25
- ревизионная комиссия;
- независимый внешний аудит;
- многоуровневые системы, обеспечивающие управление рисками с
подотчетностью Комитету Наблюдательного совета по рискам и внутренний
контроль с подотчетностью Комитету Наблюдательного совета по аудиту.
На рисунке 3 представлена схема организационной структуры ПАО
«Сбербанк России».
Рисунок 3 Организационная структура ПАО «Сбербанк России» [10,
c. 56]
Наблюдательный совет ПАО «Сбербанк России», который избирается
акционерами и им же подотчетный, обеспечивает стратегическое руководство и
контроль деятельности исполнительных органов - Председателя Правления и
Членов Правления. Не реже одного раза в месяц проводятся заседания
Наблюдательного совета согласно полугодовым планам работы, утверждаемым
Советом.
Председатель Правления, заместители Председателя Правления и члены
Правления реализовывают текущее руководство Банком и выполняют задачи,
которые поставили перед ними Наблюдательный совет Банка и акционеры.
Сбербанк России считается одним из наиболее надежных и старых
банков, который был основан императором Николаем еще в конце XIX столетия.
В наше время этот банк считается публичным акционерным обществом, которое
26
в своей деятельности ориентирована на все типы банковской деятельности.
Штаб- квартира банка находится в Москве.
Свою деятельность банк осуществляет как с юридическими, так и с
физическими лицами. Сбербанк в настоящее время имеет большое количество
филиалов: более 14 региональных представительств на российской территории и
22 дочерних банка в государствах Европы и СНГ: Великобритании, Германии,
Турции, Украине, Беларуси, и даже США. Сотрудники Сбербанка ежегодно
обслуживают более 120 млн. человек внутри России и за ее пределами.
Банк предоставляет огромный набор банковских услуг и продуктов [5, с.
112-116]:
- депозиты;
- разнообразные кредиты как по срокам, так и целевому их назначению, и
суммам, с залогом или без него;
- считается участником жилищным программ;
- банковские карты: дебетовые, пенсионные, кредитовые;
- денежные переводы в пределах России и зарубежья;
- онлайн банкинг;
- возможность осуществления платежей всевозможного назначения;
- считается игроком на фондовом рынке (брокерские, дилерские и
транзакционные услуги);
- имеются мобильные приложения, смс-банкинг;
- имеются корпоративные программы для малого, среднего, крупного
бизнеса;
- предоставляет дополнительные услуги (аккредитивы, сдача в аренду
ячеек, розыск счетов и многое др.).
В 2018 г. чистая прибыль Группы Сбербанк РФ по МСФО увеличилась до
541,9 млрд рублей, что на 143,1 % больше показателей 2016 г. Операционные
доходы Группы до вычета резервов повысились в 2018 году на 18,7 % - до 1 697,5
млрд рублей - главным образом благодаря чистому процентному доходу и
чистому комиссионному доходу. В 2018 г. затраты на формирование резервов
27
под обесценение долговых финансовых активов уменьшились на 27,9 % - до
342,4 млрд рублей - против 475,2 млрд рублей в 2019 г. В 2018 г. операционные
расходы снизили темп роста в сравнении с прошлым годом и повысились на 8,7
% - до 677,6 млрд руб. По состоянию на конец 2018 г. Группой была проведена
переоценка офисной недвижимости, результаты которой отрицательно сказались
на операционных доходах в размере 25 млрд рублей (таблица 1) [9, c. 3-25].
Таблица 1
Отчет о прибылях и убытках ПАО Сбербанк
Показатель
2017
2018
2019
%
Чистая прибыль Группы
218,4
222,9
541,9
143,1
Операционные доходы до резервов
1318,6
1 429,8
1 697,5
18,7
Операционные расходы
598,7
623,4
677,6
8,7
Расходы от формирования резервов
под обесценение долговых финансовых
активов
290,8
475,2
342,4
-27,9
Расходы от формирования резервов
под обесценение кредитного портфеля
118
473,1
342,4
-27,6
Чистые процентные доходы Группы Сбербанк РФ за 2018 г. увеличились
на 37,9 % - до 1 362,8 млрд руб. Такой рост главным образом можно объяснить
снижением процентных расходов в условиях понижения в 2019 г. уровня
процентных ставок по привлеченным средствам. Процентные доходы Группы
Сбербанк РФ увеличились на 5.2 %, прежде всего благодаря повышению объема
работающих активов.
