13
Рис. 1.2 – Модель системы стимулирования труда персонала
Эффективная система стимулирования персонала в современной
интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального
стимулирования сотрудников, которая включает в себя:
Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);
Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);
Систему нематериальной мотивации.
Система прямой материальной мотивации
Прямая материальная мотивация есть ни что иное, как система оплаты
труда. В большинстве случаев, деньги - именно та ценность, ради которой
человек устраивается на работу. На сегодняшний день более эффективным
инструментом, позволяющим повысить эффективность и продуктивность
труда наемных сотрудников, является именно материальная мотивация, если
сравнивать ее с другими методами. Но с другой стороны, он неизбежно влечет
за собой дополнительные расходы. Поэтому руководителю необходимо уметь
Определение миссии и цели организации
Распределение функций
подразделений и конкретизации задач
Структурирование
организации
Задание общих рамок ССиМТ
Оценка ограничений
Определение
показателей
оценки труда
Оценка ССиМТ
Требования к
персоналу
подразделения
ССиМТ подразделения и ее индивидуализация
Вознаграждение
Трудовая деятельность
Оценка
персонала
Результаты труда
14
правильно мотивировать сотрудников материально с наименьшими затратами
[22, c. 99].
При рассмотрении подходов ученых к определению категории
«заработная плата¬, можно выделить два основных подхода:
1) заработная плата как основная форма распределения по труду (А. К.
Саакян, З. А. Капелюк). С этой позиции заработная плата – доход работника,
формирующийся из количества и качества приложенного труда;
2) заработная плата как денежное выражение стоимости рабочей силы
(Владимирова Л. П., Егоршин А. П.).
Таким образом, заработная плата – доход работника, обеспечивающий
воспроизводство его рабочей силы, являющийся основной частью средств
трудящихся, и зависящий от конкретного вклада в производственную
деятельность [16, c. 191].
Оплата труда занимает важное место как в структуре доходов наемных
работников, так и в системе стимулирования персонала организации.
По мнению С.А. Шапиро, заработная плата будет стимулирующим
фактором в случаях, если
она связана с результатами выполненной работы (является сдельной);
работник не сталкивается с более весомыми отрицательными
явлениями, чем преимущества заработной платы (негативная оценка
окружающих, физические перегрузки);
заработная плата тесно связана во времени с произведенной работой
(отсутствуют длительные временные промежутки между выполнением
работы и оплатой труда);
заработная плата влияет на увеличение доходов работника не
символически, а реально [12, c. 98].
Основной задачей организации системы оплаты труда в организации
является дифференциация размеров заработной платы. С одной стороны, она
должна стимулировать работников к эффективному труду, с другой стороны,
15
быть экономически оправданной с точки зрения ценности результатов
их труда [11, c. 133]. Необходимо отметить, что с 2009 г. в России отмечается
снижение стоимости трудовых ресурсов, которое усугубляет кризисное
состояние рынка труда [8, c. 1147].
С нравственной позиции заработная плата является неким социальным
лифтом, который призван повышать социальный статус работника. В этом
случае цена труда рассматривается как способ удовлетворения духовных и
культурных потребностей.
Заработная плата должна быть высокой, чтобы стимулировать спрос на
рынке труда, но она не должна быть чрезмерно большой, чтобы спрос не
превысил возможности производства, что повлечет рост безработицы, цен и
увеличит инфляцию в стране.
Чтобы внедрить в бизнесе системы материальной мотивации персонала,
нужно выполнить 3 важных задачи:
1. Провести мониторинг заработных плат сотрудников других
компаний на аналогичных должностях. Уровень оплаты труда должен быть,
как минимум, не ниже среднерыночного.
2. Определить эффективность работы персонала на текущий момент,
выявить, насколько она удовлетворяет руководство, и имеются ли вообще
перспективы её повышения.
3. Сформировать такие инструменты материальной мотивации,
которые оптимально сочетали бы в себе интересы персонала и интересы
компании. Важно помнить, что доходы организации зависят именно от
сотрудников [23, c. 131].
Одна и та же система материальной мотивации персонала не может
применяться ко всем сотрудникам. Поэтому правильным будет выделить
несколько категорий сотрудников с разной системой оплаты труда:
обслуживающий персонал, не работающий с клиентами; обслуживающий
персонал, работающий с клиентами; сотрудники, занимающиеся продажами;
руководители отделов продаж.
16
При таком ранжировании сотрудников система оплаты труда будет
выгодной как для персонала, так и для компании.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.
Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые
сотруднику компании в зависимости от уровня его должности,
профессионализма, авторитета и т.п.
Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты,
предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по
инициативе компании.
Обязательные выплаты: оплачиваемые больничные и отпуска;
отчисления в пенсионный фонд; выплаты по обязательному медицинскому
страхованию [9, c. 104].
