15
2. Сформулированную стратегию необходимо использовать для
формирования стратегических проектов способом поиска. Значение стратегии в
поиске заключается в том, чтобы, первое - помочь сконцентрировать внимание
на конкретных возможностях и участках; второе отбросить все другие
возможности, которые с данной стратегией несовместимы.
3. Необходимость в стратегии исчезает, сразу же, когда реальный
процесс развития выведет предприятие на предпочтительные события.
4. При формулировании стратегии невозможно предвидеть все
возможности, раскрывающиеся в процесс составления проекта конкретных
мероприятий. Вследствие этого приходится использовать сильно обобщенную,
неточную и неполную информацию о разнообразных альтернативах.
5. Сразу же, когда в процессе поиска раскрываются определенные
альтернативы, появляется и наиболее точная информация. Впрочем, такая
информация способна поставить под сомнение аргументированность
первоначального стратегического выбора. Вследствие этого успешное
применение стратегии без обратной связи невозможно.
6. Так как для отбора проектов используются стратегии и ориентиры,
можно подумать, что это одно и то же. Однако, это разные вещи. Ориентиром
является цель, которую пытается достичь предприятие, а стратегией считают
средство для достижения этой цели. Ориентиры считаются более высоким
уровнем выработки решений. Стратегия, которая оправдана в случае одного
набора ориентиров, не является таковой, когда изменятся ориентиры
предприятия.
И в завершение, стратегия и ориентиры считаются взаимозаменяемыми и
в некоторых моментах, и на различных уровнях предприятия. Отдельные
параметры эффективности (к примеру, доля рынка) в один момент могут
послужить предприятию в качестве ориентирами, а в другой - будут его
стратегией. Дальше, так как выработка ориентиров и стратегий осуществляется
внутри предприятия, появляется типичная иерархия: то, что на верхних уровнях
управления считается компонентами стратегии, на нижних становится
16
ориентирами.
Разработка и реализация стратегии на предприятии осуществляется всеми
уровнями стратегического управления: [12, с. 214]
Первый уровень - корпоративный - имеется на предприятиях,
осуществляющих свою деятельность в нескольких областях бизнеса. На этом
уровне вырабатываются решения о продажах, закупках, ликвидациях или
перепрофилировании тех либо других сфер бизнеса, выполняется расчет
стратегических соответствий между отдельными областями бизнеса,
осуществляется разработка планов диверсификации, реализовывается
глобальное управление денежными ресурсами.
Второй уровень - сферы бизнеса – считается уровнем первых
руководителей не диверсифицированных предприятий, или абсолютно
независимых, несущих ответственность за выработку и реализацию стратегии
области бизнеса. На данном уровне осуществляется разработка и реализация
стратегии, опирающейся на корпоративный стратегический план, основная цель
которой состоит в повышении конкурентоспособности предприятия и его
конкурентных возможностей.
Третий уровень - функциональный – считается уровнем руководителей
функциональных сфер: маркетинга, НИОКР, финансов, управления персоналом,
производства и пр.
Четвертый уровень - линейный – считается уровнем руководителей
подразделений предприятия или его удаленных географически частей, к
примеру, филиалов, представительств. Не диверсифицированное предприятие
располагает, соответственно, тремя уровнями стратегий. Многообразие
стратегий, используемых в процессе стратегического управления, очень
затрудняет их классификацию. Наиболее существенными классификационными
признаками считаются: [18, с. 252]
• Уровень выработки решений;
• Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• Фаза жизненного цикла отрасли;
17
• Относительная сила отраслевой позиции предприятия;
• Уровень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной
борьбе.
К примеру, классификация стратегий в соответствии с уровнем
выработки решений имеет вид:
• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (она может входить в состав функциональной).