В период 2017-2019 гг. отмечено повышение совокупных активов банка
и в абсолютном и в относительном значении, однако снизился тем роста.
Величина совокупных активов в 2018 г. показала отрицательную
динамику в сравнении с предыдущим годом, что указывает: на снижение банком
объемов активных операций; на сужение направленности вложений денежных
средств банка.
Наибольший удельный вес в структуре активов занимают работающие
активы (работающие активы за анализируемый период в среднем составили
85%), что считается положительным, поскольку это активы, которые
обеспечивают банку получение дохода, однако с конца 2018 г. отмечено
уменьшении части работающих активов.
28
За период 2018-2019 гг. доля неработающих активов повышается; за 2019
г. понижаются работающие и неработающие активы, увеличивается темп
понижения работающих активов. Становится очевидным, что эффективность
деятельности банка снижается. Для более детальной оценки доходности
банковских активов следует определить группу активов, которая имеет
максимальную доходность. Определение доли самых доходных активов в
структуре предоставит возможность оценки деятельности банка на финансовом
рынке, другими словами позволит определить его приоритеты в процессе
формирования портфеля активов.
Еще одним компонентом, свойственным методике «Сбербанка», считают
оценку ликвидности (которая также проводится в соответствии с
рекомендациями Банка РФ). Необходимо выполнить расчет показателей
текущей и мгновенной ликвидностей. Данные приводятся в таблице 2.
Таблица 2
Показатели ликвидности ОАО «Сбербанк» РФ за период 2017-2019
г.
2017
2018
2019
Мгновенная
ликвидность
100.56%
71.32%
80.52%
Текущая
ликвидность
103.01%
72.90%
74.34%
Проведя оценку полученных значений, можно увидеть, что за все
анализируемые периоды показатели ликвидности были в норме. Что относится к
показателям мгновенной ликвидности, то с уверенностью можно утверждать,
что риск утраты ликвидности ОАО «Сбербанк» России на протяжении одного
операционного дня за рассматриваемые периоды отсутствует. А основываясь на
значениях текущей ликвидности, можно прийти к выводу, что в ближайшие 30
дней отсутствует и риск утраты ликвидности банком.
Согласно данным проведем анализ ликвидности активов ПАО «Сбербанк
России» и сделаем такие выводы:
- все показатели отвечают своим нормативным значениям. Норматив
мгновенной ликвидности повышается в динамике за 2019 г., что считается
29
положительным, поскольку данным нормативом ограничивается риск утраты
ликвидности на протяжении одного операционного дня. В 2016 и 2017 гг.
наблюдалось снижение данного норматива. Норматив текущей ликвидности
банка за период 2017- 2018 гг. понижается, что свидетельствует о повышении
риска утраты банком ликвидности на протяжении 30-ти календарных дней.
2.2. Анализ организации деятельности и системы менеджмента ПАО
«Сбербанк»
Сбербанк представляет собой крупнейший банк РФ, а также одну из
самых крупных системообразующих компаний России. По объему капитала и
активов, по рыночным позициям, по масштабам инфраструктуры и по
финансовым итогам работы Банк в разы превосходит ближайших конкурентов.
Такая уникальная позиция на отечественном рынке предоставляет неоспоримое
конкурентное преимущество. Сбербанк гораздо эффективнее как ближайших
конкурентов, так и рынка в целом.