По своей воле организация может предоставлять специалистам:
дополнительное медицинское страхование; медицинское обслуживание
членам семьи или самому сотруднику после выхода на пенсию; страхование
жизни; оплату повышения квалификации; доставку до места работы
служебным транспортом; обеды за счёт компании; посещение фитнес-залов и
т. д.
Эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной
системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся
компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации
и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими
работодателями [33, c. 203].
Нематериальная мотивация персонала необходима для успешной
деятельности любого предприятия. Успех компании держится в первую
очередь на командной работе всех сотрудников, которые готовы вкладываться
в развитие и успешность дела как морально, так и физически. Нематериальное
стимулирование персонала к успешной работе способно принести более
17
позитивные результаты, чем иные действия, которые направлены на
материальную заинтересованность сотрудников [6, c. 491].
Чтобы методы нематериальной мотивации давали видимый результат,
необходимо при их разработке учитывать следующие рекомендации:
1. Нужно выбирать такие способы мотивации, которые не
выбиваются из общей концепции развития предприятия.
2. Не только работники отделов, приносящих компании основной
процент прибыли, но и менее заметные и «стратегически важные¬ сотрудники
имеют право на поощрение, если они выполняют свою работу качественно и
добросовестно.
3. Программа поощрения разрабатывается с учетом того уровня
развития, которого достигла компания. Пока ее штат невелик, даже простая
похвала из уст начальника является неплохим стимулом. Но в дальнейшем
придется придумывать что-то более масштабное - например, конкурсы, по
итогам которых достижения победителей признаются публично.
4. Также важно помнить о потребностях конкретных работников.
Методы мотивации для разных отделов (категорий) могут быть разными.
Кого-то из подчиненных воодушевит перспектива участия в программе
наставничества, а кто-то оценит компенсацию расходов на связь и офисные
обеды.
5. Программа должна быть достаточно разнообразной, чтобы
сотрудники не теряли к ней интерес и стремились к завоеванию очередных
наград [27, c. 15].
К традиционным методам поощрения персонала можно отнести:
Устраиваемые раз в квартал мероприятия, на которых происходит
признание заслуг отдельных работников, поощряется лучший отдел, а также
проводятся тренинги с участием приглашенных специалистов;
Проведение конкурсов профессионального мастерства среди
работников;
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе
18
Возможность заниматься любимым делом;
Возможность карьерного роста и развития
Чествования сотрудников, приуроченные к свадьбам, рождениям детей
или дням рождения;
Командировки с целью представления компании на каком-либо
мероприятии (например, на промышленной выставке) торжественное
награждение отличившихся сотрудников;
Размещение в корпоративном периодическом издании благодарностей
от коллег;
Скидки от партнеров (на путевку, абонемент в фитнес-центр, страховой
полис) и т.д. [25, c. 123].
Введение способов нематериального стимулирования оказывает
сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия
предприятию не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов
нематериального стимулирования - одна из важнейших задач любой
организации, независимо от её масштабов.
Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее
значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом,
можно сделать вывод о том, как важно наличие справедливой и логично
построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении
такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулирования
должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для
различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и
иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую
структуру системы и, конечно же, поддерживая стратегию и цели компании.
Важно понять, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту
схему, которая является для компании своевременной, необходимой и
особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация - это тонкий инструмент,
и неправильно внедренная система может во много раз превзойти возможный
положительный эффект.
19
Кризисные явления в экономике последних лет накладывают свой
отпечаток на все тенденции в области кадрового менеджмента и особенно
заметны в сфере мотивации труда. Необходимо искать оригинальные
варианты стимулирования работников.
1.3 Анализ систем стимулирования, применяемых на отечественных и
зарубежных предприятиях
Анализ систем стимулирования основан на экономической
эффективности мотивации персонала. Однако, рассчитать экономическую
эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за
сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося
следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что
таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за
отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов,
лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим
показатели для анализа системы стимулирования персонала, приведенные в
таблице 1.1, обычно носят косвенный характер [26, c. 136].
Таблица 1.1
Основные показатели для анализа системы стимулирования труда
Показатель
Формула расчета
Производительность труда
ПТ = Q / Чс.сп.,
где Q - объем работы;
Чс.сп. - среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения
Коп. = Тп.т. / Тз.п.,
Где Тп.т. - темпы роста производительности труда;
Тз.п. - темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в %
себестоимости продукции
%з.п. = Фз.п. / С %з.п. = Фз.п. / З,
Где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.;
С - себестоимость продукции, руб.
З - совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость
ЗЕ = Фз.п. / В,
Где Фз.п. - фонд заработной платы, руб.;
В - выручка от реализации продукции, руб.