В процессе классификации стратегий усложняющим фактором считается
то, что большую часть стратегий нельзя однозначно определит по одному из
таких признаков. К примеру, Моисеева Н.К. и Забелин П.В. предлагают
осуществлять классификацию стратегий всего лишь по 3-м признакам:
• принадлежность к 5-ти основополагающим стратегиям по
достижению определенных преимуществ (считаются глобальными
стратегиями);
• принадлежность к стратегиям по управлению портфелем областей
бизнеса (считаются портфельными стратегиями);
• принадлежность к стратегиям, которые применяются зависимо от
внутренних и внешних условий (считаются функциональными стратегиями ).
Классификацией стратегии развития считается комплекс различных
способов по ее формированию. Стратегия развития может классифицироваться
по 4-м ключевым направлениям: стратегии интегрированного роста; стратегии
концентрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии
сокращения, имеющие также свои подпункты.
1.3. Разработка и реализация конкурентных стратегий компании
Современным подходом к стратегическому планированию признается
взаимозависимость планирования и остальных функций и видов
жизнедеятельности банка, с указанием необходимости учета такой
18
взаимозависимости в процессе проектирования систем планирования в банках,
их информационных и прочих обеспечивающих подсистем, а также других
систем и процессов. На Рис.2. схематически показана система стратегического
планирования, которая полностью включает процесс планирования, систему
планов, подсистему управления планированием и отчасти — 3 других
компонента: подсистемы информационного обеспечения, организационного
обеспечения и подсистему принятия решений [4, с. 54].
Система планов. В качестве результата процесса по стратегическому
планированию, его выходом считают плановую документацию (так называемую
“систему планов”), в которой отражены все типы планируемых показателей на
конец соответственных периодов.
Рисунок 2 Компоненты системы стратегического планирования
Необходимость в разработке системы планов, другими словами
комплекса взаимосвязанных планов, обуславливается тем, что решения
непростых стратегических проблем считаются также довольно сложными. Они
считаются сложными с позиции того, что необходим учет довольно разных по
природе факторов таких как: финансовые, технические, научные,
технологические, и др., а также необходимо участие и поддержка всевозможных
клиентов предприятия [13, c. 18].
В главных направлениях развития банка необходимо зафиксировать
стратегию достижения генеральных целей, ключевые направления его работы.
Разработка перспективного плана банка осуществляется в более подробной
19
разбивке. План охватывает длительный временной период, учитывает
возможности внедрения новых услуг и применения новых ресурсов. Масштаб
планирования производственного плана гораздо уже, однако по остальным
параметрам данный план предыдущему не уступает. Специальные планы
(проекты) имеют разные временные горизонты, впрочем, по направленности,
уже нацелены на достижение ограниченного количества конкретных целей и
применение узкого диапазона ресурсов.
Процесс планирования. Для эффективной разработки и использования
сложной системы планов, процесс планирования должен осуществляться
организованно. Специальная организация для этого не считается обязательной,
если банк небольшой или если сводный план может быть получен при помощи
простого суммирования и увязки показателей планов подразделений банка.
Впрочем, одним из ключевых преимуществ планирования считается получение
синергического эффекта. Вследствие этого, для правильной оценки
взаимосвязей, взаимодействия и взаимообусловленности компонентов банка,
программ и видов деятельности, требуется определенный порядок. Для
получения синергического эффекта в планировании, необходимо осуществить
разработку определенных механизмов использования таких оценок в качестве
базы для реализации преимуществ взаимозависимости и взаимодействия
всевозможных планов и различных подразделений банка.
Предварительное описание целей. Процесс по стратегическому
планированию должен начинаться, с того что необходимо предварительно
определить цели банка. Определение таких целей имеет предварительный
характер и служит для определения пределов будущих возможностей и точки
отсчета, относительно которой будет оцениваться необходимость в информации,
которая потребуется для оценки таких возможностей. Такое определение
будущих целей может привести к серьезным трудностям, так как заставляет
думать непривычными категориями, которые отличаются от используемых на
практике в повседневной работе.
Прогнозы внешнего окружения. Главной целью прогнозов считается
20
взгляд в перспективу, предоставляющий плановикам возможность построения
модели потенциальной будущей обстановки внешней среды. Такая модель будет
отражать характер экономических, социальных, политических, научно-
технических и правовых факторов, с которыми в будущем придется столкнуться
банку.
