5
Содержание
Введение ....................................................................................................................... 6
Глава 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью компании
..................................................................................................................................... 10
1.1. Конкуренция как фактор экономического роста. Управление
конкурентоспособностью компании .................................................................... 10
1.2. Пути повышения конкурентоспособности и укрепления конкурентной
устойчивости бизнеса ............................................................................................ 12
1.3. Разработка и реализация конкурентных стратегий компании ................... 17
Глава 2. Анализ конкурентного потенциала ПАО «Сбербанк» ........................... 24
2.1.Общая характеристика ПАО «Сбербанк» ..................................................... 24
2.2. Анализ организации деятельности и системы менеджмента ПАО
«Сбербанк» ............................................................................................................. 29
2.3. Анализ среды и оценка конкурентных позиции ПАО «Сбербанк» .......... 35
Глава 3. Мероприятия по формированию конкурентной стратегии и
совершенствованию управления конкурентоспособностью ПАО «Сбербанк» . 53
3.1. Этапы разработки конкурентной стратегии и рекомендации по
совершенствованию системы управления конкурентоспособностью ............. 53
3.2. Экономическое обоснование эффективности предложенных
мероприятий……………………………………………………………………...65
Заключение ................................................................................................................ 73
Список использованной литературы ....................................................................... 78
Приложения ............................................................................................................... 81
6
Введение
По степени развития банковской сферы стратегическое планирование все
больше становится одним из ключевых факторов успеха. Банковское дело без
эффективной и ясной стратегии развития бизнесом считать нельзя, а всего лишь
набором активов, отягощенным обязательствами.
Включение в банковскую деятельность стратегического планирования
определено необходимостью осуществления идей управления, направленных на
эффективное и долгосрочное развитие каждого предприятия в рыночных
условиях.
Успешная работа банка в современной обстановке предполагает
выработку стратегии его успешного развития, а также состыковку процедур
менеджмента с процедурами по стратегическому планированию и управлению.
Другими словами, стратегическое планирование может быть рассмотрено в
качестве управленческого процесса по определению приоритетов в работе банка
и как разработка сценариев развития и плановых мероприятий, которые
поспособствуют банку выполнить свою миссию и достичь назначенных целей.
Стратегическое планирование считается один из наиболее эффективных
механизмов управления коммерческих банков, так как охватывает весь спектр
его деятельности и все структурные подразделения. Процесс выработки
стратегии направлен на стимулирование эффективной и успешной деятельности
банка на рынке финансов (завоевание, закрепление, расширение и пр.) и должен
концентрировать усилия всех подразделений банка на выполнение назначенных
задач.
Многочисленные проблемы развития коммерческих банков России
возникают из-за неадекватного оценивания состояния области, в которой
кредитная организация ведет свою деятельность. Вследствие чего возникают
ошибки в процессе управлении банковской деятельностью. Изначально решение
задач, связанных с рациональным управлением банковским делом лежит в
области выработки его стратегий, которыми будет определяться облик любого
7
банка в будущем его развития.
Как показывает практика, предприятия, уделяющие большое внимание
комплексному стратегическому планированию и управлению, работают
небезуспешно.
Актуальность темы исследования заключается в переходе отечественной
экономики от планово-административных способов управления к рыночным.
Такой переход может кардинально изменить политическую, экономическую,
психологическую и социальную обстановку в России. Это, несомненно, требует
значительной перестройки и тактики, и стратегии. Например, правильная и
актуальная выработка стратегии развития банка предоставляет возможность
достижения поставленных целей с наименьшими потерями, но с наибольшими
выгодами для бизнеса. В качестве способа действий такая стратегия считается
необходимой в случае, когда для непосредственного достижения главной цели
наличных ресурсов будет недостаточно. Задача стратегии заключается в
эффективном использовании наличных ресурсов в целях достижения главной
цели.
Актуальность данной работы сомнений не вызывает, потому что в
сегодняшней хозяйственной практике SWOT-анализ считается одним из
наиболее распространенных качественных способов осуществления
стратегического анализа. Примечательность данного метода заключена в его
простоте, доступности, универсальности и связана с возможностью
комплексного взгляда на предприятие и его деловую среду.
Сегодняшние состояние российской банковской системы и прогнозы ее
развития в обстановке глобализации экономики повышает актуальность
значимости инструментов по стратегическому анализу кредитных учреждений.
Объектом исследования считается Сбербанк - один из наиболее крупных
отечественных коммерческих банков. Сбербанк имеет большую базу клиентов
во многих регионах России и во всех областях экономики. Он имеет множество
филиалов, а масштаб инфраструктуры превосходит ближайших конкурентов по
своим рыночным позициям. Продолжительное существование Сбербанк
8
позволяет утверждать, что банк надежный, поскольку большинство жителей
России уже в течении многих лет прибегает к услугам данного банка.
Целью предоставленной работы считается изучение экономических
условий работы стратегии по развитию коммерческого банка ОАО «Сбербанк
России» и на данной основе осуществить выработку предложений, касающихся
усовершенствования управления стратегическим развитием для увеличения
конкурентоспособности в сегодняшних условиях.
