55
разработка набора стратегических инициатив. Для абсолютно всех
стратегических инициатив потребуется сквозная приоритезация, определяющая
порядок выделения ресурсов, контроля и мониторинга их реализации, сроки и
последовательность реализации, вследствие чего создаются «дорожные карты»
реализации стратегий Банка в целом и блоков в частности. Такой набор
инициатив будет считаться основой для создания портфеля проектов Банка, а
КПЭ и ключевые этапы программ и проектов войдут в систему мотивации и
оценки итогов работы соответственных руководителей Банка.
Мониторинг осуществления Стратегии в общем, а также ее актуализацию
необходимо реализовывать в процессе бизнес-планирования. Помимо этого,
ежемесячно необходимо проводить мониторинг состояния портфеля программ и
проектов Банка. Правление Банка на каждый год должно определять 10 самых
приоритетных программ в масштабе Стратегии, которые будут считаться
предметом особенного внимания Правления и рассматриваться на его
заседаниях ежеквартально. По итогам мониторинга при необходимости должны
вырабатываться решения о внесении и актуализации корректировок в
соответственные планы проектов.
Осуществление стратегии должно выполняться в рамках 4-х основных
этапов, на каждом из них задачи, связанные с развитием Банка должны быть
реализованы комплексно. Реализация каждого этапа должна завершаться
переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, предоставляющее
возможность использования новых инструментов и методов ведения бизнеса и
обеспечивать при этом стабильность и непрерывность работы Банка. [34 с. 5-8]
В Первый этап включены мероприятия, которые могут осуществляться
незамедлительно и считаются независимыми от остальных направлений
деятельности. К таким мероприятиям принадлежат «быстро реализуемые
инициативы» — пилотные проекты по некоторым направлениям; проекты,
предоставляющие возможность получения значимой экономической выгоды в
короткие сроки при минимальных временных и финансовых затратах на их
реализацию, формирование аппарата по управлению осуществлением стратегии.
56
Вторым этапом предполагается внедрение сравнительно автономных
изменений, которые не требуют сложных преобразований поддерживающих
функций (операционная модель, информационные технологии, система по
управлению рисками) либо основательных изменений в инфраструктуре (к
примеру, переформатирование ВСП).
По результатам третьего этапа должно завершаться внедрение ключевых
изменений поддерживающих функций, заканчиваться планируемые
инфраструктурные изменения, должно быть осуществлено большинство
инициатив, которые предусмотрены данной стратегией. [32, с. 26-37]
В процессе четвертого этапа, окончание которого совпадает с
завершением срока действия стратегии, должно окончательно завершиться
внедрение всех компонентов стратегии, а также должна проводиться
окончательная настройка и выход новых моделей и систем работы на
«проектную мощность».
Для любого из этапа преобразований должен быть выработан подробный
план работ (взаимозависимости, ключевые даты, временные рамки), определены
главные и промежуточные целевые показатели успеха (и внутренние, и внешние:
например, расходы, выручка, доля рынка, доля процедур в удаленных каналах),
необходимо дать оценку необходимого ресурсного обеспечению для проведения
изменений. Планы реализации учитываются в процессе составления
среднесрочных и текущих финансовых планов (бюджетов) и будут
пересматриваться в случае существенных изменений рыночных условий,
влияющих на реализацию стратегии Банка.
Система по управлению реализацией стратегии основывается на
организационной структуре, существующей в Банке и управленческих
механизмах. На председателей территориальных банков возложена
ответственность за обеспечение и успешное внедрение стратегии в пределах
своих регионов, а на руководителей бизнес-блоков - за внедрение по
функциональным сферам и контролируемым направлениям бизнеса. Так
образуется матричная структура по управлению реализацией стратегии,
57
предоставляющей возможность обеспечения максимального учета региональной
специфики и снижения рисков внедрения.
Для организации досконального мониторинга координации работ,
процесса реализации стратегии, раскрытия потенциальных проблемных точек и
локальных конфликтов интересов на уровне аппаратов территориальных банков
и центрального аппарата Банка потребуется создание специальных рабочих
групп (ЦУП - центров управления программой), которые постоянно будут
осуществлять координацию проекта в пределах своих компетенций. Чтобы
обеспечить оптимальное распределение ответственности и однозначное
понимание роли каждого подразделения в осуществлении инициатив
необходима выработка каскада планов, при котором общий план осуществления
будет детализирован до уровня каждого из территориальных банков и бизнес-
блоков, что предоставит возможность координации действий всех участников
осуществления стратегии и выделения централизованных обще-банковских
мероприятий и инициатив. Немаловажным условием успешного осуществления
проекта должно стать активное привлечение территориальных банков в процесс
планирования, предоставляющее возможность всестороннего учета
региональной специфики и максимального использования обмена идеями и
опытом между регионами.