Предпосылки планирования. В предпосылках (допущениях) содержится
основная фоновая информация, необходимая для стратегического планирования.
Предпосылки могут быть конкретными, к примеру, касаться темпов инфляции,
или более общими, как предпосылки об изменении системы главных ценностей
общества.
Выбор целей банка. В данный этап включены уточнение, детализация и
конкретизация сформулированных ранее целей. Обширно определенные цели
предприятия объединяют и направляют дальнейшие стадии процесса
планирования.
Оценка альтернатив. Следующая стадия процесса представляет собой
определение и оценку альтернативных методов применения ресурсов банка в
целях достижения его целей. [14, с. 74-75]
Следовательно, процесс оценки альтернатив является принятие
решением об оптимальном векторе развития банка при предопределенных
ограничениях и условиях будущего.
Разработка планов. Когда уже выбраны цели и проведена оценка
альтернатив, в процессе выработки планов основное внимание
сосредоточивается на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив,
которые подготовили различные подразделения банка и для всевозможных
видов его деятельности. Также на этом этапе предпринимают все необходимое
для соответствия этих планов глобальным целям банка: фиксируют в
документальной, письменной форме выбранные альтернативы, цели и виды
деятельности, обеспечивающие их реализацию. Таким образом, данный этап
является детализацией предыдущего.
Довольно часто это считается единственным этапом, который более или
21
менее эффективно выполняют в банки, стремящиеся урегулировать
планирование.
Разработка стратегий внедрения планов. Исследованию альтернативных
методов достижения поставленных целей при помощи избранных стратегий и
видов деятельности необходимо уделять такое же серьезное внимание, как и
подбору стратегий и видов деятельности. Частично стратегия применения
планов заложена в самом их комплексе, поскольку в процессе разработки планов
были учтены альтернативные методы их эффективной реализации. К примеру,
если имеется необходимость в построении нового здания, в плане его
строительства, бесспорно, будет содержаться последовательное описание
этапов, таких как: выбор стройплощадки, проектирование и др., которые
поспособствуют выполнению планового решения, касающегося строительства
нового здания [15, c. 354].
Подсистема принятия решений. По описанию процесса планирования
можно увидеть, что планирование тесно связано с выработкой решений о
стратегиях и целях. Следовательно, никакую процедуру планирования нельзя
считать до конца системной без высокоупорядоченного подхода к принятию
решений, которое считается самой важной фазой планирования.
Данные модели могут считаться ориентирами для выбора и оценки
программ, стратегий и прочих, связанных с решениями компонентов
планирования. Использование подобных моделей может избавить плановиков от
необходимости при принятии решений опираться исключительно на интуицию
либо (в меньшей мере) на метод ошибок и проб.
Подсистема информационного обеспечения. Многочисленные неудачи в
планировании обуславливаются отсутствием требуемой плановой информации
(“баз данных”, на основании которых можно принимать решение). Зачастую
информация, обрабатываемая информационными системами банков, имеет в
основном описательно-исторический характер, который касается прошлой
деятельности подразделений банка. Большая часть такой информации устарела
и связана лишь с ним самим. Для того, чтобы информация была полезной для
22
стратегического планирования, она должна демонстрировать перспективы и
быть сосредоточенной на нюансах конкуренции и окружающей среды,
влияющих на будущее банка в наибольшей степени. В приложении Б схематично
показано содержание БД, ее связь с компонентами процесса планирования и с
всевозможными источниками плановой информации.
Разумеется, что переработать такие значительные объемы всевозможной
плановой информации, не прибегая к ее предварительной систематизации не
предоставляется возможным. Систематизация плановой информации не
предусматривает необходимости в разработке дорогостоящих вычислительных
систем. Скорее всего, она подразумевает необходимость разобраться в том, что
следует знать; где можно получить данные об этом; кто будет осуществлять их
сбор; как эти данные будут собираться; кто будет интерпретировать и
анализировать эти данные; как наиболее экономично сохранять собранную
информацию для чтобы ее в последствии также же экономично находить и
извлекать; как извлеченную информацию своевременно распределить между ее
пользователями.
