62
5. составление и ведение банка задач, испытаний, анкет и иного
инструментария по оценке качества образования с методическими
указаниями.
Объектами мониторинга выступают работа по осуществлению
программы развития МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ», ее эффективность.
Предметами мониторинга обозначаются как самостоятельные субъекты
учебного процесса (ученик, коалиция, преподаватель, родитель и т.д.), так и
многообразные процессы, степени образования, организации,
самостоятельные ориентации деятельности в рамках осуществления
программы развития.
Целью мониторинга является информационное обеспечение
осуществления совершенствования управления качеством образования в
МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ», создание информативной пользовательской
базы, непременной для проведения исследования и прогноза дальнейшего
формирования, наблюдение за динамикой изменения качества
предоставляемых услуг, производительности администрирования качеством
дополнительного образования.
В процессе мониторинга находят решение следующие задачи:
1. собрание и аккумулирование фактического материала о делах,
происходящих в муниципальном образовательном учреждении,
2. обнаружение перемен, протекающих в учебном процессе, во
время, а также причин, порождающих эти изменения, для выявления и
передачи положительного навыка достижения эффекта,
3. реализацию непродолжительного прогнозирования
формирования новаторских течений,
4. имплантация в педагогическую работу передовых на
сегодняшний день технологий беспристрастной оценки учебных и
воспитательных достижений,
63
5. анализ результативности и всесторонности исполнения
методического оснащения учебно-воспитательного процесса.
Мониторинг оценки качества образования подразумевает:
1. оценку степени персональных учебных достижений учащихся в
МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ»;
2. оценку уровня здоровья учеников и уровня воздействия на
здоровье окружающей обстановки в учебном заведении;
3. оценку уровня социализации учащихся в муниципальном
учреждении;
4. оценку качества образовательной системы, в том числе и
доступность дополнительного образования с учетом реальных нужд
учащихся и их родителей;
5. оценку довольства клиентов и потребителей образовательных
услуг итогами полученного образования и условиями обучения в МАОУ
ДОД «Троицкая ДХШ»;
6. оценку результативности регулирования качеством образования и
формированием образовательной системы художественной школы.
Формы мониторинга:
а) самооценка своей деятельности на уровне преподавателя
дополнительного образования, ученика, управляющего;
б) внутренняя оценка деятельности отделов учреждения;
в) внешнее оценивание функционирования свободными
специалистами, потребителями образовательных услуг, а также местной
администрацией.
Контроль над исполнением Программы развития МАОУ ДОД
«Троицкая ДХШ» будет осуществляется директором и Советом школы.
Проведение мониторинга по основным направлениям Программы
осуществляется заместителем директора.
64
Разработка «Корпоративного этического кодекса МАОУ ДОД
«Троицкая ДХШ».
Кодексы корпоративной этики могут быть трех типов.
1. Профессиональный. Описывает профессиональные этические
дилеммы, нормы и стандарты поведения. Такой кодекс адресован всем
сотрудникам, имеет большой объем, написан профессиональным языком.
2. Декларативный. Описывает идеологию компании и общие
правила поведения. Адресован всем сотрудникам, написан простым
понятным языком, имеет небольшой объем.
3. Развернутый. Описывает политику в отношении ключевых групп,
регламентирует поведение сотрудников, иногда содержит идеологическую
часть. Адресован преимущественно менеджменту, написан с употреблением
специальной терминологии, имеет большой объем.
Этический кодекс описывает систему общих ценностей и правил этики
организации, которых должны придерживаться ее работники. Кодекс
действует наряду с административно-правовым порядком, но в отличие от
него не имеет юридической силы, а выступает в роли так называемого
морального контракта между предприятием и сотрудниками. Этический
кодекс выполняет три основные функции:
1. Формирование доверия к учреждению со стороны референтных
внешних групп (описание политики по отношению к клиентам, поставщикам,
подрядчикам).
2. Регламентация поведения персонала в сложных этических
ситуациях (регламентация приоритетов во взаимодействии со значимыми
внешними группами, определение порядка принятия решений в сложных
этических ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения).
3. Развитие корпоративной культуры. Этический кодекс может
обеспечить доведение ценностей организации до всех сотрудников,
ориентировать их на единые корпоративные ценности и тем самым повышать
65
корпоративную идентичность; с помощью кодекса задаются определенные
модели поведения и единые стандарты отношений и совместной
деятельности.
Как правило, кодексы содержат две части:
1. идеологическую (миссия, цели, ценности);
2. нормативную (стандарты рабочего поведения)
Для МОАУ ДОД «Троицкая ДХШ» рекомендуется разработать
декларативный «Кодекс корпоративной этики».
Этапы создания рабочего документа, описывающего этику и поведение
как внутри компании, так и в контакте с клиентами, могут состоять из:
Этап 1. Выбор и назначение ответственного за разработку этического
кодекса (проведен автором при написании ВКР).