Банк в последние годы проводил большую работу, которая смогла
обеспечить окончательное формирование таких ключевых групп конкурентных
преимуществ [29]:
- Большая клиентская база. Банк осуществляет успешную работу с
клиентами во всех секторах (начиная с индивидуальных предпринимателей,
розничных клиентов и заканчивая крупнейшими холдингами и
транснациональными компаниями) по всем регионам России;
- Значительный масштаб операций. Сбербанк имеет бесспорными
преимущества и с позиции масштаба бизнеса (доступ к ресурсам, размер сделок,
международные рейтинги), с позиции качества и размера физической
инфраструктуры (а именно, уникальная сбытовая сеть для корпоративных и
розничных клиентов, включающая физические офисы, цифровые каналы
обслуживания, платежные терминалы и банкоматы);
- Обширный спектр финансовых услуг и продуктов. Благодаря наличию в
продуктовом составе Группы полного диапазона процедур для всех групп
30
клиентов во всех государствах пребывания, Сбербанк способен предоставить
комплексное обслуживание любого из клиентов и в России, и за границей. Также
Банк имеет уникальную возможность предоставить качественное обслуживание
одновременно и физических и юридических лиц;
- Промышленные технологии. Банк за пять лет создал прочную основу для
последующего инновационного развития — была сформирована промышленная
система по управлению рисками, консолидированная операционная функция,
значительно упорядочены системы и ИТ-процессы;
- Мощный бренд. Конкурентные преимущества Банка основываются на
доверии абсолютно всех клиентов, подкрепленным положительным клиентским
опытом и качеством обслуживания. За прошедшие пять лет бренд Сбербанка
совместно с классическими атрибутами стабильности и надежности начинает все
больше ассоциироваться с и инновационностью и современными технологиями,
становится гарантией успеха Группы;
- Международное присутствие. Сбербанк в последнее время
значительно расширил международное присутствие и действительно стал
международной группой. Присутствие в 22 государствах мира позволяет ему
тиражировать внутри Группы наилучшие практики и технологии, осуществлять
диверсификацию рисков, расширять интернациональную команду сотрудников,
укреплять на международных рынках свой бренд;
- Управленческие технологии и коллектив. Коллектив Группы за пять
лет существенно обновился, закрепил свои навыки, приобрел уникальный опыт
глубокой трансформации. Также Банком уделяется большое внимание
выработке и масштабному тиражированию передовых управленческих
технологий: к примеру, формированию функции по работе с сотрудниками,
увеличению эффективности управления протекающей деятельностью,
внедрению инструментов ПСС (Производственной системы Сбербанка).
И все же в сегодняшней работе Банка имеются некоторые проблемы, без
решения которых нельзя говорить об абсолютной реализации его потенциальных
возможностях развития. Такими проблемами считаются:
31
- необходимость увеличения эффективности применения самого важного
конкурентного преимущества Банка, заключающегося в клиентской базе и
знаниях о клиентах. Главным образом это связано с системами сбора и
сохранения информации о клиентах, которые необходимо усовершенствовать,
необходимостью во внедрении инновационных инструментов анализа данных
клиента и развитием компетенций применения имеющейся информации для
создания адресного предложения любому из клиентов. Помимо этого, имеется
значительный резерв, в особенности в корпоративном бизнесе для увеличения
качества построения работы с клиентами, развития навыков продаж, построения
действенной системы регулярного менеджмента. Это проявляется в невысоком
уровне перекрестных продаж, в недостаточной доле клиентских затратах на
финансовые услуги, в небольшом количестве продаваемых услуг и продуктов на
каждого клиента;
- Ограниченная масштабируемость и надежность систем и процессов.
Неоднородная, сложная, в недостаточной степени надежная и масштабируемая
ИТ-архитектура послужить причиной повторяющихся сбоев при обслуживании
клиентов, что может привести к репутационным рискам, снижению уровня
клиентского доверия к безналичным расчетам в целом и в частности к Банку.
Существует потенциал для уменьшения временного промежутка между
разработкой продукта и его выводом на рынок, что предоставит Банку
возможность своевременного реагирования на быстро изменяющиеся
потребности клиентов;
- Недостаточный уровень зрелости управленческих процессов и
систем.
Для управления банковской группой рассматриваемого масштаба и
сложности необходима зрелая система управления и управленческих процессов,
механизмов предельно эффективного приобретения синергического эффекта от
совместного функционирования всех направлений бизнеса. Потребуется
последующее развитие системы управленческой отчетности, системы
управления процессами, управления проектной деятельностью, системы
32
распределения капитала, ресурсного планирования. Также требуются развитие
корпоративной культуры и дальнейшее усовершенствование системы
управления.
Существование серьезных резервов в увеличении эффективности
системы управления расходами. Банку не удалось в полной степени реализовать
все свои цели в сфере финансовой эффективности его работы. Банк видит
большие возможности для наиболее эффективного управления своими
затратами.