Чтобы достичь поставленной цели в предоставленной работе необходимо
решить такие задачи:
- провести анализ социально-экономической природы, целей, видов и
функций стратегического развития банка;
- осуществить классификацию стратегий банковского развития;
- дать характеристику механизму стратегического развития банка в
сегодняшних условиях;
- дать характеристику организационно-экономической деятельности
ПАО «Сбербанка России»;
- проанализировать механизм выработки стратегии развития ПАО
«Сбербанка России»;
- проанализировать современное состояние стратегического развития
ПАО «Сбербанк России»;
- провести исследование реализации стратегии ПАО «Сбербанка России»
до 2019 г;
- выработать основные направления усовершенствования стратегии
развития ПАО «Сбербанка России».
В качестве объекта исследования в предоставленной работе
рассматривается финансовая деятельность ПАО «Сбербанк России».
В качестве предмета исследования рассматриваются отношения, которые
касаются разработки и реализации стратегии банка в ситуации изменяющейся
внешней среды.
В качестве теоретико-методологической основы исследования
9
послужили научные работы и труды известных авторов, изучающих сегмент
банковского маркетинга во всех его нюансах, начиная с элементарных понятий
и заканчивая глубокими и сложными исследованиями.
В процессе написания работы применялись такие методы: синтез, анализ,
обобщение, классификация, коэффициентный, графический.
В качестве эмпирической базы исследования послужили опубликованные
и размещенные в СМИ и электронно-правовых базах ПАО «Сбербанка России»
правовая база, финансовая отчетность.
Практическое значение предоставленной работы состоит в выводах,
которые поспособствуют ПАО «Сбербанку России» осуществить разработку
более эффективной системы стратегического развития, что позволит повысить
финансовые показатели банка.
Была выполнена серьезная работа по реализации SWOT-анализа, другими
словами определялись слабые и сильные стороны ПАО «Сбербанк»,
возможности и угрозы, которые исходят из ближайшего его окружения (внешней
среды). Эмпирические данные, которые приводятся сомнений не вызывают.
Работа высокого научного уровня, содержит некоторые выводы и конкретные
предложения, имеющие практический интерес.
10
Глава 1. Теоретические основы управления
конкурентоспособностью компании
1.1. Конкуренция как фактор экономического роста. Управление
конкурентоспособностью компании
Проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности считаются
крайне важными и актуальными для большей части индустриальных
предприятий. Предпосылкой для достижения сильных рыночных позиций
считаются возможности снижения сбытовых и производственных издержек с
соответственной оптимизацией ценовой политики. Впрочем, трудности, с
которыми встречаются предприятия в процессе выходе на рынок, отнюдь не
всегда могут компенсироваться только уменьшением уровня цен. Особое
значение при вхождении и закреплении на рынке имеет уровень доверия к
торговому имиджу, товарной марке предприятия. Чрезвычайно необходимым
считается обеспечение широты и высокого качества ассортимента продукции в
сочетании со всесторонним набором услуг [2, с. 5].
Конкурентоспособность предприятия можно определить такими
факторами [7, с. 24]:
- качеством услуг и продукции;
- наличием эффективной стратегии сбыта и маркетинга;
- уровнем квалификации менеджмента и персонала;
- налоговой средой, в которой функционирует предприятие;
- технологическим уровнем производства;
- доступностью источников финансирования.
В банках стратегическое планирование может быть применено к любой
из проблем, которая: касается глобальных целей банка, сориентирована на
перспективу, связана с внешними факторами, влияющими на результаты работы
банка [16, с. 41].
В банках стратегическое планирование может быть применено к любой
из проблем, которая: касается глобальных целей банка, сориентирована на
перспективу, связана с внешними факторами, влияющими на результаты работы
11
банка. Полностью она включает процесс планирования, систему планов,
подсистему управления планированием и отчасти - три других компонента:
подсистемы информационного обеспечения, организационного обеспечения и
принятия решений. Применение некоторых моделей решений, которые
формулируют связи между эффективностью работы банка может послужить
ориентирами для выбора и оценки программ, стратегий и остальных
компонентов планирования, связанных с решениями [21, с. 68-70].
Стратегия банка представляет собой концептуальную основу его
деятельности, определяющую приоритетные задачи и цели банка и методы их
достижения, и отличающую банк от его конкурентов по мнению его клиентов и
персонала. Стратегия банка является ориентиром для выработки ключевых
решений, затрагивающих будущие рынки, прибыльность, организационную
структуру и профили рисков для менеджеров (руководителей) банка на всех
уровнях его жизнедеятельности. Стратегию банка рассматривают в качестве
основы всей системы банковского менеджмента [21, с. 72-78].
Следует различать понимание общей корпоративной рыночной стратегии
банка (или компании) и отдельные её компоненты (функциональные стратегии).
Общеизвестная «пирамида» стратегий является сочетанием 4-х
функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-
технологической, (осуществление стратегий - тактика), стратегии управления
персоналом.