Лицо, занимающееся разработкой главного документа компании,
должно понимать пользу, важность и необходимость этого руководства для
компании в целом. При этом сотрудник должен занимать ТОПовую
должность внутри компании, что дает ему возможность организации
составления миссии, гимна, описания внутрифирменных ценностей и норм
поведения в отношениях с заказчиками и клиентами.
Этап 2. Формирование творческой группы. Привлечение к созданию
документа сотрудников из разных отделов и подразделений (проведен
автором при написании ВКР).
Иначе кодекс чести и этики, составленный одним заинтересованным
лицом или группой лиц, может грешить однобоким подходом и не содержать
важные пункты, описывающие правила и нормы поведения других
сотрудников подразделений.
Этап 3. Формирование и разработка документа. Творческая группа
собирает и объединяет различные мнения. Каждому руководителю важно
услышать предложения сотрудников и внести важные изменения в текст
66
кодекса, дополнив его теми пунктами, которые не противоречат внутренней
политике компании (планируемый этап).
Этап 4. Объяснения всем сотрудникам коллектива важности и
необходимости внедрения главного документа компании, создание условий
для того, чтобы «мертвый» документ «ожил» (планируемый этап).
Внедрение этического корпоративного кодекса в муниципальном
учреждении.
Потому как этический кодекс организации инструмент в достаточной
мере новый для экономики Российской Федерации и системы
муниципального управления в частности, существует актуальная задача не
только его создать, но и подговорить общественный организационный разум
пользоваться им. Каждая муниципальная организация решает вопрос
«разморозки» и внедрения этого организационного документа по-своему.
Какие-то учреждения в ходе регулярных совместных тренингов для
линейного персонала подсоединяет к системе организации небольшие блоки
по воспитанию корпоративной культуры и прививанию ценностей
муниципальных служащих. В других организациях такой кодекс
корпоративного поведения обязателен для самостоятельного изучения
каждым новым сотрудником на этапе вступления в назначенную должность.
Какие-то учреждения практикуют внутренний PR, запуская этическую
тематику в разнообразные деловые корпоративные игры, совещания и
периодический праздники.
Одним из самых лучших способов внедрение корпоративного кодекса в
учреждении считается общее обсуждение его пунктов в форме диалога и
обсуждения в рамках всей организации. Именно в такой непринужденной
форме происходит длительный и сложный процесс формирования
соответствия собственных индивидуальных и корпоративных норм
этического поведения всего учреждения. Оптимальной формой внедрения
корпоративного кодекса этического поведения являются интерактивные
67
семинары с обратной связью, главной задачей таких мероприятий является
информирование сотрудников организации и сбор ожиданий от них. Это
помогает администрации избежать саботажа и внутреннего сопротивления
сотрудников учреждения при внедрении чуждых их внутреннему
воспитанию, образованию систем новых ценностей, прививаемых высшим
руководством.
3.2 Влияние изменений на эффективность функционирования
МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ»
Пропаганда научных представлений об организационной культуре и
путях ее формирования может стать эффективным инструментом улучшения
работы образовательных учреждений.
После проведенного анализа организационно-педагогической культуры
в МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ» и для выявления системообразующих
положений для ее изменения, необходимо понять как те или иные
преобразования повлияют на эффективность работы учреждения.
В данной работе мы выяснили, что МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ»
нуждается не столько в формировании, сколько в осознанном управлении и
поддержке существующей организационно-педагогической культуры с
привнесением необходимых изменений.
Поэтому управление оргкультурой на этом этапе будет состоять из:
1. укрепление существующих традиций, культивирование истории
школы, чествование ветеранов и заслуженных работников;
2. разработки внутренних документов, закрепляющих ценности и
нормы поведения (Программа развития образовательного учреждения,
Корпоративный этический кодекс МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ»);
3. укрепления ценностей путем обучения и тренинга;
4. мотивация сотрудников для укрепления корпоративных
ценностей и норм поведения.
68
Ожидаемые изменения в эффективности работы МАОУ ДОД
«Троицкая ДХШ» исходят из устранения слабых мест в деятельности
учреждения и появления новых сильных сторон при осуществлении всех
составляющих разработанной миссии.
1. В организационно-педагогической культуре и системе
управления.
Результатом проведенных изменений должно стать укрепление
существующей организационной культуры и контролируемое направление
изменений в необходимое русло. Это приведет к оптимизации системы
управления всего учреждения и как результат к повышению эффективности
деятельности МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ». В школе будет действовать
обновленная система управления, разработанная с учетом современного
законодательства и тенденций развития управленческой науки. Система
мониторинга станет неотъемлемой основой управления развитием школы.
2. В области программного обеспечения.