Подсистема организационного обеспечения. Функции, связанные со
стратегическим планированием, распределяются по-разному между
подразделениями банка, во всевозможных комбинациях, они создают один из
таких профилей: [11, с. 16-17]
- центральная служба планирования, которая обеспечивает
долгосрочное планирование, оказывая помощь организационным
подразделениям, принимающим участие в планировании.
- центральная служба планирования, осуществляющая разработку
долгосрочных стратегий.
- децентрализация полномочий, связанных с долгосрочным
планированием: возложение ответственности за формирование долгосрочных
планов на тех представителей руководства подразделений банка, которые несут
ответственность за их выполнение.
Основная масса вопросов, касающихся “организации, адекватной
23
стратегическому планированию”, как правило, сводится к одному из ниже
перечисленных: должно ли это подразделение быть штабным или линейным и
должна ли служба, разрабатывающая долгосрочное планирование принадлежать
к уровню компании, ее отделений либо быть привязанной одновременно к ним
обоим.
Подсистема управления стратегическим планированием. Само по себе
стратегическое планирование не появляется; оно требует мотивации. Важными
компонентами мотивации считаются отношение к нему руководства и климат в
коллективе банка. Поскольку функции планирования осуществляются людьми,
сам процесс планирования следует формализовать, и им необходимо руководить.
Как и процесс планирования нуждается в разработке стратегии выполнения
планов, введение или кардинальное изменение стратегического планирования
также нуждается в стратегии введения планирования. Бесспорно, что само
планирование следует спланировать, а самим процессом необходимо управлять.
Моделью стратегического развития считается процесс создания и
реализации алгоритмов действий, которые связаны во времени и в пространстве
и направлены на решение стратегически важных задач. Экономической теорией
было разработано большое количество моделей стратегического планирования,
однако в их основе лежит базовая модель Гарвардской школы бизнеса и ее
модификации Г. Стейнера и И. Ансоффа. Фундаментальные принципы создания
других моделей не изменяются, они отличаются только деталировкой.
Финансовая стратегия нацелена на обеспечение анализа денежных операций,
поддержание баланса потребления и прибыли, определение правил и средств
повышения капитала. Модель И. Ансоффа может обеспечить информационную
последовательность его этапов и связь с краткосрочным и среднесрочным
планированием.
24
Глава 2. Анализ конкурентного потенциала ПАО «Сбербанк»
2.1.Общая характеристика ПАО «Сбербанк»
ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим российским банком, а
также одним из ведущих финансовых институтов. Центральный банк РФ
считается учредителем и главным акционером ПАО «Сбербанк России».
ПАО «Сбербанк России» в качестве одного из участников рынка на
сегодняшний день находится на лидирующих позициях в банковской сфере
России.
ПАО «Сбербанк России» имеет в России 92 филиала, 10424
дополнительных офисов и примерно 4200 иных внутренних структурных
подразделений. Услугами банка пользуются более 110 млн физических лиц в 22
странах мира.
ПАО «Сбербанк России» использует следующие методы обслуживания
клиентов: в отделении банка и дистанционное обслуживание. К дистанционным
каналам обслуживания клиентов банка является «Мобильный банк», «Интернет-
банк», бесплатная телефонная линия [6, c. 66-71].
Деятельность ПАО «Сбербанк России» на государственном уровне
регулируется нормативными актами, особое место среди которых занимают
федеральные законы «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном
банке Российской Федерации (Банке России)».
Система управления ПАО «Сбербанк России» организована следующим
образом [1, с. 3-5]:
- Общее собрание акционеров;
- двухуровневая система управления с эффективным и прозрачным
разделением руководства между Наблюдательным советом, выполняющим
обязанности по общему руководству деятельностью ПАО «Сбербанк России», и
Правлением, которое представляет собой коллегиальный исполнительный орган
с возможностью делегировать членов Правления в состав Наблюдательного
совета, однако не более 0.25 % от состава Совета;