Каждый из функциональных компонентов корпоративной стратегии
является программой действий банка в соответственном направлении для
достижения установленных количественных показателей, которые
характеризуют будущее положение банка. [20, с. 134]
К примеру, финансовая стратегия, в качестве компонента корпоративной
стратегии может направляться на достижение предопределенного повышения
рыночной стоимости банка и его акций, показателей рентабельности своего
капитала, рентабельности активов и других с соблюдением обусловленных
ограничений по рискам, ликвидности, нормативам Банка РФ.
12
Целью маркетинговой стратегии может считаться увеличение доли на
рынке этого банка по конкретным операциям, услугам, рост прибыльных
клиентов и пр. Целью информационной стратегии может считаться доля
клиентов, которые охвачены системой «банк-клиент», повышение доли
автоматизированных процедур, внедрение Интернета и операций онлайн.
Банк будущего нельзя представить без 1Т-стратегии, которая должна
ориентироваться на формирование общей архитектуры сохранения данных о
всех аспектах деятельности банка. Подобное общее хранилище данных для банка
станет объективной системой поддержки управленческих решений, в том числе
и стратегическое планирование.
Можно считать, что у банка имеется стратегия если: [8, с. 98]
- банк считается лидером в своем секторе рынка или инициатором
внедрения инноваций,
- планирование текущей деятельности осуществляется, основываясь на
стратегических планах и целях,
- всем коллективом банка понимаются и разделяются стратегические
цели развития предприятия;
- стратегия является основным критерием принятия инвестиционных и
остальных долгосрочных решений,
- любой из сотрудников знает меру личного вклада в достижение
стратегических целевых показателей банка (нефинансовых и финансовых),
- система сбалансированных показателей внедрена,
- система сбалансированных показателей ресурсов аргументирована и
дополнена системой мотивации персонала.
Следовательно, стратегия является совокупностью действий, которые
необходимы для достижения назначенных целей при помощи рационального
применения ресурсов экономической системы. Целью стратегии считается
достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих
производственной системе высокую жизнеспособность и рентабельность.
1.2. Пути повышения конкурентоспособности и укрепления конкурентной
13
устойчивости бизнеса
Имеются разные названия конкурентных стратегий, однако всегда
имеются в виду четыре типа, удачно определенные М.И.Кнышем как виолентная
(«силовая») стратегия; эксплерентная («пионерская») стратегия; коммутантная
(«приспособительная») стратегия и патиентная («нишевая») стратегия. В
приложении А представлено распределение конкурентных стратегий,
обозначенных в самых интересных по этой тематике работах А.Дж. Стрикленда,
А.А.Томпсона Г.Л.Азоева, И.Ансоффа, М.Портера по типам, которые определил
М.И.Кныш.
В процессе выработки стратегии конкуренции необходимо, первое -
иметь четкое представление о слабых и сильных сторонах жизнедеятельности
предприятия, его положения на рынке, а второе – иметь понимание структуры
отечественной экономики в целом и структуры сферы, в которой предприятие
работает [3, с. 116].
Рисунок 1 Алгоритм разработки и реализации стратегии
М. Портер утверждает, что существует 3 главных подхода к разработке
стратегии. [20, с. 135]
- Лидерские позиции в минимизации издержек. Целью считается самые
низкие расходы производства и реализация продукции, благодаря более низким
цен на похожую продукцию завоевать как можно большую часть рынка. Данный
подход требует хорошей организации снабжения и производства, хорошую
систему распределения, хорошую инженерно-конструкторскую базу и
технологию.
- Специализация в производстве продукции. Предприятиям,
14
реализующим этот подход к стратегии необходимо обладать высоким
потенциалам для проведения НИОКР, развитую систему маркетинга, надежную
систему качества.
- Фиксация сектора рынка и сосредоточение усилий на предприятии
определяет потребности сектора рынка и пытается максимально удовлетворить
их.
Любая из стратегий включает общие принципы, опираясь на которые
менеджеры данного предприятия способны принимать взаимоувязанные
решения, направленные на обеспечение координированного и упорядоченного
достижения целей в долгосрочной перспективе. Различают 4 различные группы
данных правил (принципов): [26, с .21]
1. Правила, применяемые в процессе оценки результатов деятельности
предприятия в настоящем и в будущем. Как правило, ориентиром называется
качественная сторона критериев оценки, а количественное содержание называют
заданием.
2. Правила, в соответствии с которыми складываются отношения
предприятия с его внешней средой, которые определяют: какие технологии и
виды продукции оно будет разрабатывать, кому и куда сбывать свои изделия, как
достичь превосходства над конкурентами. Данный набор правил называют
продуктово-рыночной стратегией либо стратегией бизнеса.
3. Правила, в соответствии с которыми устанавливаются процедуры и
отношения внутри предприятия. Зачастую эти правила называются
организационной концепцией.
4. Правила, в соответствии с которыми предприятие осуществляет свою
повседневную деятельность. Их называют основными оперативными приемами.
И. Ансофф выделил ключевые отличительные особенности стратегии:
1. Процесс формирования стратегии не заканчивается каким-нибудь
немедленным действием. Как правило, он завершается определением общих
направлений, продвигаясь по которым можно достичь роста и укрепления
позиций предприятия.