Программное обеспечение станет более разнообразным. Учитывая
социальный заказ и муниципальное задание, а также Требования по
оформлению и содержанию программ, будет произведено дополнение
существующих базовых программ новыми, инновационными и с
применением разнообразных форм и методов работы.
3. В области информационно-методического обеспечения.
Планируемый результат - разработка и внедрение механизмов
информационного обеспечения процессов функционирования и развития
МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ», ориентированных на повышение
информационной культуры педагогов и обучающихся. Ожидается
повышение уровня научно-методического обеспечения профессиональной
деятельности педагогов.
4. В области кадрового обеспечения.
69
Большая часть педагогического коллектива будет иметь опыт
предъявления собственного опыта на профессиональных мероприятиях (на
семинарах, научно-практических конференциях, профессиональных
конкурсах, в методических, психолого-педагогических изданиях, в том числе
электронных и т.д.). Переквалификация некоторых сотрудников в педагогов
дополнительного образования детей. «Омоложение» педагогического
состава. Педагогический коллектив МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ» будет
работать по инновационным образовательным технологиям.
5. В контингенте обучающихся.
Ожидается создание условий для обеспечения каждому обучающемуся
реализации индивидуального образовательного маршрута, а также углублённого
изучения отдельных предметов, что должно привлечь детей старшего школьного
возраста, выбравших дальнейшее обучение в профильных училищах и ВУЗах.
Родители обучающихся (законных представителей) будут включены в различные
формы активного взаимодействия со школой (через участие в решении текущих
проблем, участие в общешкольных мероприятиях и т.д.).
6. В области материально-технического обеспечения.
Капитальный ремонт будет способствовать созданию позитивных
условий для обучения детей и работы персонала, росту комфортности
субъектов образовательного процесса. Планируется открытие новых классов
с применением современных компьютерных цифровых технологий (класс 3D
лепки, анимационный класс).
70
Заключение
В данной выпускной квалификационной работе был разобран
актуальный вопрос анализа и совершенствования организационно-
педагогической культуры муниципального автономного образовательного
учреждения дополнительного образования детей городского округа Троицк в
городе Москве «Троицкая детская художественная школа».
В современном мире понятие «организационной культуры» в
достаточной мере обширно употребляется для коммерческих предприятий.
Для муниципальных учреждений понятие «организационная культура» не
отработано, хотя и играет важное значение для такого типа организаций,
являющихся неотъемлемой частью административного управления отдельно
взятой территориальной единицы (городского округа Троицк в городе
Москве) и играющих большую роль в выполнении местного социального
заказа.
В данной работе детальным образом рассмотрено понятие
«организационная культура», определено ее содержание и структура,
отдельно рассмотрены вопросы ее развития, изменения и управления.
Организационная культура педагогических работников
муниципальных образований – необходимый набор приемов и
основополагающих правил решения проблем обучения, воспитания и работы,
правил, оправдавших себя в прошлом и утвердивших свою злободневность.
Эти принципы и методы выступают в роли отправной точки в предпочтении
педагогами дополнительного образования наилучшего метода воздействия,
исследования и принятия решений. Сотрудники МАОУ ДОД «Троицкая
ДХШ» не задумываются о смысле этих правил, они оценивают их как
изначально справедливые и правильные.
В центре организационно-педагогической культуры, без сомнения,
стоят ценности, на базе которых складываются нормы и правила поведения в
71
МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ». Как раз ценности, разделяемые и
объявляемые в наибольшей степени авторитетными сотрудниками, зачастую
становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность
сотрудников образовательного учреждения, формируется единство взглядов
и действий, а, следовательно, поддерживается достижение поставленных
перед организацией целей.
Муниципальное учреждение дополнительного образования детей – это
сложный живой организм, фундаментом жизненного потенциала которого
является организационно-педагогическая культура: то, ради чего люди стали
педагогическими работниками; то, как формируются рабочие и личные
отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни
руководителя художественной школы и кроме того местной администрации
они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из
того, что относится к ценностям и нормам. Организационная культура не так
прямо выражается на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно
говорить о том, что художественная школа имеет «душу», то этим духом
является организационно-педагогическая культура.
Основной акцент в работе сделан на проблеме оценки, формирования и
целенаправленного управления организационной культурой, сложность
которого обусловлена широтой и многофакторностью самого этого понятия.
На базе выделенных факторов оценки и их глобальных приоритетов
были разработаны несколько анкет для оценивания организационной
культуры служащих учреждения. Помимо анкет, для получения более
точного результата, были дополнительно применены такие методы как
наблюдение, анализ документов, тестирование, личная беседа.
На основе проведенного исследования можно сделать вывод:
сотрудники, и особенно педагоги МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ» – люди
достойные, доброжелательные, настоящие труженики. Проведенный анализ
показывает, что необходимо продолжить разработку и вводить в действие