В процессе реализации стратегии должна применяться многоуровневая
система мониторинга осуществления программы, которая охватывает абсолютно
все регионы и уровни банковской иерархии, а также соответствующую ей
систему контрольных показателей.
На верхнем уровне (в целях контроля со стороны высшего руководства
Банка и Наблюдательного совета) должны устанавливаться интегральные
показатели по абсолютно всем ключевым функциональным сферам:
корпоративный бизнес, розница, информационные технологии, общие
финансовые показатели, операционная модель. Перечень показателей для уровня
руководителей бизнес-блоков следует расширять благодаря региональной
составляющей, комплексным показателям обслуживания клиентских групп,
58
операционным и финансовым показателям осуществления программы.
На руководителей бизнес-направлений должна возлагаться
ответственность за более подробные показатели по своим направлениям работы,
а на руководителей проектов — за точные сроки внедрения и операционную
эффективность осуществляемых изменений. Выстраивание функций
территориальных банков должно осуществляться соответственно в рамках
реализации контроля реализации программы во вверенных им регионах.
Риски реализации стратегии. Для внедрения стратегии необходимы
масштабные преобразования, затрагивающие почти все направления работы
Банка: систему управления, информационные технологии, систему управления
рисками, операционную систему и развитие бизнеса.
Комплексное внедрение стратегии предоставляет возможность
получения максимального синергетического эффекта от предлагаемых
инициатив и представляет собой сложную амбициозную задачу, которой
требуются всесторонняя оценка и контроль возрастающих операционных рисков
и рисков внедрения. [23, с. 2-10]
Для снижения вероятности появления и уровня важности рисков
внедрения Банком выполнена оценка ресурсов, которые необходимы для
осуществления стратегии, реализовано формирование интегрированных
каскадных планов и матричной структуры управления. Также им вовлекаются в
работу менеджеры различного уровня в границах всего Банка. Широкое
применение пилотных проектов, поэтапное внедрение преобразований,
организация параллельного функционирования некоторых систем и процессов
предоставят Банку возможность внедрения стратегии при условии
беспрерывности процессов и бесперебойном функционировании всех
приложений и систем, устранения реализации некоторых потенциальных
рисков.
Применение сценарного анализа и стресс-тестирования в процессе
моделирования целевых параметров развития Банка предоставили возможность
создания гибкой системы контрольных показателей. Данная система будет
59
соответствовать требованиям мониторинга внедрения стратегии в обстановке
сильных колебаний конъюнктуры рынка и макроэкономических показателей.
Стратегия Сбербанка до 2019 г. сконцентрирована на развитии его
колоссального потенциала и реализации уникальных возможностей, которые
предоставляются российским рынком и международной финансовой системой.
Реализация стратегии считается историческим шансом образовать
крупную компанию, которой смогут гордиться не только её клиенты и
сотрудники, а и вся страна. Продолжая оставаться лидером отечественной
финансовой системы, её надежной основой, Сбербанку необходимо проделать
следующий шаг в своем развитии и стать одним из лучших финансовых
учреждений мира, чтобы внести свою доля вклада в формирование всемирной
финансовой системы XXI столетия. [25, с. 18-21]
Для дальнейшего развития Банка его внимание сфокусировано на 4-х
ключевых направлениях (либо ключевых «темах») преобразований, которыми
предполагаются существенные изменения во всех сферах его
жизнедеятельности:
1. Чрезвычайно важным вектором развития Банка считается
максимальная ориентация на клиента и с этой позиции превращение Сбербанка
в «сервисное» предприятие, что означает, что Банк пытается удовлетворить
наибольший объем потребностей в финансовых услугах любого из своих
клиентов. Это позволит максимизировать доходы Банка от каждого из наборов
клиентских отношений.
2. Комплексная перестройка систем и процессов и их переход на новую
«промышленную» основу. Такая «индустриализация» процессов и систем в
Банке предоставит возможность повышения уровня масштабируемости и
управляемости, снижения затрат, улучшения качества обслуживания клиентов, а
также позволит Банку гораздо эффективнее управлять кредитными и
остальными видами рисков. В качестве построения промышленных процессов и
систем во многих случаях подразумевается консолидация либо централизация
функций как инструмента по повышению управляемости и уменьшению затрат,
60
а также пересмотр многочисленных основных процессов, большая
формализация методик работы (к примеру, оценку рисков) и создание
инновационных систем электронного документооборота, которые будут
способны функционировать в пределах всего Банка. Для этого также необходимо
существенное развитие информационных систем.