20
Первый подход для анализа системы стимулирования основан на
анализе отклонения фактических затрат на стимулирование сотрудников от
плановых (актуален для плановой экономики). Российский исследователь
оценки эффективности системы стимулирования персонала на предприятии в
рамках первого «план-фактного¬ подхода Гиляровская Л.Т. предложила
проводить «анализ материального стимулирования труда¬ используя
факторный анализ отклонения фактических показателей от «нормативов
заработной платы на рубль нормативно-чистой продукции¬. Аналогичного
принципа оценки придерживаются Журлов А.Н., дополнивший анализ
расчетом группы факторов («совершенствование организации труда¬,
«изменение объема¬, «структура производства¬), а также Ендовицкий Д.А. и
Вострикова Л.А., предложившие комплексную методику разработки системы
стимулирования персонала, включающую её оценку и доработку с помощью:
1) факторного анализа («изучение и количественное измерение
влияния факторов на изменение величины вознаграждения персонала¬);
2) анализа рисков («связанных с невыполнением финансовых
обязательств перед персоналом и с риском неправильно выбранной
(неэффективной) модели вознаграждения персонала, вступившей в
противоречие с бизнес-стратегией организации¬);
3) «сравнительного анализа и изучения прогрессивных форм
вознаграждения персонала, способствующих разработке стратегии мотивации
персонала¬;
4) «анализа и оценки эффективности видов вознаграждения и их
влияния на конечные результаты деятельности организации¬;
5) «определения оптимального размера средств на
вознаграждение исходя из планируемой результативности хозяйственной
деятельности организации¬.
В условиях постоянно меняющейся рыночной среды планирование
показателей систем стимулирования на предприятиях является не целью
процесса стимулирования персонала, а инструментом оценки эффективности
21
системы планирования предприятия, что не позволяет отнести данный подход
к актуальным на сегодняшний день направлениям оценки эффективности
стимулирования персонала [17, c. 14].
Второй предполагает экономическую оценку работы предприятия до
внедрения системы стимулирования и после ее внедрения.
Второй подход к оценке эффективности стимулирования персонала на
предприятии основывается на экономическом анализе работы предприятия,
характеризуемой различными экономическими показателями, в том числе
связанными с затратами на стимулирование. При этом оценка проводится на
основании анализа работы организации до и после внедрения системы
стимулирования персонала. Исследователи Н.Н. Терещенко и Е.В. Титова [18,
c. 838] проводят оценку стимулирования труда в торговых организациях,
рассчитывая группу показателей, характеризующих, с одной стороны, работу
предприятия, с другой стороны, удовлетворенность работников.
Авторы не предлагают механизм интеграции большого перечня
показателей и критериев оценки эффективности в единую систему
стимулирования, когда после получения конкретных значений часть
показателей, будет характеризовать систему стимулирования труда
положительно, а часть - отрицательно. Данный подход к оценке
эффективности стимулирования персонала предприятий обладает
существенным достоинством, так как он основан на сопоставлении
эффективной работы предприятия с функционированием системы
стимулирования труда. Фактически он акцентирует внимание на основной
задаче системы стимулирования персонала: способствовать улучшению
работы всего предприятия. Однако наряду с очевидным преимуществом
необходимо отметить определённый недостаток данного подхода. Он связан
со сложностью определения набора коэффициентов, характеризующих работу
предприятия, что не позволяет проводить однозначную оценку эффективности
стимулирования персонала.
22
Третий подходом к оценке эффективности системы стимулирования
можно назвать предложенный исследователями принцип эффективного
распределения ресурсов в экономических системах, предложенный В. Парето
(оптимальное состояние рынка по Парето). Оценка проводится исходя из того,
что «эффективным выбором считается ситуация, когда невозможно улучшить
положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение
любого другого¬ [15, c. 38]. Однако описываемый подход методически не
проработан, что усложняет его практическое применение в работе
предприятий.
Четвертый подход к оценке эффективности стимулирования персонала
на предприятии основан на понятии «экономическая эффективность¬, как
«результативность экономической деятельности, экономических программ и
мероприятий, характеризуемой отношением (или сопоставлением)
полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов,
ресурсов, обусловившим получение этого результата¬. При этом под
экономическим эффектом, чаще всего, исследователи рассматривают такие
показатели, как «прибыль¬, «продажи¬, «товарооборот¬, а под затратами,
такие показатели, как «ФОТ¬ и «общий объем стимулирующих выплат¬. Так,
А.Я. Кибанов [14, c. 169] предлагает проводить оценку эффективности на
основе показателя «рентабельность стимулирования персонала¬.
Исследователи Ю.Г. Грибин и К.Ю. Королевский также предлагают
определять эффективность системы стимулирования труда «на основе
сопоставления экономического эффекта полученного их реализации с
необходимыми для этого материальными затратами¬. Авторами предлагается
экономическая оценка нескольких вариантов экономических эффектов,
получаемых в результате «совершенствования системы стимулирования¬.
Данный подход к оценке эффективности стимулирования труда,
основанный на понятии «экономическая эффективность¬, с нашей точки
зрения, является наиболее результативным в рыночных условиях,
характеризуемых жесткой конкурентной средой и ограниченностью ресурсов,