При среднесрочном потенциале развития рынка, в условиях кризисных
явлений, складывающихся на финансовых рынках в последнее время и текущей
обстановки внутри Банка, перед Банком встают некоторые принципиальные
вызовы и угрозы, которыми считаются:
- макроэкономическая ситуация, прежде всего разворачивающийся
финансовый кризис, риск повышения кредитных рисков по степени снижения
темпов экономического роста, недостаток ликвидности в экономике. В таких
условиях работа, связанная с усовершенствованием системы управления
рисками, процедур и механизмов взыскания проблемной задолженности
становится приоритетной и имеет особую значимость;
- Повышение конкуренции на отечественном финансовом рынке, что
связано с появлением на рынке зарубежных банков, которые в результате
принесли с собой более совершенные и новые методы работы, а также с
процессами по консолидации рынка, которые неминуемо ускорятся вследствие
финансового кризиса. В нынешнем состоянии Банк не может эффективно
противостоять более интенсивной конкуренции, на что указывает существенная
утрата доли рынка в рознице за 2004 — 2007 г. и невысокие показатели его
работы в Москве. Банку необходимо использовать «конкурентную передышку»,
формируемую финансовым кризисом для кардинального преломления этих
тенденций в среднесрочной перспективе;
- Долгосрочная тенденция на снижение рентабельности операций на
отечественном рынке, касается структурной нехватки пассивов в банковском
33
сегменте и конкурентной динамики на рынках некоторых банковских продуктов
(к примеру, автокредитование, кредитование крупных юридических лиц,
кредиты в пунктах продаж в рознице). Данный факторы обуславливают
значимость неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость во
всестороннем усовершенствовании качества продуктового предложения и
работы с клиентами, взвешенной стратегии по ценообразованию;
- Риск опережающего повышения расходов в отношении доходов Банка,
который вызван невысокой производительностью труда, ограниченной
масштабируемостью систем Банка в условиях прогнозного повышения объемов
бизнеса и возможного опережающего увеличения стоимости рабочей силы,
считающейся основной частью его непроцентных затрат.
Сегодня Банку необходимо решить принципиальный вопрос, связанный
с выбором пути дальнейшего развития. Сценарием «инерционного развития»
предполагается сохранение принципиальных компонентов сложившейся модели
деятельности Банка и их сравнительно небольшую корректировку и настройку
согласно с рыночной ситуации. Привлекательными сторонами этого сценария
считаются: простота реализации, большая степень преемственности, понятность
для персонала Банка. Причем этот сценарий развития не позволяет Сбербанку в
полной степени избавится от недостатков в своей работе. Также он не дает
ясного ответа на вызовы, с которыми Банку приходится сегодня сталкиваться.
Вследствие чего в среднесрочном будущем можно ожидать закрепления
негативных тенденций в динамике изменения его относительных финансовых
показателях и рыночных долей. Также «Инерционный» сценарий имеет
некоторые серьезные риски, связанные прежде всего с недостаточно
масштабируемыми и эффективными системами управления рисками и
вероятностью повышения расходов темпами, которые опережают темпы
увеличения доходов. Банк при этом сможет развиваться без значительной
перестройки своей деятельности, стабилизировать в активах банковской
системы свою долю на уровне 20 — 25 %, а также обеспечить поддержку
эффективности работы на уровне немного ниже среднерыночной [24, с. 2-13].
34
Впрочем, сегодняшние конкурентные позиции Банка на рынке и его
возможности развития совместно со структурно привлекательными
особенностями отечественного рынка банковских услуг дают возможность
сказать о том, что при осуществлении сценария «модернизации» могут
произойти крайне динамичные повышение и развитие, которые будут опережать
показатели банковской системы в общем. А именно, имеется существенный
потенциал укрепления конкурентных позиций Банка и на розничном и на
корпоративном рынке благодаря более интенсивной клиентской работе и
расширению охвата клиентской базы. Также Банк имеет огромные возможности
в сфере увеличения эффективности работы и формирования конкурентных
преимуществ благодаря масштабу операций, что предоставить Банку
возможность обеспечения устойчивых долгосрочных конкурентных позиций на
отечественном рынке и приступить к трансформации из крупного
государственного финансового института в один из ведущих мировых банков.
Сегодняшнее состояние отечественного финансового рынка, с одной
стороны, предрасполагает к предпочтению сценария «модернизации», так как
для Сбербанка в сравнении с остальными конкурентами имеется большее «окно
возможностей». А с другой стороны, набирающие темпы процессы
консолидации рынка на протяжении ближайших 2 — 4 лет приведут к
основательному укреплению конкурентов Банка, что определяет необходимость
в выработке решения о пути развития Банка уже сейчас, так как задержка с
выработкой решения о модернизации потребует в последующем гораздо
большего объема затрат и усилий.
Невзирая на риски, которые связаны с глубокой перестройкой
деятельности Банка, сценарий «модернизации» считается самым оптимальным
вариантом развития. Исключительно в рамках данного сценария может
обеспечиваться надежная основа для устойчивого развития Банка и можно
избежать серьезных рисков. Исключительно в данном сценарии можно в полной
степени реализовать его потенциал как одной из немногочисленных
отечественных не сырьевых компаний, которые способны играть существенную