В итоге применяемые системы не только «справятся» с масштабом
процедур Банка, а и позволят Банку масштаб своих процедур сделать важнейшим
источником расширения конкурентных преимуществ. Самые очевидные
проявления таких изменений связаны с планами по консолидации бэк- и мидл-
офисных функций, с разработкой новых систем по управлению кредитными
рисками. Впрочем, эти изменения могут весьма серьезно затронуть и бизнес-
подразделения банка, а именно в контексте создания систем по управлению
взаимоотношениями с клиентами и по поддержке клиентской работы в
розничном и корпоративном бизнесе.
3. «Индустриализация» предоставит возможность повышения
эффективности, качества и управляемости, «разово» и принципиально меняя
логику работы процессов и систем «сверху вниз». Руководители Банка глубоко
убеждены, что этого будет недостаточно для реализации миссии и
стратегических целей Банка. Важнейшим компонентом стратегии развития
Банка считается внедрение идеологии постоянного развития
усовершенствования во всех частях и на всех уровнях предприятия. Задача,
которую Банк ставит перед собой, — сделать качество и эффективность делом
каждого из сотрудников в каждом подразделении, привлечь как руководителей
Банка, так и рядовых сотрудников в повседневный процесс по улучшению его
работы, предоставить возможность персоналу ощутить себя активным
участником процесса его развития, а не просто безынициативным исполнителем.
Все это достигается третьим направлением изменений, которым может быть
формализация ПСС как новая идеология управления Банком.
Финансовые цели стратегии. Стратегия Сбербанка нацелена на
дальнейшее укрепление его позиций как одного из стабильных и ведущих
61
финансовых учреждений мира. В ближайшие 5 лет Банком планируется
удвоение показателей активов и чистой прибыли, повышение показателей
достаточности капитала первого уровня, добиться прорыва в эффективности
управления расходами, а рентабельность своего капитала должна остаться выше,
нежели мировые аналоги (Табл.6).
Таблица 6
Основные показатели деятельности Группы
Рентабельность %
Эффективность %
Маштаб, рост
Рентабельность
собственного
капитала
Достаточность
капитала
Отношение
операционных
расхоов к
доходам
Отношение
операционных
расходов к
активам
Активы
Чистая
прибыль
2019
2019
2019
2019
2019/2017
2019/2017
18-20
<10
40-43
<2,5
Х2
Х2
Задача, касающаяся удвоения величины чистой прибыли и поддержания
ежегодных темпов ее прироста на уровне 14-16% ежегодно считается довольно
амбициозной в обстановке усиливающегося давления со стороны конкурентов и
регуляторов и в условиях макроэкономической нестабильности.
Однако Банк надеется на то, что сумеет достигнуть такого результата
благодаря работе по пяти направлениям:
6. Укрепление конкурентных позиций. Банк перед собой ставит цель,
состоящую в сохранении или увеличении доли Сбербанка на большинстве
финансовых рынков. Это предоставит возможность обеспечения темпов
увеличения объемов бизнеса, которые превысят обще-рыночные показатели. В
особенности важным данный фактор будет в продуктах расчетно-кассового
обслуживания, при работе со средним и малым российским бизнесом, а также на
некоторых иностранных рынках.
7. Поддержание уровня чистой процентной маржи на более высоком
уровне, нежели у конкурентов. Согласно прогнозам банка, обозначившаяся
тенденция понижения процентных ставок будет сохраняться на протяжении пяти
лет и будет сказываться на чистой процентной марже на абсолютно всех рынках
присутствия Группы. Причем изменения структуры бизнеса положительно
скажутся на его рентабельности.
62
Например, прослеживаются такие тенденции, которые поспособствуют
банку достичь более высокого уровня чистой процентной маржи:
- в России в розничном кредитовании кредитные карты и прочие высоко-
маржинальные продукты будут повышаться быстрее, чем ипотека;
- - опережающие темпы повышения розничного бизнеса в сравнении с
корпоративным;
- на российском рынке в корпоративном кредитовании более
маржинальные средний и малый бизнес будут расти быстрее, чем CIB и бизнес
с самыми крупными клиентами;
- на всех рынках в структуре привлеченных средств предвидеться
опережение роста средств до востребования;
- предвидеться также положительное воздействие на уровень маржи от
изменения структуры международного бизнеса.
