. Содержание миссии
должно отражать:
1. Сущность деятельности предприятия, его ключевое направление
деятельности, которое позволит что-то дать потребителю, удовлетворить
потребность так, как это не могут сделать другие производители, опираясь на
какие-то уникальные технологии создаваемого предприятия, ресурсы, продукты
и т.д.
2. Принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз и
возможностей его внешней среды, которыми должны руководствоваться все
сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.
3. Стратегические ценности и корпоративную культуру организации,
формирующие его внутренний деловой микроклимат [29, с. 63].
Разработка миссии организации предполагает формулирование и
описание ключевых вопросов стратегического развития предприятия в
долгосрочной перспективе. Данные вопросы касаются, главным образом,
философии организации, которая отражает взгляды и ценности менеджмента
организации; облик предприятия в глазах общественности и его внутренняя идея
перспективного развития; социальная ответственность перед работниками,
партнерами по бизнесу, клиентами, обществом в целом. Определение миссии
также включает услуги, продукты, которые предлагает предприятие,
характеристику целевого рынка и стратегические цели предприятия.
Формулирование целей. Цели предприятия формулируются и
устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на
которые ориентируется высшее руководство.
26
Для того чтобы цели стали частью процесса стратегического
планирования и ориентиром стратегического управления организацией,
прообразом некоего желаемого результата, получаемого от деятельности
организации, требуется этот результат чётко сформулировать. Несмотря на то,
что существует распространенное мнение, что целью любого коммерческого
предприятия является получение прибыли, что безусловно так, но такое
трактование цели является весьма ограниченным. Поэтому обоснованно можно
сказать, что различные предприятия видят воплощение этой цели по-разному.
Кто-то в количественных параметрах денежных средств, остающихся в
распоряжении предприятия, после вычета всех расходов и уплаты налогов, кто-
то в расширении доли компании на рынке, а кто-то в сокращение доли на одном
рынке и расширении деятельности фирмы на другом. В конечном итоге все эти
действия приведут к получению прибыли, однако, все они абсолютно разные по
характеру и по способу реализации. При этому можно выделить некие общие
правила формулирования целей, которые применяются к целям любого
характера (рис.7).
Рисунок 7. Общие правила формирования цели предприятия
27
Поскольку мы выяснили, что цели могут формулироваться по-разному, с
учетом специфики конкретного предприятия, необходимо определить, какие
факторы образуют данную специфику. В теории и практике стратегического
планирования применяются следующее сегментирование факторов:
1. Рыночная позиция предприятия.
2. Инновации.
3. Производительность.
4. Ресурсы.
5. Доходность (прибыльность).
6. Управленческие аспекты (качество управления).
7. Персонал предприятия.
8. Социальная ответственность [37, с. 54].
Оценка и анализ внешней среды. Анализ внешней среды необходим,
чтобы при разработке стратегии организации, определить всю совокупность
внешних факторов, влияющих на организацию, как со стороны ближайшего
окружения: поставщиков, покупателей, конкурентов, так и стороны
фундаментальных факторов (состояние экономики, изменение
законодательства, политические риски). Такой анализ позволяет заранее
идентифицировать возможные угрозы, и новые возможности, открывающиеся
при взаимодействии с указанными субъектами, или под воздействием
глобальных тенденций.
Основные задачи анализа внешней среды (рис. 8):
Рисунок 8. Ключевые задачи анализа внешней среды организации.
28
Угрозы и возможности можно соотнести со следующими областями
воздействия факторов внешней среды:
− экономические факторы;
− политические факторы;
− рыночные факторы;
− технологические факторы;
− международные факторы;
− факторы конкуренции;
− факторы социального поведения [46, с. 97].
Управленческое обследование включает всестороннюю оценку
ключевых функциональных зон организации, которая способствует выявлению
сильных и слабых позиций организации с точки зрения стратегии. Основные
функциональные зоны, которые могут быть исследованы в рамках
управленческого обследования следующие: производство, персонал, финансы
(бухгалтерия), маркетинг, корпоративная культура и т.д.
Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии развития
предприятия. Как уже было описано выше, существует значительное количество
всевозможных стратегий развития организации. Следовательно, при
формировании стратегии организации менеджмент должен проработать
несколько вариантов альтернативных стратегий, поскольку известное правило
менеджмента гласит: если у решения нет вариантов – это не решение.
Альтернативы есть всегда. Менеджмент просто их должен выявить. Иными
словами, на основе всех имеющихся ресурсов: трудовых, финансовых,
материальных; географического расположения компании, ее рыночных успехов,
всегда можно выбрать два или три крупных направления дальнейшего движения
организации. После того, как все альтернативы были определены и
проанализированы, следует выбрать одну – базовую стратегию.
Рассмотрим три общих стратегии для организации.
Стратегия стабильности. Стабильность связывается как правило с
отсутствием изменений. Сохранением достигнутых показателей в определённом
29
коридоре значений. Такая стратегия при всей ее неперспективности достаточно
широко применяется на зрелых рынках. Легко ставить такую цель и быстро
расти, когда товар только появился на рынке, и им можно охватить район, город,
регион и целую страну. Но когда, твоя продукция есть на каждой полке, каждого
магазина в мире (например, кока-кола), как в таком случае быстро расти, как
удваивать продажи раз в год – это практически невозможно. Основные задачи
для компании в такой ситуации сохранить за собой долю рынка, не уступать ее
другим крупным компаниям, и не давать молодым конкурентам зайти на рынок,
и удерживать всеми доступными способами интерес потребителя. Такая
стратегия наименее рискованная, позволяет сохранить капитал, требует намного
меньше активности от менеджмента и от компании, чем остальные базовые
стратегии [31, с. 49].
Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего
года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро
изменяющимися технологиями. Как правило, такой стратегии придерживаются
молодые инновационные компании, которые вышли с перспективным
продуктом на рынок, и их основная цель продать этот продукт как можно
большему числу потребителей. Следовательно, в рамках основных
инструментов такой компании – активный маркетинг и постоянное улучшение
продукта. Другим примером компании, применяющей данную стратегию,
является крупная компания, которая стала самой сильной на рынке, и теперь ее
задача расти за счет поглощения более слабых конкурентов, а потом поглощения
остальных за счет эффекта масштаба и значительных финансовых
возможностей, образовавшихся от поглощения небольших компаний [31, с. 50].
Стратегия сокращения. Эту стратегию называют также стратегией
последнего средства. На практике применяются три варианта реализации этой
стратегии (см рисунок 9.):
30
Рисунок 9. Варианты реализации стратегии сокращения
Реализация целей и общей стратегии предприятия. Когда стратегические
цели сформулированы и выбрана стратегия развития предприятия, определено
направление поступательного движения организации, наступает этап реализации
всего спектра запланированных мероприятий. При этом масштабность задачи не
позволяет провести детализацию программы стратегических мероприятий до
конкретных действий рядового сотрудника. Следовательно, на данном уровне
возникает широкий разброс вариантов действий менеджеров различных уровней
и сотрудников, ответственных за достижение стратегических целей. Возникает
риск того, что выбранные варианты действий не приведут к ожидаемым
движениям, и по принципу кумуляции может провалиться по показателям,
сначала одно подразделение, потому несколько подразделений, а затем весь
дивизион. Для обеспечения скоординированных действий ответственных
исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать
дополнительные организационные решения по достижению целей и
организовать реализацию стратегического плана [2, с. 37].
Основными элементами решений руководства, направленных на
организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей
предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.
31
Тактика. Это совокупность конкретных действий на ближайший год,
которые не приведут к окончательному достижению цели организации, но
позволят существенно продвинуться к ее достижению, согласно
стратегическому плану. Долгосрочный стратегический план один и
разрабатывается он на период в 3-5 лет, то тактических планов будет несколько
примерно под одному на каждый год реализации стратегии. Они могут
формироваться не сразу, а по истечении 8-9 месяцев, с момента начала
реализации плана текущего периода. Такой подход позволит учесть все события
и изменения в текущем периоде, и сформировать реалистичный тактический
план на следующий период.
Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия
и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая
разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев
определяется на среднем уровне руководства. Результаты реализации тактики
проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными
действиями по достижению целей предприятия. [35, с. 201]
Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь
период реализации стратегического плана. Политику следует также
рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления
действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближней
и в отдаленной перспективе. Политика, как правило, разрабатывается
применительно к достижению функциональных целей предприятия (в области
маркетинга – маркетинговая политика и т.д.) [14, с. 122].
Процедуры и правила. В процессе осуществления деятельности
организация сталкивается с повторяющимися ситуациями, в которых
принимаются однотипные решения или одно конкретное решение. Для того,
чтобы не тратить время на принятие управленческих решений по полному циклу
и выработать некоторое правило или процедуру, как действовать в данной
ситуации. Накопление решений в виде правил и процедур существенно
облегчает и ускоряет процесс принятия решений. Правила и процедуры следует
32
применять не только в текущей деятельности, но и в процессе стратегического
планирования и разработки тактических планов.
В том случае, если достижение целей или плановых показателей зависит
от конкретной задачи, или ряда задач, чтобы минимизировать риски, следует
исключить полностью любую свободу выбора. В таких случаях можно
разработать конкретные правила. Правило точно определяет, что должно быть
сделано в такой ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они
предназначены для конкретной ситуации, связанной с ограниченным действием.
Процедуры используются в ситуациях, когда существует некоторая
последовательность связанных действий.
Вывод по главе 1
Стратегия – это комплекс экономических ориентиров, управленческих
действий, документов, разрабатываемый на долгосрочную перспективу,
способствующий достижению стратегических целей организации, путем
рационального применения имеющихся ресурсов, использования сильных
сторон организации, учета влияния факторов внешней и внутренней среды,
которые несут в себе скрытые угрозы и новые возможности.
Сущность стратегического управления организацией заключается в
стимулировании, контроле и планировании ее развития, и предусматривает
реализацию таких функций при: планировании, непосредственном
осуществлении; регулировании выполнения стратегических задач; мотивации на
достижения установленного результата и руководстве процессом реализации
стратегии.
Процесс разработки стратегии развития предприятия включает такие
шаги как: анализ внешней и внутренней среды; разработка миссии и целей
предприятия; формирование нескольких альтернативных вариантов стратегий,
выбор лучшего варианта, разработка стратегического плана на весь период
реализации стратегии и тактических планов на каждый год, разработка политик,
33
правил и процедур, которые позволят снизить риски, и повысить успешность
реализации стратегии.
Кроме того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии
ее выполнения, руководство организации должно правильно распределить
финансовые ресурсы организации таким образом, чтобы в нужный момент были
в наличии необходимые денежные средства. Для этого руководство организации
устанавливает стратегически ориентированное использование денежных
средств, фиксирует цели, на которые могут осуществляться затраты.
34
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ООО «КАТРИН»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ООО «Катрин»
Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно - ООО)
«Катрин» является юридическим лицом. Свою деятельность предприятие
осуществляет в соответствии с Уставом, НПА РФ, ФЗ «Об обществах с
ограниченной ответственностью» [1; 2].
Юридический адрес: 625016, Тюменская обл., г. Тюмень,
ул Александра Логунова, д 12, корп 1.
Директор - Высоцкий Владимир Александрович.
У предприятия есть расчетный рублевый, валютный и другие счета в
кредитных организациях. Предприятие имеет круглую печать с собственным
фирменным наименованием, соответствующие штампы, бланки, а также другие
необходимые атрибуты.
Уставный капитал организации составляет 500 тыс. р.
ООО «Катрин» - это частное предприятие, осуществляющее свою
деятельность согласно законодательству РФ.
Главная цель предприятия заключается в удовлетворении потребностей
потребителей посредством предложения качественной продукции и
качественных услуг.
Основным направлением деятельности организации является - торговля
розничная напитками в специализированных магазинах.
Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД 2:
− деятельность агентов по оптовой торговле алкогольными напитками,
кроме пива;
− деятельность агентов по оптовой торговле пивом;
− торговля оптовая напитками;