В соответствии с оценками Сбербанка, суммарное воздействие
перечисленных факторов выразится в уменьшении размера чистой процентной
маржи по Группе не больше 100-130 базисных пунктов.
8. Обеспечение опережающих темпов повышения некредитных
доходов. Целью считается достижение доли некредитных комиссий в чистом
операционном доходе до 2527 %, что будет обеспечено благодаря расширенной
продуктовой линейке, повышению качества, а также глубине взаимоотношений
с клиентами. К примеру, по некоторым направлениям бизнеса ставиться целью
повышение на 50-70% количества продуктов на каждого клиента (Рис. 5).
Рисунок 5 Количество продуктов на клиента в массовых клиентских
секторах
63
4.Обеспечение значительной эффективности Группы по управлению
затратами. Сбербанку необходимо стать одним из мировых лидеров по
эффективности своей работы. Важнейшая задача Группы заключается в
опережающим росте доходов над затратами, что повлечет за собой улучшение
целевых показателей Группы (понижение отношения операционных затрат к
операционным доходам (к резервам) до уровня 40-43% и отношения
операционных затрат к активам до уровня не больше 2,5% в 2019 г.). Эти
показатели могут быть достигнуты за счет проведения глубоких преобразований
в организации системы продаж и обслуживания клиентов и благодаря
увеличению эффективности операций, которые обеспечат значительный рост
производительности труда.
5.Поддержание достаточно высокого качества активов. Эта важнейшая
цель стратегии развития Сбербанка состоит в обеспечении оптимального
соотношения доходности и риска в процедурах кредитования. Предвидятся
структурные изменения в кредитном портфеле Группы — доли более
маржинальных бизнесов вырастут (микрокорпоративный и малый бизнес,
розничный сегмент) при снижении доли кредитов крупных и крупнейших
корпоративных клиентов, что должно обеспечить оптимальный баланс между
доходами Группы от процедур, которые подразумевают принятие Группой на
себя кредитных рисков, и затратами на формирование резервов на расходы по
ссудам. Согласно расчетам, в масштабе базового сценария в пятилетней
перспективе среднегодовая стоимость риска будет составлять 120-140 базисных
пунктов, что отвечает аппетиту к риску, который принимает Группа.
В пределах Стратегии банк пытается удерживать уровень достаточности
капитала первого уровня (Tier 1) больше 10%. В ближайшей перспективе банк
планирует осуществить переход на «продвинутые» подходы «Базель 2» для
оценивания активов, которые считаются взвешенными с учетом риска, и
рассчитывает, что это положительно повлияет на уровень достаточности
капитала. Впрочем, внедрение «Базель 2» в значительной мере находится в
зависимости от действий регулятора, что не предоставляет возможности
64
проведения точных расчетов в настоящий момент.
Политика Сбербанка сориентирована на обеспечение оптимального
баланса между сегодняшними интересами инвесторов и долгосрочными целями
развития Группы. У Банка есть намерения и дальше придерживаться текущей
дивидендной политики, согласно которой ежегодно на выплату дивидендов
затрачивается 20% чистой прибыли Группы по МСФО. Также при этом
предусмотрена возможность повышения размера отчислений на дивиденды
зависимо от конъюнктурных и рыночных предпосылок.
Для реализации сценария «модернизации» и выполнения миссии Банка
необходима существенная перестройка модели ведения бизнеса, создание
качественно новой технологической основы, изменение менталитета персонала
и внедрение новых мотивационных и управленческих механизмов.
Для достижения таких целей последующее развитие Банка
сконцентрировано на 4-х ключевых направлениях (либо ключевых «темах»)
преобразований, которыми предполагаются существенные изменения во всех
сферах его жизнедеятельности:
1. Чрезвычайно важным вектором развития Банка считается
максимальная ориентация на клиента и с этой позиции превращение Сбербанка
в «сервисное» предприятие,
2. Выполнение избранного сценария «модернизации» предусматривает
комплексную перестройку систем и процессов и их переход на новую
«промышленную» основу, а «Индустриализация» предоставит возможность
повышения качества, управляемости и эффективности, «разово» и
принципиально изменяя логику работы процессов и систем «сверху вниз»;
3. Понимая важность и приоритет отечественного рынка банковских
услуг для развития бизнеса, Банку необходимо перед собой поставить задачу
стать значимым участником всемирной финансовой системы, поэтому
расширение диапазона операций на мировых рынках считается одним из
приоритетных направлений. Сбербанком России предоставляется большой
диапазон финансовых услуг малому бизнесу, частным лицам, финансовым